22
Для большей наглядности отразим динамику изменения отдельных
показателей, а также изменение показателя рентабельности продаж за
исследуемый период на рисунке 3.
Рис. 3. Динамика изменения выручки, валовой прибыли, прибыли от
продаж, прибыли до налогообложения и чистой прибыли, рентабельности
продаж ООО «Национальная Инициатива¬ в 2021-2023 гг., тыс. руб.
На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что выручка
ООО «НИ¬ к 2022 году продемонстрировала сокращение на 69,23%, после чего,
в 2023 году произошло существенное увеличение показателя на 64,29%.
Динамика изменения расходов по обычным видам деятельности в 2021-2022 гг.
была пропорциональна динамике изменения выручки; в 2023 году произошло
сокращение себестоимости на 35,94%, что результировало в увеличение
валовой прибыли (и, соответственно, в условиях отсутствия данных о
коммерческих и управленческих расходах, прибыли от продаж) более чем в 4
раза. Объем прибыли до налогообложения в 2022 году перешел в область
положительных значений, а в 2023 году продемонстрировал увеличение более
чем в 7 раз. Чистая прибыль компании в 2022 году также перешла в область
273
84
138
7
20
97
7
20
97
-1
13
94
-17
8
88
-0,06
0,10
0,60
-0,10
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
-50
0
50
100
150
200
250
300
350
2021 2022 2023
Выручка Валовая прибыль (убыток)
Прибыль (убыток) от продаж Прибыль (убыток) до налогообложения
Чистая прибыль Рентабельность продаж,%
23
положительных значений, в 2023 году показатель увеличился в 11 раз.
Показатель рентабельности продаж на протяжении всего исследуемого периода
находилась вне условно-нормативного диапазона значений (5-20%).
Таким образом, проведенный организационно-эконмический анализ
детальности ООО «НИ¬ позволил выявить, что специалисты компании
предоставляют юридическим и физическим лицам широкий перечень услуг в
области консультирования по вопросам стратегического, операционного,
кадрового, производственного, финансового управления, управления всеми
видами бизнес-процессов, проектного управления, управления франшизами и
др. Компания обладает линейно-функциональным типов организационной
структуры, в рамках которой действует трехуровневая иерархия – высшее
руководство в лице генерального директора, линейные руководители
структурных подразделений и непосредственные исполнители. Анализ
финансовых показателей выявил, что ООО «НИ¬ начало получать чистую
прибыль в 2022 году (в 2021 году компания получила чистый убыток в размере
17 тыс. рублей), после чего ключевые показатели эффективности
демонстрировали тенденцию увеличения; однако, показатель рентабельности
продаж в 2023 году составил лишь 0,6%, что ниже нижней границы
нормативного диапазона значений (5%).
2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании
Для оценки факторов внешней среды была использована модель пяти
конкурентных сил М. Портера, позволяющая выделить ключевые группы
внешних угроз для предприятия (см. таблицу 2).
Далее в таблице 3 приведем количественную интерпретацию
рассмотренных конкурентных сил с целью идентификации наиболее значимых
для ООО «НИ¬ Оценка наличия, негативного влияния и возможности
устранения конкурентной силы проводится по 10ти балльной шкале.
Интерпретация итогового рейтинга осуществляется по следующему принципу:
24
1-4 балла – уровень угрозы незначительный; 5-8 баллов – уровень угрозы
значительный; 9-12 баллов – уровень угрозы критический.
Таблица 2
Дескрипция конкурентных сил М. Портера
для ООО «Национальная Инициатива¬
Конкурентная
сила
Описание
Существующие
конкуренты
Рынок консультационных услуг насыщен крупными игроками,
представляющими существенную угрозу для развития деятельности
малых фирм ввиду наличия положительной деловой репутации,
широкого охвата клиентов, диверсификации услуг. Внушительные
обороты деятельности ограничивают конкурентный потенциал
субъектов МСП в данной отрасли.
Новые игроки
Рынок консультационных услуг динамичен, быстро развивается, что
обусловливает его непрерывное пополнение новыми игроками. При
этом, уровень отраслевой конкуренции на уровне малых фирм может
быть оценен, как средний, ввиду схожести ассортимента услуг, целевого
«пула¬ клиентов, систем ценообразования.
Появление
товаров-
заменителей
Несмотря на непрерывное развитие отрасли и ее наполнение новыми
фирмами, перечень ключевых услуг во многом остается неизменным
(стратегическое/операционное управление, решение
финансовых/кадровых/производственных/транспортно-логистических
вопросов, оптимизация бизнес-процессов).
Власть
потребителей
На рынке консультационных услуг может быть признана одной из
наиболее значимых конкурентных сил ввиду схожести предложения.
Компании, находящиеся на одном уровне (сопоставимые конкуренты),
как правило прибегают к ценовым инструментам в борьбе за
потребителя.
Власть
поставщиков
Отраслевая специфика деятельности ООО «Начиональная Инициатива¬
обусловливает низкую степень зависимости от поставщиков (за
исключением поставок объектов, обеспечивающих эффективное
функционирования – техника и оборудование, ПО и др.).
Таблица 3
Количественная интерпретация конкурентных сил М. Портера
для ООО «Национальная Инициатива¬
Конкурентная сила
Оценка
наличия
Оценка
негативного
влияния
Возможность
устранения
Итоговый
рейтинг (гр. 2 +
гр. 3 – гр. 4)
1
2
3
4
5
Существующие конкуренты
7
6
2
11
Новые игроки
8
4
5
7
Появление товаров-
3
2
3
2
25
заменителей
Власть потребителей
8
8
4
12
Власть поставщиков
3
1
2
2
Таким образом, наибольшую угрозу для ООО «НИ¬ представляют:
существующие на рынке крупные игроки ввиду недостаточности атрибутов
конкурентоспособности для «полноценной¬ борьбы за потребителя; а также
власть потребителей, обусловленная повышенным предложение схожих услуг
компаний-конкурентов. Новые игроки на целевом рынке представляют
значительную, но возможную к устранению за счет имеющихся конкурентных
преимуществ, угрозу. Угроза появления на рынке услуг-субститутов и
изменения условий поставок может быть оценена, как минимально-значимая.
В целях проведения углубленного анализа внешней среды организации
был применен метод PEST-анализа, направленный на оценку политических,
экономических, социальных и технологических факторов (см. таблицу 4).
Таблица 4
PEST-анализ ООО «Национальная Инициатива¬
Политические факторы (P)
Экономические факторы (E)
1. Нестабильность политической ситуации
по причине российско-украинского
конфликта, введение санкций (потеря
части клиентов по причине наступления
несостоятельности большого количества
российских предприятия; в 2023 году
рассмотрено 440357 дел, что на 31,23%
больше аналогичного показателя 2022
года
2
).
2. Расторжение контрактов с иностранными
клиентами ввиду геополитической
обстановки.
3. Антимонопольная политика государства
(возможность функционировать в
условиях «здоровой¬ конкуренции).
4. Разработка и реализация стороной
1. Обострение ценовой конкуренции
ввиду нестабильности финансового
положения фирм в отрасли.
2. Снижение покупательской
способности населения.
3. Нестабильность национальной валюты.
4. Инфляционные колебания (2022 год –
11,94%; 2023 год – 7,4%
3
).
5. Повышение цен программное
обеспечение, технику.
2
Статистика Суддепартамента при Верховном Суде РФ за 2023 год / Адвокатская газета. – URL:
https://www.advgazeta.ru/diskussii/statistika-suddepartamenta-pri-verkhovnom-sude-rf-za-2023-god/ (дата
обращения: 22.05.2024). – Текст: электронный.
3
Цены, инфляция / Росстат. – URL:
https://rosstat.gov.ru/statistics/price (дата обращения: 22.05.2024). – Текст:
электронный.
26
государства мероприятий по поддержке
МСП.
Социокультурные факторы (S)
Технологические факторы (T)
1. Сдвиг приоритетов населения ввиду
«скачков¬ уровня доходов.
2. Повышение требований к качеству услуг
(негативный фактор ввиду относительной
субъективности при оценке качества
консультационных услуг).
3. Общий уровень недоверия к малым
фирмам в отрасли (боязнь переплат,
высоких комиссий, некачественных услуг
и др.).
4. Нестабильность спроса.
1. Цифровая трансформация сектора
(автоматизация систем работы с
клиентами, обмена документами и пр.).
2. Наличие цифровых возможностей для
развития и продвижения бренда
компании с целью расширения
клиентской базы.
3. Возможность сокращения расходов
при «гибридизации¬ форматов
предоставления услуг (онлайн-
/офлайн-
консультирование/сопровождение).
Наиболее сильную угрозу представляют политико-экономические
факторы, представленные изменением «пула¬ клиентов по причине ликвидации
большого количества предприятий, изменением условий ценовой конкуренции,
располагаемых доходов населения, что также оказывает влияние на паттерны
потребительского поведение и трансформацию предпочтений. Технологические
факторы по большей части представляют возможности оптимизации
деятельности компании за счет автоматизации бизнес-процессов и реализации
услуг в гибридном формате.
На начальном этапе проведения анализа ключевых факторов внутренней
среды ОО «НИ¬ необходимо систематизировать сильные и слабые стороны
деятельности компании с последующим их соотношением с возможностями и
угрозами посредством SWOT-анализа (см. таблицу 5).
Таблица 5
SWOT-анализ ООО «Национальная Инициатива¬
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
1. Высокий уровень квалификации
персонала.
2. Привлекательная с потребительской
точки зрения ценовая политика
3. Наличие гибкой системы оплаты
(возможность частичной оплаты,
гибридные формы онлайн/офлайн).
4. Наличие перечня индивидуальных
1. Отсутствие четкого нишевания,
обособления от компаний-конкурентов.
2. Отсутствие работы с продвижением
компании в целях повышения
узнаваемости и освещения
конкурентных преимуществ.
3. Низкая степень автоматизации бизнес-
процессов (электронная коммерция,
27
условий работы по некоторым видам
услуг.
онлайн-консультирование и пр.).
4. Слаборазвитая деловая репутация.
Угрозы (O)
Возможности (T)
1. Стагнация экономики в условиях
усложнения политико-экономической
обстановки.
2. Смещение потребительских
предпочтений в сторону услуг-
субститутов, реализуемых по более
низким ценам.
3. Выход на целевые рынки новых
компаний-конкурентов (в том числе, в
рамках ценового сегмента).
4. Снижение объема реализации услуг
ввиду изменения спроса (в сочетании с
нестабильностью спроса возникает риск
сокращения прибыли).
1. Расширение сферы влияния на
региональных рынках.
2. Повышение спроса услуги при
оптимизации уровня доходов населения.
3. Использование цифровых продуктов для
снижения издержек (электронные
офисы, специализированное ПО).
4. Расширение штата ввиду внедрения
экономических ограничений (анализ
рынка, проработка новых видов
продукции и ценовых линеек, подбор
контрагентов).
На основе проведенного анализа имеем возможность соотнести ключевые
элементы следующим образом:
1. Поле «Сильные стороны + Возможности¬ (SO):
привлекательная ценовая политика способна существенно
расширить «пул¬ клиентов при переводе часть предлагаемых услуг в онлайн-
формах;
также, возможна дальнейшая/углубленная дифференциация
предложения (онлайн/офлайн) ввиду наличия у компании отдельных видов
услуг, предоставляемых потребителю на индивидуальных/специализированных
условиях;
высокий уровень квалификации персонала в сочетании с
потенциальной возможностью зачисления в тат сотрудников, ответственных за
проведение анализа рынка, продвижение деятельности компании способно
обеспечить передачу действующими сотрудниками полных и достоверных
данных об особенностях функционирования ООО «Национальная
Инициатива¬, тем самым создавая «базу¬ для построения комплексной системы
управления рекламной деятельностью компании.
2. Поле «Сильные стороны + Угрозы¬ (ST):
28
при разработке рекламных сообщений в условиях колебаний уровня
жизни населения необходимо делать акцент на ценовое преимущество при
приобретении услуг ООО «Национальная Инициатива¬;
необходимость четкого «отделения¬ от соизмеримых компаний
конкурентов в отрасли в целях обеспечения стабильности клиентского потока
(условия оплаты, ассортимент и качество, диверсификация предложения);
на основе конкурентных преимуществ возможна разработка и
реализация комплекса мероприятий, направленных на стимулирование спроса
по группам целевой аудитории (предоставление индивидуальных условий
сотрудничества постоянным (лояльным) клиентам, разработка специальных
предложений для привлечения новых клиентов).
3. Поле «Слабые стороны + Возможности¬ (WO):
автоматизация процессов, в т.ч. в части управления рекламной
деятельностью, способна за счет интеграции информационно-цифровых
решений обеспечить «обособление¬ ООО «Национальная Инициатива¬ от
отраслевых конкурентов;
разработка и реализация мероприятий по стимулированию спроса
также способна положительно сказаться на деловой репутации компании, тем
самым стимулируя приток клиентов;
работа с брендом компании на основании назначения
ответственных лиц формирует дополнительные конкурентные преимущества,
повышает степень осведомленности целевой аудитории, формирует
дополнительную потребительскую ценность.
4. Поле «Слабые стороны + Угрозы¬ (WT):
автоматизация основных и дополнительных бизнес-процессов
позволяет сокращать издержки, тем самым формируя условия для сохранения
привлекательных цен и, следовательно, осуществления ценовой конкуренции в
отрасли;
29
работа с деловой репутацией компании формирует условия для
оказания воздействия на паттерны потребительского поведения.
В качестве компаний-конкурентов для проведения отраслевого анализа
были выбраны ООО «Успех¬
4
, ООО «Инвест Проект¬
5
. В качестве критериев
выбора выступили: срок присутствия на российском рынке консультационных
услуг, перечень основных и дополнительных видов деятельности, перечень
предоставляемых услуг, финансовые результаты за последние три года. В
таблице 6 представлен порядок расчета показателей для последующего
построения многоугольника конкурентоспособности.
Таблица 6
Расчет показателей для построения многоугольника
конкурентоспособности ООО «Национальная Инициатива¬,
ООО «Успех¬, ООО «Инвест Проект¬
Атрибут
конкурентоспособности
Значимость
Удельный вес
Значение для ООО
«НИ¬
Показатель с
учетом уд. веса (гр.
3 гр. 4)
Значение для ООО
«Успех¬
Показатель с
учетом уд. веса (гр.
3 гр. 6)
Значение для ООО
«Инвест Проект¬
Показатель с
учетом уд. веса
(гр. 3 гр. 8)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Срок присутствия на рынке
3
0,10
2
0,19
3
0,29
3
0,29
Ассортимент услуг
5
0,16
4
0,65
4
0,65
5
0,81
Качество услуг
5
0,16
4
0,65
5
0,81
4
0,65
Ценовая политика
5
0,16
5
0,81
4
0,65
5
0,81
Наличие специальных
условий по группам клиентов
/ по видам услуг
4
0,13
3
0,39
4
0,52
5
0,65
Репутация на целевом рынке
4
0,13
2
0,26
3
0,39
4
0,52
Эффективности системы
продвижения
5
0,16
2
0,32
4
0,65
4
0,65
Итого
31
1
22
3,26
27
3,94
30
4,35
4
ООО УСПЕХ / Зачетныйбизнес. – URL:
https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1207700284758_7720645044_OOO-USPEH (дата обращения: 22.05.2024). –
Текст: электронный.
5
ООО ИНВЕСТ ПРОЕКТ / Зачетныйбизнес. – URL:
https://zachestnyibiznes.ru/company/ul/1207700288377_7751184040_OOO-INVEST-PROEKT (дата обращения:
22.05.2024). – Текст: электронный.
30
На основе проведенных расчетов был сформирован многоугольник
конкурентоспособности исследуемых компаний (см. рисунок 4).
Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности ООО «Национальная
Инициатива¬, ООО «Успех¬, ООО «Инвест Проект¬
Исходя из данных многоугольника конкурентоспособности к числу
ключевых преимуществ ООО «Национальная Инициатива¬ перед
конкурентами следует относить ценовую политику (политика «средних цен¬),
ассортимент и качество предлагаемых услуг. При этом, явными конкурентными
слабостями представляются слаборазвитая рекламная деятельность и, как
следствие, репутация (репутация может быть охарактеризована, как «нулевая¬,
ввиду пониженного уровня осведомленности заинтересованных сторон о
деятельности ООО «Национальная Инициатива¬).
Таким образом, проведенный анализ внешней и внутренней среды ООО
«Национальная Инициатива¬ позволяет сделать вывод о том, что компания,
функционирующая на российском рынке консультационных услуг,
подверженном изменениям социально-экономических, политических и
технологических факторов, имеющая печень конкурентных преимуществ в
Срок присутствия на
рынке
Ассортимент услуг
Качество услуг
Ценовая политика
Наличие специальных
условий по группам
клиентов / по видам услуг
Репутация на целевом
рынке
Эффективности системы
продвижения
ООО «Национальная Инициатива¬ ООО «Успех¬ ООО «Инвест Проект¬
31
сравнении с отраслевыми конкурентами (соизмеримыми), испытывает
потребность в разработке и реализации перечня мер, направленных на
повышение уровня осведомленности потребителей о потенциальных выгодах
от приобретения услуг, расширении охвата целевой аудитории, проработке
системы коммуникаций по группам/сегментам целевой аудитории.
2.3 Анализ системы управления рекламной деятельностью
ООО «Национальная инициатива¬
Исходя из данных об организационной структуре ООО «Национальная
Инициатива¬ (см. рисунок 2), становится очевидным отсутствие обособленного
подразделения, ответственного за продвижение услуг компании. Функции по
продвижению распределены между отдельными исполнителями, относящимися
к отделу по работе с клиентами и отделу продаж. Рекламная деятельность во
многом основана на прямых продажах, компания также использует почтовую
рассылку (для клиентов, зарегистрированных в базе).
Реализация метода прямых продаж находится в тесной корреляции с
коммуникационными особенностями при взаимодействии с клиентом
компании. При поступлении заявки на оказание конкретной услуги/набора
услуг диспетчер переводит клиента на менажера, где тот может ответить на все
интересующие клиента вопросы. Как правило, большинство клиентов ООО
«Национальная Инициатива¬ в силу слабо развитой рекламной деятельности
компании узнают об услугах и формируют оценочное суждение об их качестве
по совету ближнего окружения (семья, друзья, коллеги).
После того, как клиент предоставляет необходимую информацию по
телефону (устная или письменная форма через использование мессенджеров),
его «входные¬ данные вносятся во внутриорганизационную информационную
систему. ООО «Национальная Инициатива¬ в работе с клиентами использует
CRM-систему (от англ. Customer Relationship Management – «управление
отношениями с клиентами¬) «Аспро.Cloud¬ облачного типа, позволяющую