68
- разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия
в рамках подразделения или всего предприятия;
- развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей,
навыков командной работы.
Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса
психологических и динамических упражнений, направленных на активное
взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства
проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в
единую команду и обеспечения принятия командных решений.
Специфика заданий, игр и упражнений, проводимых на программах
тимбилдинга, позволяет в игровой форме смоделировать и отработать
ситуации, возникающие в реальной деятельности предприятия. Структура
проведения командообразующей программы позволяет организаторам
проследить особенности взаимодействия участников в различных ситуациях
и скорректировать их.
Основным результатом, которого смогут добиться руководители ТОО
«Darecosystem» от участия коллектива в тренинге командообразования, – это
повышение общей эффективности работы коллектива.
Одним из значимых методов морального стимулирования является
официальное признание заслуг посредством награждения лучших
работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности
ТОО «Darecosystem» и поэтому поощряемые публично и официально.
Главная цель награждения в ТОО «Darecosystem» как метода
стимулирования персонала – сформировать в коллективе положительное
отношение к тем или иным формам достижений, создать и культивировать
образ желаемого трудового поведения работников, целевым ориентиром
которому служит инициатива, творческий подход и трудовая активность.
В числе важных функций награждения в ТОО «Darecosystem» следует
назвать:
69
- стимулирующую функцию (отразить ценности общества,
предприятия, коллектива и отождествить человека, получившего награду, с
тем идеальным образом, именем, которое носит награда);
- дифференцирующую функцию (отличить заслуженного члена
общества от прочих);
- воспитательную функцию (способствовать формированию
определенной модели трудового поведения).
Необходимым условием эффективности этого метода стимулирования
является наличие системы правовых, нравственных, философских взглядов
руководителей на развитие предприятия и его персонала, на содержание,
формы и методы стимулирования и формирование подлинной, глубокой
заинтересованности работников в активной трудовой деятельности.
Также в целях развития корпоративной культуры ТОО «Darecosystem»
необходимо проводить мероприятия по развитию взаимоотношений на
предприятии.
Межличностные и межгрупповые отношения – это система
моральных установок, ожиданий и стереотипов, через которые работники
ТОО «Darecosystem» воспринимают и оценивают друг друга.
Состояние социально-психологического климата в коллективе ТОО
«Darecosystem» характеризуется эффективностью профессиональной
деятельности, состоянием трудовой дисциплины и характером движения
кадров. Установлено, что между состоянием социально-психологического
климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности
его членов существует положительная связь.
Оптимальное управление социально-психологическим климатом в
трудовом коллективе ТОО «Darecosystem» требует специальных знаний и
умений от руководящего состава. Регулирование социально-
психологического климата в коллективе осуществляется мерами социального
и психологического планирования, управления организационной культурой,
70
управления конфликтами. В качестве специальных мер для ТОО
«Darecosystem» предлагается:
- продуманный и грамотно проведенный подбор кадров на
должностные позиции в ТОО «Darecosystem»;
- обучение и периодическая оценка профессионализма,
управленческих инициатив, деловых и личных качеств руководящих кадров;
- комплектование первичных подразделений с учетом фактора
психологической совместимости;
- применение социально-психологических методов,
способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного
взаимопонимания и взаимодействия.
В своей деятельности по регулированию социально-психологического
климата руководству ТОО «Darecosystem» следует чаще использовать силу
убеждения, внушения, личного примера, опираться на наиболее активных,
сознательных, авторитетных членов коллектива.
В целях совершенствования корпоративной культуры исследуемого
предприятия необходимо также осуществлять мероприятия по улучшению
организации обучения персонала ТОО «Darecosystem».
Проблему оптимизации затрат на обучение, а также решение многих
других задач, например, обеспечение качественными учебными программами
всего персонала предприятия, независимо от его удаленности от центров
проведения обучения, позволяет решить система дистанционного обучения,
предлагаемая к внедрению в ТОО «Darecosystem».
ТОО «Darecosystem» предлагается внедрение Системы
дистанционного обучения (СДО), разработанной компанией Itrain.
Предлагаемая система представляет собой сетевое программное решение для
автоматизированного управления процессом обучения персонала и клиентов,
интегрированное в сетевую инфраструктуру предприятия совместно с базой
электронных курсов различной специализации.
Система дистанционного обучения (СДО) ITrain позволяет:
71
1) Обучать сотрудников с помощью наглядных интерактивных
материалов в рамках:
программы адаптации вновь поступивших сотрудников;
технических инструктажей по эксплуатации нового
оборудования;
программ повышения квалификации или обучения молодых
специалистов.
2) Тестировать знания сотрудников при переходе на другую
должность или приеме на работу.
3) Проводить аттестацию действующего персонала (формирование
кадрового резерва).
4) Централизованно управлять учебным процессом, осуществлять
мониторинг и документирование результатов обучения.
C помощью тестов и функций аттестации в системе дистанционного
обучения персонал ТОО «Darecosystem», отвечающий за время обучения на
предприятии, сможет самостоятельно:
определять потребность персонала в обучении и повышении
квалификации;
проводить дистанционный контроль знаний после прохождения
сотрудниками обучения;
проводить вступительное тестирование и отбор кандидатов;
оптимизировать временные затраты на найм сотрудников,
одновременно сократив стоимость данного процесса;
проводить конкурсы при замещении вакантных должностей
внутри предприятия;
выявлять соответствие сотрудников занимаемым должностям;
принять решение об увольнении, повышении, кадровых
перестановках на предприятии.
72
Использование технологий дистанционного обучения в ТОО
«Darecosystem» позволит проводить обучение десятков человек в течение
очень короткого времени, обеспечивая при этом полный контроль за
процессом обучения в режиме реального времени.
Таким образом, можно сделать вывод, что в результате внедрения
предложенных мероприятий повысится уровень корпоративной культуры
ТОО «Darecosystem», повысится удовлетворенность персонала условиями
работы, сплоченность коллектива. После реализации разработанных
рекомендаций корпоративную культуру ТОО «Darecosystem» можно будет
охарактеризовать как сильную. Сильная корпоративная культура
характеризуется тем, что ключевые корпоративные ценности активно
поддерживаются и разделяются почти всеми членами предприятия. Как
правило, чем больше сотрудников признает ключевые ценности, чем более
они преданы им, тем сильнее корпоративная культура и, соответственно
сильная культура обладает большим влиянием на поведение сотрудников.
Одним из заметных результатов сильной культуры является низкая
текучесть кадров. Сильная корпоративная культура демонстрирует
единодушие в мнении сотрудников о том, что является целью ТОО
«Darecosystem» и за что выступает предприятие. Это, в свою очередь,
рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность предприятию, а,
следовательно, желание покинуть такое предприятие у работников
пропадает.
73
Заключение
Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность,
экономический рост и эффективность производства, является наличие на
предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать
поставленные производственные задачи. Для эффективного управления
персоналом, предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами,
позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения
карьеры. Кадровая политика, как и любая управленческая деятельность,
должна определяться стратегическим планом развития. Основными
принципами кадрового менеджмента являются формирование
высококачественного кадрового потенциала и ориентация на
профессионализм коллектива.
Проблема внутренних коммуникаций – это проблема управления
организации в целом. Т.к. если существуют нарушения функционирования
каналов внутренних коммуникаций, то снижается эффективность,
своевременность и адекватность принятия управленческого решения, а в
конечном итоге страдает бизнес.
Главная проблема внутренних коммуникаций находится на уровне
среднего звена управления, именно там «оседает» основная часть
информации. Для решения этой проблемы необходимо дополнительное
обучение менеджеров и разъяснение им того, какая выгода заключается для
них в передачи этой информации. Попутно решается другой аспект этой
проблемы, который заключается в повышении личностной эффективности
руководителей. При владении инструментами эффективного управления
подчиненными они смогут разрядить обстановку напряженности (которая
присутствует во многих организациях) во внутренних коммуникациях и
наладить партнерские отношения между сотрудниками, отделами и т.д.,
кстати это может служить основой для возникновения элементов
корпоративной культуры.
74
В основном главная задача при возникновении проблем внутренних
коммуникаций ложится «на плечи» менеджера по персоналу. Он и разрешает
все трудности связанные с коммуникационным каналом передачи
информации. Менеджер должен организовать такую систему внутренних
коммуникаций, которая выполняла бы два важных процесса: донесение
информации о развитии организации сотрудникам и обеспечение обратной
связи; а также создание условий, при которых передавалась бы полная и
неискаженная информация. На практике второй процесс практически не
выполним. Здесь не говорится о том, что нельзя создать условия, при
которых бы менеджеру было бы выгодно передавать информацию, нет. Он её
будет передавать, но, скорее всего, с какими-либо корректировками, которые
зависят и от собственного понимания менеджером этого вопроса
(сообщения), а также и от многих других факторов (в том числе
психологических). Конечно, в этом плане легче передавать официальные
сведения, которые в основном фиксируются либо в письменном, либо в
электронном виде; но информация, передаваемая по каналам неофициальной
коммуникации, практически нигде не фиксируется и, следовательно,
предавать её без каких-либо изменений практически не является возможным.
Формирование обратной связи в основном происходит во время
корпоративных предприятий (конференций, спортивных соревнований и
т.д.). Но здесь менеджер по персоналу должен учитывать особенности
характера своего персонала, его интересы, увлечения и стремления. Также
можно с помощью политики «открытых дверей» формировать обратную
связь, тем более, здесь отчасти решается вопрос об искажении информации,
сотрудник сам может сообщить о своих идеях, предложениях, трудностях и
недовольствах своему начальнику, минуя промежуточные звенья управления,
т.е. возможные фильтрации. Также дополнительную обратную связь можно
формировать с помощью оценки персонала. Но опять таки менеджер по
персоналу должен отлично знать характер каждого сотрудника, чтобы не
75
навредить внутренним коммуникациям (соперничество, зависть – все это
может повредить горизонтальной коммуникации).
В процессе коммуникации участниками являются люди, у которых
существуют множество факторов. Они (факторы) могут повлиять на
поведение сотрудников организации, а, следовательно, и на процесс
коммуникации, в котором они является участниками. Поэтому управлять
процессом коммуникации очень сложно (особенно его неформальной
частью). Поэтому даются только общие советы, которые могут помочь,
достичь более эффективных коммуникаций, только при условии
корректировки их под определенную организацию, а точнее под её персонал.
Для ТОО «Darecosystem» фактором, наиболее негативно влияющим на
трудовую активность сотрудников, является моральное стимулирование. В
ТОО «Darecosystem» хорошо разработана материальная компонента
стимулирования труда и корпоративной культуры на уровне нормативов,
регламентов, а также на практике управления персоналом.
Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ТОО
«Darecosystem» характеризуются материальные инструменты
стимулирования труда. Также сотрудники предприятия удовлетворены
стандартами, нормами, традициями предприятия своей работы.
К минусам корпоративной культуры ТОО «Darecosystem» относятся
такие элементы, как наличие сплетен, неудовлетворенность сотрудников
стилем руководства. Так же, не в пользу существующей корпоративной
культуры говорит тот факт, что сотрудники возлагают всю ответственность
на руководителей, не желая брать ее на себя.
Что же касается общей удовлетворенности работников, то она
составляет приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню.
Работники ТОО «Darecosystem» в качестве ключевого направления развития
корпоративной культуры предприятия выбрали разработку и проведение
тематических тренингов.
76
В целях совершенствования и развития корпоративной культуры ТОО
«Darecosystem» предлагается проведение следующих мероприятий:
1. Организация конкурсов профессионального мастерства среди
работников ТОО «Darecosystem».
2. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в
ТОО «Darecosystem» определённое число лет.
3. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ТОО
«Darecosystem» (психологической, информационной, технической,
транспортной и др.) своим сотрудникам.
4. Поддержка сотрудников в формировании их страховых и
пенсионных фондов.
5. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб
сотрудников ТОО «Darecosystem» (порядок, сроки, соответствующие
распоряжения).
6. Проведение мероприятий по командообразованию – тимбилдинг,
корпоративные праздники.
7. Мероприятия по развитию взаимоотношений в коллективе ТОО
«Darecosystem».
8. Улучшение организации обучения персонала ТОО «Darecosystem».
Реализация комплекса предложенных мероприятий позволит повысить
корпоративную культуру ТОО «Darecosystem».
77
Список использованной литературы
1. Абаев, А.Л., Панкратова, В.П. Управление персоналом в сфере
науки [Текст] / А.Л. Абаев, В.П. Панкратова // Вестник Московского
университета. Серия 6: Экономика. - 2013. - № 4. - С. 40-51.
2. Андреева, Т.Е. Управление персоналом в период изменений в
российских компаниях: методики распространенные и результативные:
[Текст] / Т.Е. Андреева // Российский журнал менеджмента. - 2012. - № 2. - С.
25-48.
3. Бабинцев, В.П. Управление персоналом с позиции социологии
[Текст] / В.П. Бабинцев // Высшее образование в России. - 2016. - № 4. - С.
155-156.
4. Банников, С.И. Управление персоналом организаций с
применением карт компетентности и квалификационных матриц [Текст] /
С.И. Банников // Экономика и управление. - 2014. - № 3. - С. 139-143.
5. Баранников, А.Ф. Теория организации [Текст] М.: ЮНИТИ-
ДАНА, 2004.
6. Баркалов, С.А., Бережецкая, А.Е., Федорова, И.В. Управление
персоналом, владеющим смежными профессиями [Текст] / С.А. Баркалов и
др. // Вестник Воронежского государственного технического университета. -
2016. - № 11. - С. 161-163.
7. Бетина, О.Б. Корпоративная культура: управление персоналом с
учетом допустимого ценностного давления: [Текст] / О.Б. Бетина //
Социально-экономические и технические системы: Исследование,
проектирование, оптимизация. - 2012. - № 13. - С. 6.
8. Большой экономический словарь [Электронный ресурс] / А.Н.
Азрилиян // http://slovari.yandex.ru. – 44 с.
9. Воеводина, Н. Управление персоналом в России: на пути к
достижению стратегических целей компании [Текст] / Н. Воеводина //
Управление персоналом. - 2014. - № 14. - С. 35-41.