14
ИС должна обеспечивать выполнение следующих функций взаимодействия с
внешними автоматизированными системами:
формирования по установленным правилам информации,
необходимой для передачи во внешние автоматизированные системы;
передачи подготовленной информации во внешние
автоматизированные системы;
регистрации в электронных журналах факта передачи информации во
внешние автоматизированные системы с указанием даты и времени передачи;
приема от внешних автоматизированных систем информации,
используемой при тарификации и расчетах;
проверка корректности информации, полученной от внешних
автоматизированных систем, включающей настройку критериев достоверности,
полноты, наличия дублирования и противоречивости информации и ее
регистрация.
Проектируемую ИС можно разбить на отдельные составляющие
подсистемы, функции которой заключаются в следующем:
представление аутентификации и доступа для зарегистрированного
пользователя;
поддержка формы оформления проекта;
обработка введенной информации и запись ее в базу данных ИС.
выгрузка данных по проектам;
возможность промежуточного контроля выполнения проектов;
возможность формирования отчетов с характеристикой загруженности
каждого исполнителя (удаленного работника);
предварительный просмотр экспортируемых и импортируемых
файлов.
Таким образом, предметом исследования является деятельность компании по
управлению проектами, а объектом – управление проектами в компании.
1.1.3 Теоретическая и методологическая основа исследования
Среди общераспространенных проблем процесса разработки ПО
встречаются следующие:
15
изменение требований непосредственно в процессе разработки;
нечеткое распределение ответственности за выполняемую работу и ее
результат;
наличие непрерывного потока мелких, «быстрых», наваливающихся
требований, отвлекающих разработчиков и менеджеров от основного направления
работ;
как следствие, срыв сроков, раздувание бюджетов, потеря качества.
Для решения задачи успешной организации процесса разработки ПО была
создана гибкая методология разработки проектов. Гибкость проекта можно
определить следующим образом: способность одновременно создавать и отвечать
на изменения, создавая прибыль в сложных экономических условиях. Гибкость -
это способность балансировать между хаосом и стабильностью[4].
Принципы, методы, модели и процессы гибкого проектного управления
получили свое развитие в отрасли высоко-технологических проектов, связанных с
созданием и внедрением сложных программных комплексов. Гибкое проектное
управление можно рассматривать как концептуально-практическую платформу,
лежащую в основе целого семейства методик управления инновационными, в
первую очередь информационно-технологическими проектами.
В 2001 году был сформулирован манифест гибкого управления проектами.
Манифест закрепляет основные идеи и принципы, утвержденные, разработчиками
и представителями таких методик как «Скрам» (Scrum)[5], «Экстремальное
программирование» (Extreme programming)[6], «Адаптивная разработка
программного обеспечения» (Adaptive Software Development) и других. Манифест
ставит в основу разработки ПО четыре ценности:
люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Манифест также содержит 12 принципов, на основе которых реализуются
ценности гибкой методологии[7].
Общей схемой гибкого проектного управления можно считать циклическую
модель жизненного цикла (ЖЦ) проекта (рисунок 2), которая разделяет проект на
16
несколько итераций, каждая из которых представляет из себя мини проект,
который включает в себя список задач, необходимых для прироста
функциональности. Итерация включает в себя планирование, анализ требований,
проектирование, разработку, тестирование, эксплуатацию и поддержку. Каждый
последующий цикл приводит к уточнению требований, пересмотру содержания,
улучшению продукта и процессов реализации проекта. По истечению
определенного количества циклов, продукт достигает стабильного состояния, так
называемого Minimum Viable Product (MVP) – минимально полезный продукт,
такой продукт, который готов для апробации пользователями[8].
Такие представления о ЖЦ проекта предполагают нетрадиционный взгляд на
содержание проекта. Действительно, в отличие от традиционного проектного
управления с его жестким закреплением требований к результату и границ
содержания, гибкое управление рассматривает требования и содержание как
динамически изменяемые. Во многом представления о гибком управлении
проектом соответствуют концепциям развивающихся и открытых проектов. Если
традиционные терминальные проекты предполагают четкое определение границ
ЖЦ и содержания проекта, достижение которых автоматически означает
завершение проекта, то развивающиеся проекты оставляют содержание всегда
открытым для дальнейших изменений и развития. Открытые проекты вообще
определяют содержание только лишь в виде общих ориентиров и индексов,
постоянно изменяя его в ходе выполнения.
«Гибкость» содержания проекта связана также с ориентацией проектов на
ценность для клиента (и команды), а не на формальные результаты. Гибкое
управление отходит от традиционного «железного» треугольника «качество-время-
затраты» и от представлений о проекте, как о механизме выполнения работ, и
предлагает новый «подвижный» треугольник «ценность-ограничения-качество»[9].
Итерационная природа гибкого проекта предполагает совмещение и соединение
многих этапов разработки новой продукции и даже работ по проектированию,
планированию и созданию продукции. Гибкое управление проектом базируется на
многократном циклическом параллельном проектировании, что предполагает
использование кроссфункциональных команд и эффективные коммуникации
между всеми участниками проекта.
17
Рисунок 1. Циклическая модель ЖЦ гибкого проекта
Гибкость и открытость в составе и структуре работ предполагает высокий
уровень свободы от формальных процедур и процессов. Гибкое проектное
управление всячески подчеркивает необходимость минимизации документальной
работы, формальных процессов и процедур, заведомо определенных методов и
подходов к решению задач и управлению. Формальные стандарты и процедуры
рассматриваются как серьезные ограничители «подвижности» в управлении
проектами. Акцент в управлении делается на неформальных методах и связях,
личностных способностях, высокой мотивации, лидерстве, интенсивном личном
общении всех участников проекта.
Разработка видения проекта предполагает разработку видения продукции
проекта, а также выработку и согласование устава проекта, представлений о
содержании проекта и его ограничениях, процедурах оценки и контроля,
архитектуре продукции, целях и ценностях команды. Данный этап должен
определить общие контуры и параметры создаваемой продукции, цели и
ограничения проекта, участников проектной экосистемы, правила, приоритеты и
ценности, определяющие стиль и порядок работы команды проекта. По большому
счету, видение определяет весь проект, все его составные элементы и связи на
высоком концептуальном уровне и мотивирует деятельность команды проекта.
18
Вслед за разработкой видения выполняется концептуальное проектирование,
направленное на определение способностей и ресурсов для воплощения видения.
Концептуальный проект в себя включает также описание характеристик
создаваемой продукции и общих направлений деятельности по их созданию.
Концептуальное проектирование определяет приблизительное количество версий
(или модулей) продукции, последовательность их создания, их параметры и связи
друг с другом.
Планирование цикла создания версии (или модуля) направлено на
разработку более детального плана создания очередной версии (или модуля)
продукта, или же его прототипа. В рамках этого этапа осуществляется переход из
цикла концептуальной разработки в цикл выполнения работ в режиме
итерационного создания и адаптации. Но при необходимости цикл концептуальной
разработки может осуществляться несколько раз, таким образом, меняя и видение,
и концептуальный проект, и планы создания версий.
В рамках цикла создания и адаптации выполняются работы по разработке
технического проекта и плана работ для программистов и инженеров,
программирование, тестирование, исправление ошибок, уточнение требований,
интеграция, оценка результатов пользователями, внесение изменений в требования,
изменение проектов и планов (при необходимости изменение видения), повторение
цикла до тех пор, пока не будет создан ценный и качественный продукт для
клиента. После чего происходит передача продукта заказчику и завершение
проекта. Все изменения в концептуальном проекте должны агрегироваться для
накопления опыта и обучения, необходимого для последующих проектов.
Хайсмит предлагает свои восемь принципов гибкого управления проектами:
поддержка видения и адаптивной организационной культуры со
стороны руководства и спонсоров;
создание, развитие и поддержка самоорганизуемых и автономных
проектных команд;
стимулирование достижения надежности и последовательности, на
уровнях возможных при данной в проекте неопределенности;
способность к адаптации и постоянным изменениям;
визуализация и обеспечение прозрачности процессов;
19
институциализация организационного обучения;
развитие практик, поддерживающих каждую выделенную стадию
(специализация способностей и практик);
установление необходимого (но не избыточного) числа контрольных
точек по проекту[10].
Именно эти принципы можно рассматривать в качестве основополагающих
принципов управления гибкого управления проектами.
1.2 Характеристика задачи и объекта исследования
1.2.1 Сфера деятельности и основные бизнес-процессы
исследуемого объекта
В работе рассматривается деятельность компании ООО «Агентство
Сейлконтент». Основанная в 2009 году ООО «Агентство Сейлконтент» помогает
частному бизнесу развиваться и решать задачи, возникающие в результате
стремительно меняющихся экономических условий. В компании работает более
350 отраслевых экспертов, благодаря которым компании доверяют более 1000
клиентов и за 11 лет уже реализовано порядка 5000 проектов. Ведется
непрерывный диалог с клиентами и делается все, чтобы соответствовать их
ожиданиям и обеспечивать повышение стоимости их бизнеса. По итогам 2018 года
компания признана лидером на рынке аудиторско-консалтинговых услуг в России
и занимает 16-е место в списке крупнейших аудиторско-консалтинговых групп.
Компания динамично развивается. Рост выручки за 2017 год составил 79%.
Юридический консалтинг – 1-е место.
Налоговый консалтинг – 8-е место.
Специалисты компании оказывают весь спектр услуг по поддержанию
бизнеса:
внедрение системы внутреннего контроля для четкого следования
целям работы предприятия;
построение эффективных маркетинговых стратегий;
помощь в поиске источников долгосрочных и краткосрочных
инвестиций.
Для дальнейшего роста компании требуется максимальная автоматизация
деятельности, способная снизить издержки и ускорить бизнес-процессы.
20
1.2.2 Система управления объектом исследования
ООО «Агентство сейлконтент» имеет организационную структуру,
представленную на рисунке 3.
ООО «Агентство сейлконтент» можно рассматривать в виде иерархической
структуры. Компанию возглавляет генеральный директор, в обязанности директора
входит общее руководство и решение административных вопросов. Он решает
вопросы корректировки устава, подписывает годовые результаты работы, а также
решает вопросы по закрытию и реорганизации фирмы. Взаимоотношения
генерального директора с сотрудниками, охрана труда, социальное обеспечение
прописаны законодательством РФ.
Каждый из сотрудников компании реализует конкретные функции,
руководствуясь собственными должностными инструкциями.
В непосредственном подчинении у генерального директора находятся
заместитель директора и финансовый директор, а также начальники отделов и
юрисконсульт. Финансовому директору непосредственно подчиняется главный
бухгалтер. Заместитель директора практически дублирует функции генерального
директора с его ведома и курирует все основные виды деятельности предприятия.
Сотрудники бухгалтерии подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.
Главный бухгалтер осуществляет контроль над материальными и
денежными средствами предприятия, руководит расходами, кассовыми и
банковскими операциями, распределяет денежные средства, координирует работу
сотрудников бухгалтерии и контролирует все вопросы решаемые бухгалтерией.
Основной задачей бухгалтерии становится ведение бухгалтерского учета
имущества, обязательств и хозяйственных операций, правильное и своевременное
выведение результатов финансово-хозяйственной работы фирмы. В своей работе
бухгалтера основываются на действующем законодательстве РФ, инструкциях,
приказах, распоряжениях, правилах, Политике в области качества и остальными
документами, утвержденными гендиректором компании и утверждающими
деятельность бухгалтера.
Специалисты юридического отдела контролируют всю документацию
предприятия на соответствие законодательству РФ, руководит делами, связанными
с правоохранительными и судебными органами государства, осуществляет
21
юридическую поддержку при ведении договорной деятельности.
В должностные обязанности сотрудника ИТ-отдела входит:
разработка и поддержка мобильных и веб клиентов корпоративного
ПО;
установка на серверы и рабочие станции ПО;
интеграция ПО на файл-серверах, серверах систем управления БД и на
рабочих станциях;
поддержка рабочее состояние ПО сервера и рабочих станций;
регистрация пользователей, назначение идентификаторов и паролей;
составление инструкции по работе с сетевым ПО и доведение их до
сведения пользователей;
контроль использования сетевых ресурсов;
организация доступа к локальной и глобальной сетям.
В состав отдела информационной безопасности входят группы
специалистов: инженеров по защите информации, инженеров-программистов,
техников по защите информации, отвечающих за отдельные направления в работе
(за анализ состояния информационных баз, определение требований к
защищенности различных подсистем автоматизированной системы предприятия и
выбор методов и средств обеспечения их защиты, а также за разработку
необходимых нормативно-методических и организационно-распорядительных
документов по вопросам обеспечения информационной безопасности; за
эффективное применение и администрирование штатных для операционных систем
и систем управления БД и дополнительных специализированных средств защиты и
анализа защищенности ресурсов автоматизированных систем).
Сотрудники отдела кадров осуществляют поиск новых сотрудников по
запросам из всех подразделений компании, а также ведут учет личной и служебной
информации о каждом сотруднике фирмы и других важных данных. Подготовка
всех документов на прием или увольнение также производится этим
подразделением.
22
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Агентство Сейлконтент»
23
1.2.3 Обоснование выбора задачи для объекта исследования
В настоящее время выполнение заказов по разработке проектов
осуществляется в компании путем создания проекта, назначения проектного
менеджера и подбора исполнителей по специализациям. Работа и общение
проектного менеджера с участниками проекта ведётся как непосредственно, так и
удаленно, с использованием таких средств, как электронная почта, чат, телефонная
связь и так далее.
Проектный менеджер (ПМ) – административный руководитель
функциональной проектной группы, который обеспечивает оперативное
руководство и контролирует осуществление работ, проводимых в рамках проекта.
В условиях постоянного усиления конкуренции особенно актуальными становятся
готовность компании к непредвиденным поворотам событий и способность
грамотных менеджеров предугадывать, планировать и управлять изменениями.
ПМ следит за тем, чтобы работа шла в соответствии с планом, с
соблюдением требований бюджета. Именно он несет ответственность за сбой или
срыв в работе. От результатов его работы зависит как его доход, так и положение
внутри компании и самой отрасли. ПМ необходимо обладать хорошими
организаторскими способностями, уметь разрабатывать и соблюдать планы,
решать одновременно множество задач. К обязанностям ПМ относятся ведение,
реализация и управление проектами включая:
предпроектную работу: планирование проекта, целей и сроков
выполнения, формирование календарного плана как для команды в целом, так и
для каждого члена команды в отдельности;
организационную работу: обеспечение проекта ресурсами, подготовка
заявки на необходимых ему работников и их уровень квалификации, формулировка
текущих задач для каждого сотрудника, организация обмена необходимой
информацией между сотрудниками, решение всех проблемных ситуаций в работе и
в отношениях;
управление полным циклом разработки новых технологий и
координацию программ со стратегическими партнерами, ускорение цикла
внедрения новых версий продуктов, завоевание доверия заказчика и позитивной