33
удаленно, гибкий график или возможность выбирать зону для работы — все
это создает комфортные условия и способствует улучшению
производительности. Сотрудники ценят, когда их личные предпочтения и
потребности принимаются во внимание. Это чувство заботы со стороны
работодателя укрепляет связь между работником и организацией.
Также был проведен анализ результатов диагностики мотивации
сотрудников, находящихся на стадии экспертности, данные представлены на
рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 — Показатели мотивации к достижению успеха людей на стадии
экспертности, методика «Мотивация к успеху» Т. Элерса.
Большинство людей, находящихся на стадии экспертности,
действительно демонстрируют высокую мотивацию к достижению успеха.
Это явление можно объяснить несколькими ключевыми факторами, которые
влияют на их отношение к работе и общее восприятие своей
профессиональной роли.
50%
28%
12%
5%
Показатели мотивации к достижению успеха
Очень высокий уровень Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень
34
Во-первых, сотрудники на этом уровне карьеры часто осознанно
выбирают свою профессию, что позволяет им не только развивать
соответствующие навыки, но и глубже понять свои интересы и амбиции. Они
видят свою работу как возможность реализовать стремления и цели, а не
только как источник дохода. Эта перспектива добавляет смысл в их
профессиональную жизнь и вдохновляет на новые достижения.
Во-вторых, эксперты, как правило, обладают значительным опытом и
знаниями в своей области, и это знание обеспечивает им уверенность в своих
силах. Они осознают, что их индивидуальный вклад не остается
незамеченным, а оказывается критически важным для достижения общих
целей команды и всей организации. Это признание со стороны коллег и
руководства способствует формированию чувства значимости и важности
среди сотрудников.
В данной работе были выделены две группы людей, а именно
сотрудники, находящиеся на стадии опытности, и сотрудники, находящиеся
на стадии экспертности. С целью выявления различий между двумя группами
респондентов – на стадии опытности и на стадии экспертности, было
проведено сравнение полученных в двух группах показателей мотивации к
успеху с помощью критерия Манна –Уитни. Данные представлены в таблице
2.1.
Таблица 2.1 — Сравнение результатов двух групп по методике
«Мотивация к успеху» Т. Элерса с использованием критерия Манна-Уитни
Средние значения
U-критерий
Манна-
Уитни
Уровень
статистической
значимости (p)
Стадия
опытности
Стадия
Экспертности
Умеренно
высокий
уровень
55
50
795
0,117
35
Высокий
уровень
25
28
1770,5
0,589
Средний
уровень
15
12
687
0,000
Низкий
уровень
5
15
295
0,000
На основе этих данных можно сделать вывод о том, что различия между
группами по показателю "Умеренно высокий уровень мотивации" не являются
статистически значимыми (
U=795, при p=0,117). Это означает, что нет
статистически значимых различий по данному показателю между людьми,
находящимися на стадии опытности, и людьми, находящимися на стадии
экспертности. Различия между группами по показателю "высокий уровень
мотивации" не являются статистически значимыми (U=1770,5 при p=0,589).
Это означает, что нет статистически значимых различий между двумя
анализируемыми группами. Различия между группами по показателю
"средний уровень мотивации" являются статистически значимыми (U=687 при
p=0,000). Это означает, что люди, находящиеся на стадии опытности, более
вовлечены в работу, чем люди, находящиеся на стадии экспертности. Различия
между группами по показателю "низкий уровень мотивации" являются
статистически значимыми (U=295 при p =0,000). Это означает, что люди,
находящиеся на стадии экспертности, менее вовлечены в работу, чем люди,
находящиеся на стадии опытности.
Также важным критерием для достижения желаемой цели организации
является уровень профессиональной успешности сотрудников с помощью
методики субъективной оценки профессиональной успешности специалистов
была проведена оценка профессиональной успешности сотрудников. Данные
представлены в таблице 2.2.
36
Таблица 2.2 — Сравнение результатов субъективной оценки
профессиональной успешности специалистов
Средние значения
U-
критерий
Манна-
Уитни
Уровень
статистической
значимости (p)
Стадия
опытности
Стадия
Экспертности
Профессиональная
востребованность
5,3
6,2
35
0,02
Позитивное
отношение
5,8
6,4
42
0,07
Мастерство
5,75
7
28
0,000
Самореализация
4
6,5
15
0,000
Карьерное
развитие
6
4
30
0,01
Профессиональная
успешность
6,04
7,6
22
0,05
На основе этих данных можно сделать вывод о том, что различия между
группами по показателю "Профессиональная востребованность" являются
статистически значимыми (
U=35 при p=0,02). Это означает, что эксперты
воспринимают свою востребованность выше, чем опытные специалисты.
Различия между группами по показателю " Позитивное отношение" не
являются статистически значимыми (U=42 при p=0,07). Это означает, что нет
значимой разницы в позитивном отношении к работе между стадиями.
Различия между группами по показателю "Мастерство" являются
статистически значимыми (U=28 при p=0,000). Это означает, что люди,
находящиеся на стадии экспертности, более вовлечены в работу, чем люди,
находящиеся на стадии опытности. Различия между группами по показателю
"Самореализация" являются статистически значимыми (U=15 при p=0,000).
37
Это означает, что люди, находящиеся на стадии экспертности, в большей
степени реализуют свои способности, чем люди, находящиеся на стадии
опытности. Различия между группами по показателю "Карьерное развитие"
являются статистически значимыми (U=30 при p=0,01). Это означает, что
опытные специалисты воспринимают свое карьерное развитие выше, чем
эксперты. Различия между группами по показателю "Профессиональная
успешность" являются статистически значимыми (U=22 при p=0,05). Это
означает, что эксперты оценивают свою профессиональную успешность
значительно выше, чем опытные специалисты.
Для того, чтобы доказать, что мотивация влияет на профессиональную
успешность сотрудников организации, проведем регрессионный анализ.
Сначала рассмотрим группу, в которую входят люди, находящиеся на стадии
опытности. Данные представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 — Значение мотивации для профессиональной успешности
сотрудников на стадии опытности
Переменная
Бета-коэффициент
p-значение
Константа
60
0.000
Мотивация
8
0.002
Стаж работы
2
0.08
R ²
0.40
На основании данной таблицы построим график (рисунок 2.5)
38
Рисунок 2.5 — Значение мотивации сотрудников для достижения KPI
на стадии опытности
На основе таблицы 2.3 и рисунка 2.5 можно сделать вывод, что
мотивация положительно и статистически значимо влияет на
профессиональную успешность сотрудников (выполнение KPI).
Теперь рассмотрим группу сотрудников, находящихся на стадии
экспертности. Данные анализа представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 — Значение мотивации для профессиональной успешности
сотрудников на стадии экспертности
Переменная
Бета-коэффициент
p-значение
Константа
60
0.000
Мотивация
9
0.003
Стаж работы
3
0.12
R ²
0.60
На основании данной таблицы построим график (рисунок 2.6)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
39
Рисунок 2.6 — Значение мотивации сотрудников для достижения KPI
на стадии экспертности
На основе результатов, представленных в таблице 2.4 и на рисунке 2.6
можно сделать вывод, мотивация оказывает положительное и статистически
значимое влияние на профессиональную успешность сотрудников, включая
выполнение KPI.
Проанализировав две группы людей, а именно сотрудников,
находящихся на стадии опытности, и сотрудников, находящихся на стадии
экспертности, можно заключить, что мотивация сотрудников влияет на
профессиональную успешность сотрудников организации на разных стадиях
профессионализации. На более ранних стадиях профессионализации влияние
мотивации на профессиональную успешность выше, чем на более поздних
стадиях профессионализации. Это связано с тем, что сотрудники,
находящиеся на более ранних стадиях профессионализации, стремятся
достичь новых высот, тем самым раскрывают свой потенциал и более
вовлечено относятся к рабочему процессу.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9
40
2.3. Рекомендации по результатам исследования
Задача директора — внимательно следить за своим персоналом и
мотивировать его, а также точно знать, что необходимо для мотивации того
или иного учителя. Директора образовательных учреждений должны
обеспечить, чтобы учителя проявляли большой интерес к содержанию
педагогической деятельности, личностному развитию и решению проблем.
Это особенно актуально для молодых учителей, которые работают намного
быстрее, чем их старшие коллеги, и готовы сменить организацию и опыт, если
почувствуют, что их потребности не были должным образом удовлетворены.
К основным факторам нематериального стимулирования педагогов
относятся:
1. Предоставление методической помощи. Даже опытным педагогом
будет проще и комфортнее работать, если другой педагог или сотрудник
школы поможет с материалами для проведения открытого урока или 38
олимпиады.
2. Оказание содействия в получении гранта, прохождении аттестации,
печати авторской программы или монографии.
3. Предоставление возможности педагогам самостоятельно
устанавливать график работы, определять количество рабочих дней в неделю,
методический день, время начала работы (первая или вторая смена)
количество учебной нагрузки в день, отсутствие или наличие свободных часов
в течение рабочего дня. Грамотный составитель расписания может хотя бы
частично удовлетворить пожелания сотрудников.
4. Упоминание имени педагога в материалах, разработанных с его
помощью или им самим. Если педагог оказал определенную помощь в
разработке программы или подготовке коллективного проекта, необходимо
опубликовать статью об этом на страницах в стенгазете, в отчетах и довести
до сведения других педагогов.
41
5. Объявление благодарности, занесение на доску почета. Благодарность
можно объявить, как в устной форме, так в письменной форме. Также
необходимо организовать доску почета и выставлять на ней фотографии
отличившихся учителей и сотрудников. С гордостью рассказывать об
отличившемся педагоге не только педагогическому коллективу, но и
ученикам, их родителям, проверяющим инстанциям.
6. Рассказать об отличившихся учителях на школьном сайте или в
школьной газете, также возможна публикация статьи об этом учителе в
региональных газетах.
7. Поддерживать уволившихся педагогов. При увольнении можно также
высказать благодарность за сотрудничество, а также стараться поддерживать
дальнейшие отношения, приглашать на праздники, привлекать к обмену 39
педагогическим опытом.
8. Значительное влияние на педагогов оказывает моральное
удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому директору
школу стоит поддерживать творческие проявления и в коллективе,
предоставлять возможности участия педагогов в принятии решений.
9. Также в качестве инструмента нематериальной мотивации и
стимулирования педагогов могут выступать различные корпоративные
праздники, ведущей целью которых является не только развлечение, но и
передача определенных ценностей образовательного учреждения, а именно
сплочение коллектива, создание имиджа образовательного учреждения.
Психолого-педагогические исследования мотивации убедительно
демонстрируют, что мотивационные потребности педагога формируются под
влиянием как внешних стимулов (таких как уровень оплаты труда, условия
работы, возможности профессионального роста), так и внутренних факторов
(ценности, личные установки, стремление к самореализации). Мотивация к
профессиональной деятельности не возникает спонтанно. Это требует
целенаправленной разработки и стимуляции с учетом всех этих факторов.
Хороший руководитель образовательного учреждения должен опираться не
42
только на свой опыт и интуицию, но и на достижения других талантливых и
опытных коллег, а также на научные и рациональные методы мотивации, но и
создать благоприятную рабочую атмосферу, в которой педагоги чувствуют
себя удовлетворенными своей деятельностью, что является залогом их
профессионального долголетия и высокой отдачи.
На основе исследования влияния мотивации на профессиональную
успешность сотрудников компании можно выделить следующие
рекомендации:
1. Внедрить разнообразные формы признания и наград, как
материальных, так и нематериальных.
2. Инвестировать в программы повышения квалификации и тренинги
для сотрудников.
3. Стимулировать взаимодействие между другими школами и создавать
команды для совместных проектов.
4. Внедрить регулярные оценки производительности и обсуждать их с
сотрудниками, акцентируя внимание на достижениях.
5. Помочь сотрудникам понять, каким образом их работа влияет на успех
компании и общество в целом.
6. Предложить программы поддержки ментального здоровья и
благополучия сотрудников.
Реализация данных рекомендаций может значимо повысить уровень
мотивации и профессиональную успешность сотрудников в компании.