53
2.3. Рекомендации по улучшению психологического климата в коллективе
В связи с полученными результатами экспериментального исследования,
показавшими что практически все показатели, характеризующие
организационно–психологический климат в коллективе находятся на среднем
уровне, для руководителей и сотрудников были разработаны практические
рекомендации.
Рекомендации для руководителей по гармонизации психологического
климата в коллективе:
1. Руководство предприятием представляет собой управление людьми.
Руководителю надо подумать о том, насколько его коллектив работоспособен и
являются ли отношения в нем деловыми.
2. Обязанности лучше всего равномерно распределить между службами и
между сотрудниками в службах. Письменное закрепление ответственности –
немаловажная гарантия своевременного выполнения задач. Без
регламентирующей документации работа может остановиться. Но избыток
инструкций также опасен.
3. Необходимо досконально изучить права и обязанности подразделений и
служб, с которыми приходится взаимодействовать. В этом заключается
успешное решение задачи, к которой привлекается смежник.
4. Основное время следует уделять выполнению работ, от которых зависит
работоспособность остальных подразделений. Пренебрежение этим вопросом
может обойтись очень дорого.
5. Лучше всего человек справляется с теми вопросами, которыми он
интересуется лично. На этом этапе поможет индивидуальный план с указанием
относительной важности каждого вопроса. Человека надо контролировать и
периодически проверять выполнение порученных задач.
6. Внимательно обдумайте качества каждого подчиненного. Помогите
людям уменьшить недостатки, постарайтесь развить их способности, выдвиньте.
Вновь пришедшие люди иногда испытывают затруднения, они могут не
54
вписаться в коллектив, с трудом осваивают новые условия работы. У сотрудника,
который давно работает на предприятии, заметны и сильные, и слабые стороны,
причем заметнее – слабые. У вновь прибывшего человека хорошо заметны
сильные стороны, а слабые – пока еще скрыты.
7. При приеме на работу нового сотрудника надо продумать план
испытательного срока. Следует создать все условия, чтобы человек смог
продемонстрировать свои таланты и обнаружить качества, которые ему
пригодятся для исполнения должностных обязанностей.
8. Неотъемлемой составляющей решения любой задачи является
поощрение за достигнутые успехи и взыскания за халатность и недоработки.
Иногда требуется и «кнут», и «пряник». Большинству людей достаточно
«пряника». Считается, что поощрения действуют эффективнее. Не надо
увлекаться дисциплинарными наказаниями, особенно на первых порах.
9. Задания либо распоряжения отдаются спокойным тоном. Они должны
быть предельно ясными, исчерпывающими и определенными. Надо говорить не
только о том, что предстоит выполнить отдельному сотруднику, но и указать
общую, конечную цель этой работы.
10. Иногда следует убедиться, что подчиненные правильно поняли
поставленные задачи и выполнят именно то, что руководитель запланировал.
11. Не старайтесь внедрять новое лишь потому, что это новинка. Или по
той причине, что из сопредельной организации были получены хорошие отзывы.
Думать надо своей головой. Причина в том, что не существует двух одинаковых
организаций и то, что в одних условиях окажется эффективным, в других –
может стать разорительным мероприятием.
12. Не надо забывать о днях рождения своих сотрудников и других
крупных праздниках. Составьте календарный список и следите, чтобы он
вовремя пополнялся и корректировался.
13. Эффективный стиль руководства достигается в тех случаях, когда
основные вопросы управления четко обозначены и регламентированы. Следует
55
проверить, как на Вашем предприятии реализованы основные моменты науки
управления.
14. Немногие руководители по–настоящему делегируют власть либо
предоставляют полномочия в достаточном объеме. И совершенно напрасно.
Стоит рискнуть и передать важный вопрос подчиненному, более других
заинтересованному в решении этого вопроса и под его полную ответственность.
В таком случае решению поставленной задачи работник сможет уделить больше
времени. Кроме того, он получит новый опыт и повысит самооценку.
15. Следует выбрать подчиненного, который сможет выполнять
обязанности руководителя вовремя его отсутствия. Этому человеку надо
предоставить право подписи, и он сможет принимать некоторые решения без
обращения к руководителю. Оговорите круг вопросов, которые заместитель
сможет решать самостоятельно.
16. Периодически надо вспоминать и проверять выполнение простейших
методик самоорганизации. Например, планирование личного времени, ведение
рабочего дневника, планирование совещаний. Надо заметить, что порядок на
рабочем столе – первый признак успешного руководителя.
Итак, не стоит забывать о следующих моментах.
– От знания до реализации – огромное расстояние. «Знать» не всегда
означает «сделать».
– Работа руководителя разноплановая, сложная. Она требует владения
специальными навыками и умениями. Руководитель должен обладать
специальными знаниями.
– Об общей постановки задачи всегда следует продвигаться дальше, до
получения реальных результатов.
– Только постоянная, осознанная работа над собой поможет улучшить
результаты работы и усовершенствует стиль руководства.
Для сотрудников компании разработаны практические рекомендации по
оптимизации общения с руководством и снижению эмоционального напряжения
в этих взаимоотношениях:
56
1. Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата,
возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы,
постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности
вашей организации по улучшению этих параметров (то есть для начала выясните,
есть ли за что бороться).
2. Обсудите ваши проблемы с коллегами, с руководством. Позаботьтесь при
этом, чтобы не выглядеть обвинителем или жалующимся – вы просто хотите
решить рабочую проблему, которая, возможно, касается не только вас.
3. Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с вашим
руководителем, оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в
ваших. Руководители, как правило, нуждаются в «обратной связи», но не всегда
в состоянии ее наладить.
4. Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает
ваши возможности, найдите в себе силы сказать «нет». Позаботьтесь при этом о
взвешенном и тщательном обосновании своего отказа. Но не «захлопывайте
двери»: объясните, что вы совсем не против новых заданий, … если только вам
позволят освободиться от части старых.
5. Не стесняйтесь требовать от руководства и коллег полной ясности и
определенности в сути поручаемых вам заданий.
6. Если возникает производственный «конфликт ролей», то есть заведомая
противоречивость предъявляемых требований, не доводите дело до печального
финала, когда придется оправдываться в невыполнении того или другого задания.
Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу,
фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы
лично.
7. Полезно также помнить о том, что неудачи в работе редко бывают
фатальными. Набираться опыта на собственных ошибках – ваше право.
8. Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно
приемлемых формах. Социально – одобряемое управление своими эмоциями
заключается не в подавлении их, а в умении находить подходящие каналы для их
57
отвода или выпуска. Находясь в сильном раздражении, не хлопайте дверью и не
кричите, а найдите способы выплеснуть свой гнев на что–нибудь нейтральное:
сломайте пару карандашей или начните рвать старые бумаги, имеющиеся, как
правило, в любой организации в немалом количестве.
9. Старайтесь не смешивать личные и служебные отношения.
С целью гармонизации психологического климата в коллективе также
можно практиковать коллективную профессиональную деятельность, какие–
либо проекты. Такая практика может улучшить показатели по параметрам
«коллективизм» и «сплоченность» и при этом благоприятный психологический
климат будет сохранен.
Кроме того, можно применять деловые игры, направленные на развитие
межличностных отношений в коллективе. Цель деловых игр: развитие
необходимых умений и навыков, таких, как уверенность, оптимизм, внимание,
доброжелательность, сдержанность, ответственность, коммуникабельность.
Содержание игры – это всегда осуществление ряда функций: обучающей,
развлекательной, коммуникативной, релаксационной, психотехнической,
развивающей. В игре люди попадают в ситуацию, позволяющую им критически
оценить свои знания в активном действии, привести эти знания в систему,
незаметно для себя выполнять большое количество тренировочных упражнений
в быстром темпе.
Игра активизирует внимание, вызывает желание не только участвовать в
игре, но и побеждать, а это вселяет уверенность в свои силы, способствует
сообразительности, находчивости.
В играх, особенно коллективных, формируются нравственные качества
личности, происходит усвоение навыков правильного поведения в коллективе.
Люди учатся оказывать помощь товарищам, считаться с интересами других,
сдерживать свои желания. У них развивается чувство ответственности,
коллективизма, воспитываются дисциплина, воля, характер.
После каждого из проведенных занятий с использованием игр не надо
беседовать с людьми, чтобы выявить положительную реакцию. Можно сразу
58
сказать, что такие занятия пробуждают острое желание включаться в
предложенную деятельность.
Приведем примеры таких игр.
Деловая игра «Остров сокровищ».
Участники становятся членами экипажа корабля, который отправился на
необитаемый остров в поиске сокровищ. По пути следования моряки находятся
на корабле и все члены команды сплочены, когда встречаются мелкие трудности
(пираты, штормы).
Но по прибытию на необитаемый остров, где зарыты сокровища,
путешественники вынуждены разделиться на 4 команды, каждая из которых
получает в своё распоряжение ресурсы, в которых нуждаются другие команды.
Разделившись и получив некоторые особо ценные ресурсы, возникает
соблазн, а также недоверие между путешественниками. Все команды зависят
друг от друга. Но стоит только забыть или изменить цель своего путешествия,
как начинается самое интересное…
Ход игры
Все 4 команды разрабатывают свою стратегию выхода из сложившейся
ситуации. После чего все 4 команды проводят переговоры по принципу «каждый
с каждым» (каждая команда конфиденциально с каждой), обсуждая имеющиеся
ресурсы, торгуясь, заключая соглашения. По итогам переговоров ведущий
делает обзор и выводы. Также участникам предоставляется возможность
провести итоговый раунд переговоров по принципу «круглого стола».
Длительность игры – 4–8 часов, в зависимости от количества участников и
целей игры.
Деловая игра «Строительство мостов».
Участники делятся на несколько команд (принцип распределения по
командам обсуждается с заказчиком заранее или происходит на основе жребия)
и строят мосты из бумаги, скрепок, карандашей и проч.
59
Мосты должны получиться качественными – настоящими техническими
конструкциями длиной 1,5 – 2 метра. Также мосты должны быть по–настоящему
красивыми. А ещё они должны выдержать вес 3–5 кг.
Ход игры. Для того чтобы построить мост и выиграть призовое место,
команды подходят к работе серьёзно, а именно:
1. Распределяют роли
2. Разрабатывают концепцию проекта
3. Разрабатывают сам проект
4. Реализуют проект
5. Тестируют и представляют свой проект специальной комиссии,
которая определяет победителя
6. По завершению игры подводятся итоги работы в командах
7. Делается вывод об эффективной командной работе и роли каждого в
этом процессе
8. Длительность игры – 4–8 часов, в зависимости от количества
участников и целей игры.
Деловая игра «Дача»:
Исходные данные: На даче находится отец, сын 14 лет и дочь 6 лет. В 8
часов уходит электричка, на которой они должны уехать в поход. С собой
намерены взять бутерброды, чай, на завтрак следует приготовить отцу – черный
кофе, детям – кофе с молоком, и всем – по одному бифштексу с отварным
картофелем. Воду надо носить из колонки за 250 метров.
Оборудование: На даче есть двухконфорная плитка, рукомойник наливной
– 6 литров, наружный туалет – одноместный, одно ведро для воды 12 литров, 1
сковородка, на которой помещается 2 бифштекса, 1 чайник – емкость 1 литр,
остальная утварь и посуда в избытке. Нужно определить время, в которое все
должны подняться (одновременно), чтобы успеть на электричку.
При этом надо выполнить следующий перечень дел (далее указаны номер
дела, расход времени в мин для отца, сына, дочки):
1. Встать, одеться 2 2 5
60
2. Туалет 2 5 7
3. Убрать постель 2 3 5
4. Зарядка 15 20 10
5. Принести воду с колонки Или 10 Или 10 –
6. Умыться, почистить зубы 5 5 8
7. Побриться 5 –
8. Заплести косички Или 5 Или 5 И 5
9. Вскипятить воду Или 10 Или 10 –
10. Очистить картофель Или 8 Или 10 –
11. Сварить картофель Или 20 Или 20 –
12. Сварить кофе 5 – –
13. Заварить чай Или 5 Или 5 –
14. Вскипятить молоко Или 5 Или 5 –
15. Вымыть бифштексы 2 – –
16. Поджарить с одной стороны 10 – –
17. Накрыть стол Или 3 Или 3 Или 3
18. Позавтракать 15 15 20
19. Помыть посуду и убрать Или 10 Или 10 Или 20
20. Приготовить бутерброды Или 8 Или 12 –
21. Собрать вещи в дорогу Или 5 Или 5 –
22. Одеться, обуться 3 5 10
23. Дойти до электрички 8 8 8
24. Купить билеты Или 2 Или 2 –
Примечания: Обозначение ИЛИ значит, что дело должен выполнить кто–
то один, прочерк – что данное дело не может быть выполнено сыном или дочкой.
Методические указания: При выполнении работы следует учитывать
загрузку оборудования (нельзя на 2–конфорной плите одновременно жарить
бифштексы, кипятить молоко и варить картошку) и т.д. и ресурсов – один
человек в большинстве случаев не может делать одновременно 2 дела (за
исключением случая, если первое дело носит пассивный характер – варка
61
картошки, а второе начинается позже начала первого, и заканчивается раньше
его). Расход воды на дела 6 – соответственно 2,2,1 литр, 7 – 2 литра, 11– 4 литра,
12 – 1 литр, 13– 2 литра, 15 –3 литра, 19 – 5 литров.
Одновременно все должны: встать, начать завтрак, выйти на электричку.
Пример фрагмента выполненного задания:
Подведение итогов: Победителем признается группа (участник), вставший
утром позже всех, и обосновавший расчетами свое решение. Наиболее удобно
сделать временную диаграмму (диаграмму Гантта), в которой по оси абсцисс
отложены интервалы времени, а по оси ординат участники. А дела можно
обозначать цифрами. Или как Вам удобнее, но в форме, пригодной для
восприятия и проверки. Можно сделать таблицы в Excel или Word.
Считаем, что выполнение рекомендаций поможет руководителям
использовать более эффективные стили общения с подчиненными, а
подчиненным — быть более открытыми опыту и более гибкими в отношениях с
руководителями.
Выводы по второй главе
С целью изучения влияния особенностей личности и стиля деятельности
руководителя на психологический климат в коллективе нами было проведено
комплексное исследование.
62
Для определения индивидуальных особенностей личности руководителя
применялись: 16–ти факторный опросник Кеттелла; индивидуально–
типологический опросник личности Л.Н. Собчик.
Для определения психологического климата в коллективе использовалась
методика исследования морального климата в коллективе Шкатуллы В.И.
Как показывают результаты теста Кеттелла исследуемые руководители в
общении добродушны, легки, готовы к сотрудничеству, внимательны к людям,
добры, доверяют окружающим, открыты контактам, заботятся о других людях,
хорошо работают в группе. Отмечается тенденция к постоянству цели,
непринужденность в поведении, сознательность, настойчивость, независимость,
направленность на выполнение групповых задач и социально–культурных
требований. Однако у них отмечается повышенный уровень тревожности,
эмоциональная устойчивость, они недостаточно самостоятельны.
Результаты «Индивидуально–типологического опросника» Л.Н. Собчик
показали, что исследуемые руководители отличаются повышенным уровнем
экстраверсии, агрессивности, спонтанности, сензитивности и лабильности.
Результаты исследования психологического климата в коллективе по
методике В.И. Шкатуллы «Определение психологической атмосферы в
коллективе» показали, что практически все показатели в коллективе находятся
на среднем уровне.
Проведя корреляционный анализ результатов методик, мы выявили, что
такие качества руководителя как спокойствие, интеллект, практичность,
доверчивость, консерватизм и нонконформизм, экстраверсия, сензитивность,
лабильность способствуют формированию благоприятного климата коллектива.
Препятствуют его формированию эмоциональная нестабильность,
доминантность, замкнутость, агрессивность, тревожность, ригидность.
Следовательно, мы доказали выдвинутую гипотезу.
С целью гармонизации организационно–психологического климата в
коллективе нами даны практические рекомендации как руководителям, так и
сотрудника организации.