13
заботе о людях – позицию 9. Он проявляет максимум заботы о сотрудниках,
создавая им комфортные условия труда, покой и уют, как если бы они были
жильцами загородного пансиона. Отношения с подчиненными у него
дружественные, теплые, ошибки всем прощаются. Сотрудники переходят в
«размягченное состояние», однако не на столько, чтобы не сообразить, что о
собственных недостатках необходимо умалчивать, дабы не изменить ситуации
в худшую сторону лично для себя. В таких коллективах распространяется
«дружба и взаимопонимание», никаких недостатков сотрудники «не видят».
Выполняющий задачи руководитель (ячейка 9:1). Такой тип руководства
сосредоточен на цели и выполнении задач, которые способствуют ее
достижению. Ему необходимо решить задачу во что бы то не стало, он добьется
высокой высокой производительности руда собственных и сотрудников, не
задумываясь о проблемах, которые они при этом испытывают. он достигает
производительности прекрасных результатов производственной деятельности,
«загоняя» при этом подчиненных и руководствуясь формулой «незаменимых
нет». персонала. Интегратор (ячейка 9:9). Такой стиль руководства заключается
в том, что он интегрирует всех подчиненных (точнее их знания, умения, опыт и
навыки) в процесс достижения цели производства таким образом, чтобы ни
один участок процесса не остался «неохваченным». Любая возникающая
ситуация обсуждается тут же, открыто, решения принимаются сообща.
Руководитель такого типа энергичен, опытен, требователен к себе, в первую
очередь. Он создает и поддерживает высокий моральный уровень среди
персонала, являясь примером выполнения необходимых требований. Авторы
модели считают этот стиль руководителя идеальным. Посредник (ячейка 5:5).
Наверное, самый распространенный стиль руководителя. Его позиция –
компромисс, то есть он достигает максимального результата в производстве, не
забывая при этом о потребностях персонала. Руководители-посредники
олицетворяют собой «aurea mediocritos», золотую середину. При таком стиле
руководства достигается средний уровень Результатом такого стиля
руководства является активный организованный протест со стороны
14
производства при среднем уровне удовлетворенности подчиненных и средней
степени морального климата в коллективе. Рассмотрим следующую концепцию
руководства. Ее автором является психолог Дж. Эйдер, который создавал ее в
70-ые годы прошлого столетья. Она описывает, как взаимодействуют персонал
и работ[21, С.84]а. Модель олицетворяет координирующую роль руководства и
схематично представляют собой три пересекающихся круга, содержащих три
основных элемента в процессе руководства. Это: 1) выполнение задачи, 2)
создание коллектива, 3) индивидуальность сотрудников и руководителя.
Влияние этих элементов взаимосвязано, т.к. каждый из них оказывает влияние
на остальные. Например, если задача выполнена, общий уровень
удовлетворенности коллектива высок, таким образом, моральный уровень
повышается. И – наоборот, невыполненная общая задача снижает моральный
уровень, степень удовлетворенности собственным трудом. Кроме
вышеперечисленных, существует множество других теорий, методов, моделей
и концепций по стилю руководства. Например, смысл общеизвестной «теории
зависимости» сводится к тому, что хорошие и успешные руководители
«подгоняют» свой стиль руководства под конкретную ситуацию, из чего можно
сделать один общий вывод: хороший руководитель – это врожденный талант,
которому свойственен рад психологических характеристику. Руководитель в
своей ежедневной работе сталкивается со многими людьми, среди которых
находятся собственные подчиненные и подчиненные других подразделений, с
покупателями, поставщиками, представителями особенностей, создающий его
индивидуальную властей, работниками СМИ, сотрудниками фирм
контрагентов и многими другими. К каждой из перечисленных групп у
руководителя имеется собственный подход, который отличается от остальных.
Несмотря на то, симпатичны или несимпатичны ему люди или группы, с
которыми приходится общаться, руководитель всегда с ними уравновешен,
справедлив и вежлив, т.к. если строить с ними взаимоотношения, основываясь
лишь на собственных симпатиях, то через некоторое время можно растерять
больше половины объектов общения из-за возникших конфликтов. Искусство
15
управления неотъемлемо связано с искусством общения, которое можно
развить, которому возможно научиться, можно усовершенствовать. Однако, все
соглашаются с тем, что искусство общения, равно как и управление людьми,
особый талант, который является врожденным. Что касается развития этого
таланта, то руководитель может в процессе обучения отточить его и
максимизировать эффект от его использования, усилив собственный талант
теорией, которую изучит и практическими навыками, которые приобретет. Вот,
на пример, развить талант можно: слушая и запоминая, отмечая для себя во
время беседы полезную информацию, оттачивая свой профессионализм,
предлагая альтернативные решения, аргументируя собственное мнение,
проясняя суть задачи, подводя итоги проведенной работы, формируя и
усовершенствуя решения проблемы и т.д. Для руководителя любого уровня
важно не показывать собственных чувств, не говорить слишком много, либо
слишком мало, не заниматься бахвальством, не жаловаться на обстоятельства
или другие трудности, другими словами, всегда держать себя в руках и
стараться, вести себя достойно[23, С.40]. Ниже мы рассмотрим конкретнее, как
должен вести себя руководитель, общаясь с разными категориями лиц, с
которыми он общается. Общение с клиентами. Клиентами могут быть лица,
работающие как внутри организации, так за ее пределами (внутренние и
внешние). Разумеется, не все из них обладают уравновешенным характером и
приятными чертами, располагающими к общению. В случае, если руководитель
не уверен в собственной сдержанности, лучше поручить общение с ними
другим, например, подчиненным себе лицам. Общение с руководством.
Фактически, это общение руководителя с равными себе по рангу людьми. Если
руководитель среднего звена, общаясь с боссом, не уверен во
взаимопонимании, то необходимо проанализировать причины. Возможны
следующие варианты: либо босс понимает ваши предложения, но не
показывает этого; либо он слишком занят решением собственных проблем;
либо не заинтересовался предложениями; либо считает, что проблема должна
решаться без его участия. Внося предложения, менеджер должен убедиться, что
16
его предложения не скучны, выражены доступно, коротко, четко, убедительно.
Возможно даже предпринять попытку, сделать за босса половину его работы,
т.е. частично предложить решение проблемы с тем, чтобы остальное он
«додумал» сам. В этом случае у менеджера будет уверенность в том, что босс
примет решение в направлении, заданном менеджером. Общение с равными по
положению. В организации или на предприятии могут возникать
горизонтальные или даже диагональные взаимоотношения, например, с
руководителями подразделений, равных по положению и статусу. Сложность
таких отношений в следующем: руководитель, вступающий в такой контакт не
имеет абсолютно никакого должностного влияния на другого руководителя и,
таким образом, чтобы повлиять на решение такого человека, необходимо его
убедить, вести с ним переговоры, даже торговаться – т.е. предлагать ему что то,
что полезно и необходимо ему, в обмен на то, что полезно и необходимо
руководителю, ведущему переговоры. Тут, конечно, не может обойтись без
личного умения вести переговоры, без харизмы и человеческого обаяния. Для
достижения целей на таком уровне общения, необходимо применять такие
элементы человеческих отношений, как приглашение на ужин. Если даже он не
закончится результативно, то, по крайней мере, добавит в копилку
договаривающихся сторон положительную эмоцию, которая обязательно
запоминается и в последствии, когда этот человек снова понадобиться, окажет
на него определенное влияние. Его следующую просьбу выслушают
внимательно и постараются помочь. Поднимаясь вверх по карьерной лестнице
необходимо оставлять о себе хорошее впечатление на встречающихся людей,
которые могут встретиться при спуске по той же лестнице вниз. Люди, которых
обижают и унижают при подъеме, могут занять такое положение, с которого
могут весьма ощутимо усложнить жизнь тем, кто пренебрегал ими. Общение с
подчиненными. Только доверительные отношения могут считаться хорошими.
Доброжелательные отношения – единственные, которые возможны с
подчиненными. При таких отношениях ни одна из проблем не будет
подчиненными скрыта от руководителя, ее попытаются до него донести
17
прежде, чем она станет нерешаемой. Кроме того, именно при таких
положительных отношениях руководитель имеет полное право, попросить
подчиненных о чем-то, например, поработать больше, чем положено, когда это
необходимо.
Сопоставительный анализ реального и идеального образа управляющих
коммерческих и бюджетных (государственных) учреждений с точки зрения
подчиненных различаются требуемыми (идеальными) свойствами.
Управляющего коммерческой компании работники желали бы видеть, как
человека серьезного, информированного, деловитого, уверенного в себе.
Управляющего бюджетной компании работники желали бы видеть как
человека более контактного, открытого, уступчивого, бескорыстного. Можно
со всей уверенностью отметить, что без авторитета нет достойного отношения в
коллективе.
В процессе выяснения подлинных качеств управляющий коммерческой
компании обладает следующими характеристиками: он более самостоятелен и
доминантен. Управляющий бюджетной компании - лоялен и уступчив. Таким
образом, обнаруживается, что в организациях с разнообразными
направленностями и целями деятельности, выделяются превалирующие
категории условий, которые оказывают влияние на облик управляющего
(желаемый). В этом случае, управляющий коммерческой компании выступает
как «деловой» руководитель, призванный регулировать непростые проблемы.
Для него свойственным является присутствие организаторских способностей.
Управляющий бюджетной компании выступает в этом случае, как лидер
общения, ему присущи - психологическая общительность и способность
снимать напряжения внутри коллектива [27, С.106]. Эти заключения
подтверждаются показателями, полученными вследствие тестирования и
сходится с заключениями Ф. Фидлера: подчиненные, обрисовавшие своего
руководителя весьма положительно нацелены на взаимоотношения.
Способность работать с людьми - важное свойство, которым обязан обладать
управляющий. В современных обстоятельствах его значимость еще больше
18
увеличивается. Компании, достигающие на сегодняшний день успеха,
отличаются от противоположных им, ключевым образом, тем, что имеет более
активное и результативное управление. Управляющий - это лицо, на которое
формально возложены функции управления коллективом и организации его
работы. Результативность управления выражается в создании в социальной
команде положительного эмоционального климата, сконцентрированного на
усиление сплоченности группы и удовлетворение его членов своей работой. В
плане исследования взаимодействия управляющего и группы значимым
выступает концепция «ценностный обмен». Непосредственно ценностный
обмен находится в основе механизма межличностного взаимодействия,
применительно функционированию «руководство-подчиненный». К
классическим блокам критериев результативного управления причисляют:
эффективность; удовлетворенность членов группы собственной работой и ее
условиями; получаемым вознаграждением; саму компанию и авторитетность
управляющего. Одним из компонентов управления считается неотъемлемое
присутствие общей миссии, на достижение которой будут ориентированы
общие усилия. Чтобы подчинить цели индивида целям коллектива,
управляющий обязан использовать всю собственную энергию, а в некоторых
случаях и власть. С целью быстрого и результативного достижения цели,
управляющий обязан направлять работу и мотивировать персонал для ее
исполнения. С целью мотивации коллектива существуют конкретные принципы
и управляющий обязан их знать. Самооценка коллектива также считается
одним из признаков эффективности работы управляющего. Множественные
исследования демонстрируют, что удовлетворение коллектива
внутриорганизационными взаимоотношениями во многом зависят от манеры
управления. Стиль управления считается интегративной чертой работы
управляющего, отношений с починенными и специфик работы. В соответствии
с поведенческой актуализацией управляющего, тех или иных функциональных
элементов, стиль может быть рассмотрен, как своего рода, ценностное
вложение в жизнедеятельность группы. В целом весь процесс управления
19
можно исследовать как процесс применения управляющим стиля управления и
собственных индивидуальных качеств, которые составляют авторитетность
управляющего.
Авторитет – это индивидуальное воздействие руководителя на коллектив,
которое он обретает собственным трудом, профессиональными познаниями,
организаторскими способностями, умением вести работу с людьми. Главное
для управляющего подобрать более подходящий стиль управления, более
гармонирующий с его индивидуальными качествами и имеющейся
обстановкой. Стиль управляющего непосредственно зависит от ситуации. В
некоторых из них, управляющий достигает эффективности, структурируя
проблемы, выражая беспокойство и выражая помощь подчиненным, в других
управляющий допускает подчиненных к участию в разрешении
производственных вопросов, в-третьих, без затруднений изменяет стиль под
давлением обстоятельств. В любом случае образ влиятельного управляющего
должен быть гибким инструментом эффективного управления компанией.
Проведенное психологических нами исследование воздействия на личностно-
разнообразные особенностей управляющего характеристики деятельности в
коллективе позволил сделать заключения, что каждое предприятие,
(коммерческое и бюджетное), отталкиваясь от сформировавшейся ситуации во
внутренней среде и целях работы, выдвигает по каждой группе характеристик
собственные - желаемые (идеальные) и имеющиеся (настоящие) требования к
руководителю.
1.2. Социально-психологический климат коллектива
как показатель развития
Определения психологического климата, предложенные ученными стран
Запада в конечном итоге, сводятся к одному – считается, что это среда общения
индивида с коллективом организации. В США это определение даже стало
объектом споров в научной среде. Возникали многочисленные и
20
противоречащие друг другу концепции, в которых разнился даже понятийный
аппарат, не говоря уже о методологиях исследования, определения сути и т.д.
Например, американский ученый, который считается основателем
психологической теории организации, К. Левин, изначально пользовался
термином «социальная атмосфера». Он не давал определения этого термина,
поэтому принято считать, что под ним он подразумевал «климат организации».
Именно этот термин и занял первое место среди западных исследований,
которые начали бурно развиваться со второй половины 20-го столетия. Термин
«климат организации» повлек за собой возникновение новых понятий и
терминов, число которых настолько увеличилось, что досконального
определения каждого из них на сегодня просто не существует. Условились
просто выделять разные для каждого из понятий признаки и этим ограничиться.
Однако, тем не менее, некоторые определения мы приведем, т.к. это
необходимо для нашего дальнейшего исследования и рассуждения. Например,
Р. Таджури, который занимался глубоким и всесторонним исследованием этого
термина, считает, что климат организации – это устойчивое качество
внутренней организационной среды, которое влияет на поведение работников
организации, может быть измерено, описано и, самое главное, чувствуется
самими членами организации. [3, С.41] Американский ученый Д. Кэмпбелл
характеризует климат организации при помощи следующих факторов: 1)
степень автономности в действиях личности, 2)степень структурно-ролевой
спецификации положения личности, 3)тактика вознаграждения личности,
4)степень взаимной поддержки в организации, 5)теплота и внимание в общении
между сотрудниками. [8, С.119] Эти определения климата не отличаются друг
от друга в своей основе, в них лишь по-разному расставлены акценты.
Например, ученые-психологи Литвин и Стрингер отмечают значение
структурированности ролей в организации, ученные Шнейдер и Бартлетт
считают, что важным фактором является тип лидерства в коллективе, ученные
Горман и Мэллой акцентируют значение возможность формирования
инновационных идей или методов и т.д. Таким образом, среди факторов,
21
влияющих на психологический климат (акцентируемых различными авторами),
можно выделить следующие: степень бюрократизации, организации. Хотя есть
и крайние случаи, когда ученные предлагают изучение людей, не принимая во
внимание их поведение в организации, или, наоборот – изучают
организационное поведение, игнорируя коллективное поведение в организации.
В первом случае проблема оторвана от действительности и переходит из
области организационной в область чистой психологии, а во втором – проблему
исследуют в социологическом плане, лишая ее психологического содержания.
Ахиллесовой пятой подобных описаний организационного климата является
слишком общий характер тех факторов, которые предлагаются к исследованию,
единственное, что верно – это сформировавшийся общий взгляд, который
выражает объективность изучаемых факторов. После всего вышесказанного
необходимо отметить, что существует другой направление, распространенное в
западной психологии, которое формулирует климат не как объективность, а как
субъективный (перцептуальный) образ совокупности различных черт
организации, существующий в восприятии членов коллектива организации.
Французский психолог Гадбуа считает, что: «Климат организации представляет
собой глобальное восприятие ее членами ряда общих, относительно
устойчивых свойств этой организации и социальных воздействий, которые
происходят внутри ее». [19, С.61] Необходимо сказать, что определение
климата не как объективного, а как субъективного восприятия отдельных
членов коллектива организации, имеет свой идеологический и социологический
смысл. Вывод, который можно сделать из вышесказанного, заключается в том,
что необходимость исследования самой среды в данном случае отпадает, т.к.
понятно, что климат исследуется лишь как его субъективное восприятие
членами коллектива организации. И если необходимо изменить что либо, то
необходимо сделать попытку, изменить восприятие. Именно этой мысли
придерживается американский психолог, доктор Ликерт, говоря, что: «…имеет
значение не объективная реальность, а то, кто и как ее видит». [10, С.87]
22
Отметим, что если относиться к этому вопросу с точки зрения
субъективного восприятия проблемы, то можно сделать опасный вывод о том,
что нет необходимости менять что-либо в объективных показателях климата
организации, просто нужно найти способ, изменить восприятие климата
членами коллектива, другими словами – найти методы манипулировать их
мнением. Разумеется, ученные почувствовали и увидели односторонность
перцептуальности в определениях климата организации и, конечно же, сделали
попытку разграничения таких понятий, как «организационный климат» и
«психологический климат», после чего первый стал рассматриваться в
измерениях его структуры, а второй – лишь как восприятие. Стало
необходимым определить параметры измерений, хотя этому предшествовали
длительные дискуссии на тему – есть ли вообще необходимость, это делать и
должен ли существовать термин «климат организации». В 1973 году
американский психолог Джоханнессон защитил докторскую диссертацию, где
высказал уверенность, что понятия «климат организации» (его перцептуальное
определение) и «удовлетворенность работой» значительно совпадают по
смыслу. Аргументировал он это тем, что в обоих случаях измерение
происходит в одних и тех же величинах и методы исследования идентичны.
Большинство американских ученных высказали противоположенное мнение,
доказав в последствии, что эти два явления отличаются по смысловому
содержанию. Уже упомянутые выше психологи Шнейдер и Снайдер
исследовали ряд организаций, доказав при этом, что число совпадений в случае
климата организации в три раза больше, чем число совпадений в случае
удовлетворенности работой. [11, С.65] Принимая во внимание последующие
исследования французских ученых, можно с уверенностью сказать, что
отождествление, хотя бы частичное, этих двух понятий совершенно
несостоятельная идея. Это была попытка замены фактора социального типа на
фактор типа психологического. Рассмотрим концепцию структурно-
функционалистского редукционизма2. Его авторы, доктора Пэйн, Файнман и
Уолл считают, что «если мы имеем дело с концепцией организационного