33
На третьем этапе исследования реализованы мероприятия по развитию
социально - психологического климата в коллективе, а также по формированию
эффективного стиля руководства коллективом.
На четвертом этапе проведена оценка эффективности проведенной
работы.
В исследовании приняли участие: 20 сотрудников офиса сервисной
организации (сотрудники отдела продаж и по работе с клиентами). В
исследовании приняли участие 10 мужчин и 10 женщин. Средний возраст
испытуемых 21 - 44 года.
2.2. Обработка и интерпретация полученных результатов
После проведения диагностики нами проведен анализ и интерпретация
полученных данных.
Первой проанализированы данные по методике определения стиля
руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева).
Как видно из рисунка 2, мы наблюдаем преобладание директивного стиля
руководства (63%), который означает, что сотрудники рассматривает своего
руководителя, как человека, ориентированного на собственное мнение и
оценки.
Характеристики такого руководителя - стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование
инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений.
Контроль за действиями подчиненных.
Таким образом, принимаем, что в исследуемой организации преобладает
директивный стиль управления. Следующим шагом нашего исследования
является определение психологического климата в трудовом коллективе.
У 7% испытуемых считают, что у руководства преобладает
попустительский стиль. Они считают, что руководство относится к ним
34
снисходительно. Преобладает отсутствие требовательности и строгой
дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Руководство склонно перекладывать ответственность в принятии решений.
30% сотрудников организации отметили, что у руководства преобладает
коллегиальный компонент. У них преобладает требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Они стремятся делегировать
полномочия и разделить ответственность. Руководство проявляет
демократичность в принятии решения.
Рис. 2. Преобладание стиля руководства в коллективе
Социально-психологическая самооценка сотрудниками своего коллектива
дала следующие результаты. Высокий уровень стремления к сохранению
целостности группы отметили только у 13% испытуемых. Средний уровень
выявили 40% опрошенных. Большинство сотрудников (47%) считают, что
члены коллектива не стремятся к сохранению целостности группы.
63,00%
7,00%
30,00%
Директивный
Попустительский
Коллегиальный
35
Рис. 3. Стремление к сохранению целостности группы
Высокий уровень сплоченности коллектива не отметил никто из
испытуемых. Средний уровень сплоченности отметили 40% испытуемых.
Больше половины сотрудников считают, что их коллектив разрозненный.
Рис. 4. Сплоченность коллектива
Контактность получила более высокие оценки. Так высокий уровень
взаимных контактов отметали 20% испытуемых. Средний уровень
контактности отметали 40% опрошенных. Низкий уровень - 40% сотрудников.
13,00%
40,00%
47,00%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
0,00%
40,00%
60,00%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
36
Рис. 5. Контактность в коллективе
Открытость, по мнению, испытуемых также не присуща их коллективу.
Так высокий уровень открытости коллектива отметили только 7%
сотрудников.
Среднюю оценку открытости дали 40% опрошенных и низкую - 53%.
Рис. 6. Открытость коллектива
20,00%
40,00%
40,00%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
7,00%
40,00%
53,00%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
37
В коллективе достаточно высокий уровень информированности. Так его
оценили 40% опрошенных. По мнению 40% сотрудников, уровень
информированности в коллективе средний. 20% испытуемых считают уровень
информированности низким.
Рис. 7. Информированность коллектива
Ответственность членов коллектива находится на среднем уровне. Так
ответили 60% опрошенных. 20% сотрудников считают членов своего
коллектива очень ответственными. 20% опрошенных, наоборот,
безответственными.
40,00%
40,00%
20,00%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
38
Рис. 8. Отвественность членов коллектива
Следующим шагом нашего исследования является определение
психологического климата в коллективе. Для этого использована
модифицированная экспресс-методика по изучению социально-
психологического климата в первичном подразделении организации (О.С.
Михалюк и А.Ю. Шалыто).
Данные по методике отражены на рисунке 9.
Рис. 9. Психологический климат в коллективе
20,00%
60,00%
20,00%
Высокий уровень
Средний уровень
Низкий уровень
13,00%
34,00%
53,00%
В целом благоприятный
Благоприятный
Неудовлетворительный
39
Таким образом, наблюдаем наличие в целом благоприятного
психологического климата (13%), 34% участников опроса оценили климат
коллектива как благоприятный. 53% коллектива - совершенно не
удовлетворены климатом в коллективе.
В целом, мы можем констатировать, что 53% сотрудников организации
рассматривают психологический климат как неблагоприятный.
Таким образом, в ходе эмпирического исследования нами были
проведены три методики: методика определения стиля руководства трудовым
коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева); «СПСК» - социально-
психологическая самооценка коллектива (методика О. Немова); экспресс-
методика по изучению социально- психологического климата в первичном
подразделении организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).
В результате выяснено, что большинство сотрудников считают, что в
коллективе преобладает директивный стиль руководства.
Выявлен низкий уровень целостности, сплоченности и открытости в
коллективе.
Социально - психологический уровень коллектива можно отметить, как
неблагоприятный.
Мы предполагаем, что формирование коллегиального стиля руководства
коллективом будет оказывать благоприятное воздействие на психологический
климат в коллективе. Поэтому нами реализованы мероприятия, направленные
на обучение руководителей эффективному стилю руководства и по
формированию психологического климата в коллективе.
2.3. Выводы и предложения по оптимизации влияния стиля управления на
социально-психологический климат коллектива
Одно из важнейших условий развития лидерского потенциала в ООО
«Сервис» — децентрализация и делегирование полномочий, отказ от
традиционных методов повышения ответственности сотрудников.
40
Второе обязательное условие — ставка на развитие ключевых качеств
линейных менеджеров, а значит и лидерского потенциала, на всех уровнях
ООО «Сервис».
В-третьих, развитие человеческого потенциала и воспитание будущих
лидеров должно стать задачей первостепенной важности для директора ООО
«Сервис».
Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит
инициативу и ответственность, руководитель вызывает ответную реакцию у
коллектива. Проявив себя человеком открытым и восприимчивым,
руководители среднего и низшего звена ООО «Сервис» должны создавать в
организации атмосферу доверия, чтобы люди не боялись рассказывать о
неудачах, смочь вовлечь сотрудников в решение серьезных проблем
производства, совершенствование операционной деятельности и тем самым,
сделав их лидерами.
На первом уровне от руководителя требуется быть высоким
профессионалом, т.е. вносить свой вклад в дело через активное использование
специальных способностей, полученных знаний, опыта, технологий
эффективной работы.
Второй уровень лидерства обеспечивает эффективное членство в
структурном подразделении, то есть умение работать в коллективе, добиваясь
не личного результата, а используя взаимодействие с другими людьми.
Поскольку межличностное взаимодействие невозможно без хотя бы
минимальных конфронтаций, в тренинг также включена тема противостояния
пассивности, агрессии, манипулированию. Ключевое отличие настоящего
лидера, заключается в том, что он в сетевой коммуникации умеет проводить
свои мысли в ассертивном ключе - настойчиво, аргументированно, но без
агрессии, пассивности и манипулирования.
Цель программы — обеспечение внедрения стратегии и повышение
эффективности деятельности линейного менеджмента за счет освоения
41
лидерской позиции и регулярного применения базовых навыков лидерства при
взаимодействии с коллегами и подчиненными.
Целевая аудитория: руководство и линейные менеджеры ООО «Сервис».
Продолжительность: обучение в течение года, три учебных блока (до 9
семинаров в каждом блоке), 4 оценочных семинара — в начале программы и по
завершению каждого блока. Каждый учебный блок может рассматриваться как
самостоятельная программа обучения.
Задачи тренинга:
1. Измерение и оценка существующего уровня развития лидерских
навыков у руководителей и эффективности их использования при
взаимодействии с коллегами и подчиненными;
2. Определение потенциала каждого руководителя в области развития
базовых навыков лидерства и постановка ими личных задач развития в
соответствии с полученными результатами;
3. Проведение обучения, способствующего развитию навыков
лидерства среди коллег и подчиненных, обеспечивающего систему обратных
связей руководителям об изменениях в уровне владения навыком;
4. Ретестирование и предоставление Компании методики измерения и
оценки уровня развития базовых лидерских навыков у руководителей для
дальнейшего развития сотрудников.
Рассмотрим программу по профилактике и коррекции психологического
климата в коллективе.
Основная цель тренинга (обучение адекватным способам эффективного
разрешения конфликтов путем осмысления содержания конфликтной ситуации
и оптимизации личного поведения) будет достигнута по итогам трех дней его
проведения, которые включают: определение содержания понятия «конфликт»,
его типов и видов, построение различных классификаций конфликтов,
рассмотрение субъективных составляющих конфликта, межгрупповых
конфликтов, их специфики и профилактики, а также посредничества в
конфликтных ситуациях.
42
Таблица 6
Тематическое планирование
№ встреч
Задачи встреч
1
Знакомство друг с другом.
2
Знакомство друг с другом.
Создание работоспособности группы.
Развитие межличностной чувствительности и взаимопонимания.
Развитие умения работать в команде.
3
Развитие межличностной чувствительности и взаимопонимания.
Развитие умения работать в команде.
Сплочение группы.
В результате проведения этого тренинга ожидается снижение уровня
конфликтности, улучшение внутренних коммуникаций сотрудников, сплочение
коллектива, а тем самым и совершенствование социально-психологического
климата. Предполагается проведение тренингов для сотрудников отделов,
непосредственно взаимодействующих в профессиональной деятельности, - в
соответствии с этим будет осуществляться формирование групп обучающихся.
Также не исключается адаптация тренинга непосредственно под аудиторию по
принципу специализации сотрудников.
Командообразующие мероприятия направлены на улучшение качества
взаимодействия внутри коллектива. Если состав той или иной организации
претерпел изменения или в недавнем времени произошла смена руководства,
сотрудники смогут ближе познакомиться друг с другом.
Эмоционально вовлеченные сотрудники выполняют работу более
качественно.
Это связано с психологическими особенностями личности человека. Чаще
всего люди отказываются от включения в сферу личных интересов новых видов
деятельности (спорт, живопись, танцы, кулинария и т. д.) из - за недооценки
своих способностей. Шуточные испытания командообразований способствуют
корректировке самооценки, раскрытию потенциала человека.
Мероприятия по командообразованию закладывают фундамент для
эффективного взаимодействия в профессиональной деятельности, развивают