75
Заключение
Взаимозаменяемая деятельность руководства со своими сотрудниками
требует большого внимания и представляет собой многомерный и творческий
процесс. Соответственно, перед руководством стоит важная задача -
предоставить сотрудникам необходимые условия работы с целью их
самореализации, следовательно, обеспечить максимальную мотивацию
персонала.
Мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих
сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы,
формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий,
старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность,
ориентацию на достижение определенных целей.
Сотрудников следует стимулировать периодически в течение всего
проекта, не дожидаясь окончания всей работы. Это объясняется тем, что
достижение крупных целей и задач, как правило, трудоемко и занимает
длительное время. Как следствие, сотруднику трудно постоянно
концентрироваться на один большой результат, потому что он не видит
положительного эффекта от решения мелких задач. Один большой приятный
бонус кажется слишком далеким и нереальным, чтобы трудиться ради него
постоянно с максимальными усилиями. Другое дело, когда человек
периодически получает положительную мотивацию, это дает ему понимание
важности процесса и чувство уверенности в себе и своих силах. Эффективное и
успешное решение мелких задач приводит к такому же результату всего
процесса.
Мотивирование дает положительные результаты, когда каждый
сотрудник видит результат своего труда в достижении конечной цели. Кроме
того, нерегулярные премии действуют эффективнее запланированных,
поскольку последние обычно становятся неизменной частью заработной платы,
и сотрудник постепенно снижает свою производительность, потому что
понимает, что все равно ее получит. Однако, схема получения материальных
76
поощрений все равно должна оставаться прозрачной для сотрудников.
Объясняется это тем, что человек должен знать, за какой результат он будет
награжден, и тем самым систематизировать свою трудовую деятельность.
Качественный и количественный состав персонала ООО «Мари Vanna»
являются сбалансированными и не нуждаются в изменениях.
Представленный уровень внутриорганизационной мобильности, тем не
менее, является достаточно низким, так как возможен карьерный рост для
специалистов и административно-управленческого персонала, которые вместе
занимают значительную долю в структуре сотрудников. Это позволяет
говорить о том, что проблема программ карьерного роста в системе управления
персоналом в ООО «Мари Vanna» также существует.
Говоря о мотивации персонала в данной гостинице, анализ документов,
материалов интервью позволил сделать следующие выводы: в ООО «Мари
Vanna» очень низкая мотивация персонала отсюда появляется высокая
текучесть кадров и низкая исполнительность сотрудников.
Для максимальной работоспособности сотрудников перед
руководителем стоит важная задача - реализовать методы как материального,
так и нематериального стимулирования системы персонала, образовать баланс
между всеми применяемыми мерами, следовательно, коллектив будет
ориентироваться на профессиональную командную деятельность, что может
принести огромный успех гостинице ООО «Мари Vanna».
Соответствующий баланс материального и нематериального
стимулирования позволит достичь перспективной методики, которая обеспечит
полноценное развитие «ООО «Мари Vanna» и окажется максимальным
мотивационным рычагом для дальнейшей работы сотрудников данного
заведения. Успех любой организации, а в частности ресторанного сервиса во
многом зависит от персонала. Персонал является важным звеном в целях
получения доходов и развития индустрии в сфере ресторанного бизнеса.
77
Список использованных источников
1. Аблязов Р. С. Мотивационная модель трудового поведения
работника // Вестник Самарского государственного экономического
университета. 2014. №4. С. 149 – 152.
2. Адизес А. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и
решение управленческих проблем [Электронный ресурс] // Путь воина.
Менеджерами не рождаются, менеджерами становятся. Режим доступа:
http://baguzin.ru/wp
3. Барков С. А., Зубков В. И. Социология организаций: Учебник для
бакалавров экономических специальностей / С. А. Барков, В. И. Зубков // М.:
Юрайт, 2015. 395 с.
4. Барышева А., Киктева Е. Мотивация: Учебник / А. Барышева, Е.
Киктева // Санкт-Петербург: Питер, 2014. 208 с.
5. Башкатова Ю. И. Особенности мотивации персонала в современных
корпорациях // Молодой ученый. 2014. №6. С. 3 - 5.
6. Беликова Л. Ф. Основы социальной диагностики и проектирования
в управлении организацией: Учебное пособие / Л. Ф. Беликова // Екатеринбург:
ГОУ ВПО «Рос.гос. проф. –пед. ун-т», 2017. 185 с.
7. Бледнова Т. В. Система мотивации персонала в ресторанном
бизнесе Электронный ресурс // VΙΙ Международная студенческая электронная
научная конференция «Студенческий научный форум» 2015. Режим доступа:
https://www.scienceforum.ru/2015
8. Волков Ю. Г. Социологический диагноз как аналитический
конструкт //Социологические исследования. 2015. № 3. С. 3-11.
9. Волков Ю. Г. Сценарное мышление в социологической диагностике
// Социологические исследования. 2016. № 10. С. 13-20.
10. Волков Ю. Социальная диагностика и социологическая экспертиза:
Учебное пособие / Ю. Волков // Москва: КноРус, 2015. 240 с.