15
Откровенная обратная связь. Сотрудник должен знать честную оценку
своего труда.
Моральное поощрение. Сотрудник должен чувствовать признание
руководителя за его вклад в общее дело. Руководству необходимо с помощью
PR-специалистов разработать механизм поощрения достойных сотрудников.
Материальные блага лишь частично стимулируют хорошую работу
8
.
Право голоса. Рядовые сотрудники хотят участвовать в принятии
решений, тогда они будут активно поддерживать начинания руководства.
Реализация данных принципов на практике позволяет мотивировать
сотрудников на высоко производительный труд и успешно решать многие
бизнес-задачи, поскольку любому сотруднику небезразлично, какие цели
ставит перед собой организация, какие ценности исповедует, близки ли они
ему. По мнению профессора Гарвадской бизнес-школы Джона Коттера,
человеку всегда хочется найти что-то удивительное в том, что он делает, и
верить, что плоды его труда полезны людям. Эту мысль развивает бывший
глава департамента внутренних коммуникаций компании Xerox Роджер
д'Априкс, который экстраполировал пирамиду главных человеческих
потребностей Маслоу на ключевые потребности сотрудников. По его
мнению, работникам, в первую очередь, важно понимание стабильности и
собственной значимости в компании. Сотрудник хочет получить ответ на три
вопроса. В чем заключается моя работа? Хорошо ли я делаю свою работу?
Какие инструменты будут использоваться для оценки моей работы?
Успешные компании учитывают эти потребности сотрудников и
ориентируются на них в своей внутрикорпоративной деятельности. В
качестве примера можно рассмотреть практику компании «Бритиш Американ
Тобакко Украина», которая поставила перед собой цель перестроить
портфель марок и нарастить долю рынка, причем добиться этого, опираясь на
внутренние коммуникации. Разработанная коммуникационная программа
8
Волосский, А. Система найма сотрудников организации [Текст] / А. Волосский // Новости менеджмента. –
2016. – Ноябрь. – С. 3-6.
16
была направлена на то, чтобы обеспечить понимание и доверие персонала к
проводимой стратегии и добиться личного участия каждого сотрудника в
бизнес-процессе. В основу программы была положена концепция «Миссия
возможна», в рамках которой каждый сотрудник стал представителем Best
agents team и получил документ с основными целями компании, стратегией и
тактикой их достижения. Всем работникам раздали специальные чек-листы, в
которых им предстояло регулярно давать ответ на вопрос «Как моя
ежедневная работа помогает достигать целей компании?». Руководство
компании организовало специальный брифинг для трудового коллектива, где
разъяснили все детали проводимой акции, кроме того был показан яркий
видеофильм о намеченных позитивных изменениях в деятельности
предприятия. Наконец, в случае успешной реализации данного проекта
коллективу были гарантированы хорошие денежные бонусы. Благодаря
данной коммуникационной программе была достигнута высокая
мотивированность персонала, что позволило компании успешно решить
поставленную бизнес-задачу
9
.
Не менее важно с помощью внутренних коммуникаций реализовывать
и другую задачу - укреплять авторитет организации. Работники гордятся
своим местом работы только в том случае, если хорошо осведомлены о
деятельности и реальных достижениях своего предприятия. Современная
организация не может нормально функционировать в условиях внутреннего
информационного вакуума. По данным опроса работников британских
компаний, 60% из тех, кто считает коммуникации в своих организациях
неэффективными, собираются в ближайшие два года сменить работу. В
нашей стране пока далеко не в каждой компании понимают важность
системного подхода к управлению внутренними коммуникациями.
Руководство подчас не считает нужным делиться новостями с коллективом,
комментировать те или иные управленческие решения. В результате по
9
Гергелев, А.Э. Управление персоналом в государственных структурах [Текст] / А.Э. Гергелев // Вестник
Российской таможенной академии. - 2014. - № 4. - С. 42-47.
17
организации начинают распространяться нелепые слухи и домыслы, у
работников появляется чувство неуверенности в завтрашнем дне, недоверие
к топ-менеджменту. Так, при слиянии ТНК и ВР из-за отсутствия
информации рабочие начали говорить о том, что идет недружественное
поглощение, предприятия скупают но дешевке, чтобы потом лучше продать.
Напряженная ситуация в обоих коллективах была вызвана тем, что не
существовало отлаженных каналов внутрикорпоративной связи, а к сети
Интернет простые нефтяники доступа не имели
10
.
Данный пример наглядно иллюстрирует, что внутренний PR имеет
свою специфику, поскольку его аудитория - сотрудники организации, т.е. те
люди, чье благополучие напрямую зависит от успешной деятельности
компании, поэтому их потребность в информации существенно выше, чем у
внешних аудиторий. К тому же они лучше других знают о реальном
положении дел в организации, поэтому применимые во внешних
коммуникациях технологии недоговоренности, умолчания, смещения
акцента или фокуса внимания при работе с сотрудниками неприемлемы.
Рассмотрим этапы построения эффективно работающих внутренних
коммуникаций (рис. 3). На первом этапе необходимо провести диагностику
состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, определить
базовые ценности и стандарты, существующие в организации. Далее следует
сопоставить их с теми стандартами и ценностями, которые требуются
организации для дальнейшего развития. Не менее важно определить, где
имеются разрывы в коммуникационных потоках и как их устранить.
На втором этапе начинается формирование единого информационного
пространства, что включает создание системы корпоративных СМИ с
привлечением сотрудников к работе в них. Таким образом, все
информационные потоки структурируются и становятся управляемыми.
Далее необходимо определить перечень тех проблемных моментов, которые
10
Даеничева, В.А. Управление персоналом в современных условиях [Текст] / В.А. Даеничева // Сахар. -
2016. - № 1. - С. 19-24.
19
программой кадрового развития и социальной защиты персонала. Не стоит
забывать и про такие важные каналы коммуникации, как разнообразные
корпоративные мероприятия.
Пятый, заключительный этап связан с получением обратной связи от
коллектива. Она включает оценку эффективности проведенных ранее
мероприятий и сопоставление результатов с поставленными задачами. На
основании этого осуществляется коррекция системы внутренних
коммуникаций при изменениях в организации либо смене настроений в
коллективе, смене структуры собственности и т.д.
Описанная выше работа по выстраиванию системы внутренних
коммуникаций должна вестись постоянно, поскольку коллектив является
живым организмом и постоянно меняется под влиянием внешних
обстоятельств, изменяющихся целей, задач и условий ведения бизнеса. В
этой связи очень важно обеспечить оперативные каналы трансляции
информации. Их выбор велик - начиная от сетевых ресурсов и заканчивая
встречами коллектива с менеджментом
12
.
Крупные компании, как правило, стремятся обеспечить
многоканальное взаимодействие между сотрудниками. В то же время для
успешной организации коллективной работы можно вполне обойтись сайтом
и корпоративной почтой. Внутренний сайт обеспечивает простоту
коммуникации между разными сотрудниками и подразделениями внутри
компании, а также является источником полезных сведений о работе
различных подразделений. К примеру, в «Альфа-Банке» основными
инструментами внутренних коммуникаций являются внутрикорпоративный
сайт и сетевой журнал «Альфа-Навигатор», который оперативно
информирует сотрудников о событиях, изменениях, нововведениях,
происходящих в банке.
12
Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации [Текст] / М. Магура // Управление
персоналом. - 2016. - № 18. - С. 24-31.
20
Многие компании для оперативного информирования используют
рассылки по e-mail, что очень удобно. Впрочем, корпоративной почтой
пользоваться нужно осторожно, поскольку ежедневная новостная рассылка
всем без исключения может привести к тому, что через некоторое время
сообщения будут удалять, не читая, как обычный спам.
Решение всего многообразия поставленных задач возможно только
путем тесного сотрудничества между кадровой службой и специалистами в
области PR, поскольку управление персоналом и управление репутацией
организации становятся равнозначными элементами управленческой
стратегии. Раньше кадровикам отводилась роль посредника между
менеджментом и трудовым коллективом, который работал с сотрудниками
исходя из официальных административных регламентов. Современные
управленческие стандарты для выстраивания эффективных коммуникаций с
работниками предполагают отказ от безличных формальных контактов с
коллективом, на смену приходит богатый арсенал коммуникационных
инструментов, которые позволяют доносить до каждого работника ключевую
информацию и корпоративные ценности, укрепляющие авторитет компании.
Этими навыками в большей мере обладают специалисты PR-подразделений.
Для менеджера по внутренним коммуникациям очень важны три
качества (рис. 4).
Рисунок 4 - Основные качества специалиста по внутренним
коммуникациям
13
13
Марданов, Р.Х., Соколова, Ф.М., Онучина, В.В., Исхакова, В.В. Управление персоналом на основе
процессных технологий [Текст] / Р.Х. Марданов и др. // Деньги и кредит. - 2017. - № 6. - С. 8-15.
21
Специалист по внутреннему PR должен слышать, что происходит в
компании, какое настроение у сотрудников, какие у них возникают вопросы.
Не менее важно наблюдать за поведением сотрудников, за тем, как они
реагируют на ту или иную информацию, на новые проекты и управленческие
решения руководства. Наконец, специалист по внутренним PR-
коммуникациям является в равной степени «голосом» как коллектива, так и
топ-менеджмента. Он должен пропускать через себя все информационные
потоки в компании, подыскивая при этом адекватные формы донесения ее до
аудитории. Такой специалист является лидером в компании, умеющим
вовлекать сотрудников в разные инициативы, прилагать усилия для
мотивации сотрудников. Показателем его успешной работы можно считать
стремление сотрудников обращаться к нему как к посреднику в донесении
информации до другого отдела или до руководства.
Обобщая все вышесказанное, рассмотрим подробнее основные
коммуникационные технологии, способствующие укреплению репутации
компании и повышению лояльности сотрудников.
22
Глава 2. Управление внутренними коммуникациями службы
управления персоналом
2.1. Содержание внутренних коммуникаций службы
управления персоналом
У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией
с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с
имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и
услуг фирмы общаются, прежде всего, с помощью рекламы и других средств
продвижения товаров на рынок, а также проводя различные социологические
опросы
14
.
Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении
благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются
специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»),
специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют
необходимую для этого информацию. Это далеко не полный перечень
примеров коммуникаций между организацией и ее внешней средой.
Под внутренними коммуникациями понимаются информационные
обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри
организации обмены информацией происходят между уровнями руководства
(вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные
коммуникации).
В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией
как от руководства к сотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе
этого обмена происходит накапливание информации, которая служит
дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений.
В обратном же направлении коммуникации помогают понять работникам
свою причастность к общему процессу. В случае «неполадки» в
функционировании каналов внутренних коммуникаций, возникает
возможность принятия неправильного управленческого решения, которое
14
Стёганцев, А.В. Стратегическое управление персоналом в области продаж [Текст] / А.В. Стёганцев //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 3. - С. 124-129.
23
может повлечь за собой серьезные последствия для организации. Поэтому
внутренние коммуникации очень важны для любой компании
15
.
По внутренним каналам коммуникаций, по сути, передаются два вида
информации. С одной стороны – это информация о том, что происходит
внутри компании, с другой – это информация о том, какое место компания
занимает во внешней среде.
Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс.
Как явление коммуникации представляют собой установленные нормы
(правила, инструкции, принципы, положения) взаимодействия между
людьми в рамках организации, соответствующих организационных форм при
выполнении ими закрепленных функций.
Как процесс коммуникации отражают отношение работников друг к
другу, к поставщикам, потребителям, отношения между человеком и
компьютером, информационными технологиями.
Принята следующая типология внутренних коммуникаций:
– между подразделениями. Организация состоит из множества
подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для
координации задач и действий. Периодические встречи между
представителями различных подразделений помогут более эффективно
распределять ресурсы, координировать деятельность рабочих групп,
контролировать издержки, решать общие проблемы и др. Для этих целей
существуют различные комитеты или специальные группы.
– внутри подразделений между работниками по уровням управления и
производства. Информация перемещается внутри организации с уровня на
уровень в рамках вертикальных коммуникациях. Она может передаваться по
нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным
уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов,
конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п..
15
Чмиль, Д. Управление персоналом и формирование кадрового потенциала современного предприятия
[Текст] / Д. Чмиль // Бизнес: Экономика, маркетинг, менеджмент. - 2014. - № 1. - С. 10-15.
24
Передача информации с низших уровней на высшие может заметно
влиять на производительность. Также коммуникации по восходящей
выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших
уровнях. Таким образом, руководство узнает о текущих или назревающих
проблемах и предлагает возможные варианты исправлении. Последняя
управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание
групп из рабочих, которые регулярно, обычно 1 час в неделю, собираются
для обсуждения и решения проблем на производстве или в обслуживании
потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен
информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов,
предложений и объяснительных записок.
– межличностные. Данные коммуникации - это те, в которых каждый
участвует ежедневно, но лишь немногие делают это достаточно
согласованно. Межличностные коммуникации состоят из восприятия,
семантики, обмена невербальной информацией и обратной связи.
Наибольшее количество проблем возникает на «этапе» обратной связи,
например семантические проблемы, неумение слушать и др.
– неформальные. Канал неформальных коммуникаций можно назвать
каналом распространения слухов. Приписываемая слухам репутация
неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее,
исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам
неформального сообщения, т.е. «слухи» чаще всего оказываются точной, а не
искаженной. Поскольку по каналам слухов информация передается много
быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются
первыми для запланированной утечки и распространения определенной
информации или сведений типа «только между нами» (например,
предстоящие сокращения производственных рабочих, новые меры по
наказаниям за опоздания, изменения в структуре организации, грядущие
перемещения и повышения, подробное изложение спора двух руководителей
25
на последнем совещании по сбыту, кто кому назначает свидание на работе и
т.д.)
16
Успех деятельности той или иной организации в значительной степени
зависит от того, насколько сотрудники этой организации объединены
общими целями и общим отношением к своему труду. Мощным
стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все
подразделения и отдельных лиц на единые цели, мобилизовать инициативу
сотрудников, обеспечивать и облегчать общение, является корпоративная
культура. Именно она формирует историю компании и организационную
структуру, правила коммуникации и принятия решений, внутренние ритуалы
и легенды
17
.
Культура организации как экономического субъекта - это достигнутый
в процессе экономической деятельности уровень развития ее материального
и духовного потенциалов, проявляющийся в формах и способах организации
труда и степени вовлеченности персонала в достижение ее целей. Культура
подразделяется на материальную и духовную. Обе эти составляющие
находятся в тесном и непрерывном взаимодействии: материальная культура
воспроизводит духовную, в свою очередь совершенствуется развитием
последней, шаг за шагом, постепенно переводя корпоративную культуру
организации на качественно новый уровень.
Формирование корпоративной культуры предполагает формирование
таких ее функциональных элементов, как:
- культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная
компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии
организации;
- культура ведения бизнеса, предполагающая деловую
обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой
16
Ярмухамедов, Р.Ф. Управление персоналом: коллизии тактики предприятий и требований закона [Текст] /
Р.Ф. Ярмухамедов // Известия высших учебных заведений. Северо-Кавказский регион. Серия:
Общественные науки. - 2016. - № 25. - С. 113-116.
17
Емельянов Ю., Хачатурян А. Корпоративная культура как «формула успеха» бизнес-организации //
Проблемы теории и практики управления. 2016. № 1. С. 23.