3
Содержание
Введение ................................................................................................................... 4
Глава 1. Коммуникации службы управления персоналом ................................. 7
1.1. Служба управления персоналом, ее задачи и функции в компании .......... 7
1.2. Коммуникативная деятельность службы управления персоналом и ее
структура ................................................................................................................ 13
Глава 2. Управление внутренними коммуникациями службы управления
персоналом ............................................................................................................. 22
2.1. Содержание внутренних коммуникаций службы управления персоналом
................................................................................................................................. 22
2.2. Технологии управления внутренними коммуникативными процессами
службы управления персоналом .......................................................................... 32
Глава 3. Практический опыт управления внутренними коммуникативными
процессами на примере ТОО «Darecosystem» ................................................... 44
3.1. Анализ опыта управления внутренними коммуникациями службы
управления персоналом компании ТОО «Darecosystem» …………………….44
3.2. Направления развития деятельности по управлению внутренними
коммуникациями службы управления персоналом компании ТОО
«Darecosystem» ...................................................................................................... 61
Заключение ............................................................................................................ 73
Список использованной литературы ................................................................... 77
Приложения ........................................................................................................... 85
4
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы
обусловлена тем, что внутрикорпоративные коммуникации вызывают все
больший интерес исследователей не только в силу особого,
междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и
экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других
организаций. Данная тема изучается коммуникативистами, психологами,
социологами, экономистами, специалистами по управлению и др., активно
разрабатывается практиками. Усложнение рыночных процессов, развитие
информационных технологий требуют изменения бизнес-схем и
принципиальных изменений коммуникаций, которые сегодня создают новые
ценности, изменяют технологии, системы работы с клиентами. В свою
очередь, информационные технологии, позволяющие эффективно
реагировать на вызовы времени, как и сама информационная среда, влияют
на общие процессы экономического и социально-политического развития.
Атмосфера внутри компании, взаимопонимание и слаженность ее
сотрудников, согласованность их действий составляют основу хорошей
работы и благополучия организации. Но не все так просто, как кажется.
Часто имеют место недопонимание, разногласия и конфликты, в результате
чего дела идут не самым лучшим образом. Менеджер должен уметь вовремя
найти и устранить причины неурядиц в коммуникационном процессе.
В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией
как от руководства к сотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе
этого обмена происходит накапливание информации, которая служит
дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений.
В обратном же направлении коммуникации помогают понять работникам
свою причастность к общему процессу. В случае «неполадки» в
функционировании каналов внутренних коммуникаций, возникает
возможность принятия неправильного управленческого решения, которое
может повлечь за собой серьезные последствия для организации. таким
5
образом внутренние коммуникации очень важны для любой компании, а
проблемы связанные с ними всегда остаются актуальными.
Целью данной выпускной квалификационной работы выступает
разработка предложений по развитию деятельности по управлению
внутренними коммуникациями службы управления персоналом в компании
ТОО «Darecosystem».
Для достижения поставленной задачи представляется необходимым
обеспечить решение следующих задач:
рассмотреть задачи и функции службы управления персоналом в
компании;
рассмотреть коммуникативную деятельность службы управления
персоналом и ее структуру;
проанализировать содержание внутренних коммуникаций
службы управления персоналом;
рассмотреть технологии управления внутренними
коммуникативными процессами службы управления персоналом;
провести анализ опыта управления внутренними
коммуникациями службы управления персоналом компании ТОО
«Darecosystem»;
выявить направления развития деятельности по управлению
внутренними коммуникациями службы управления персоналом компании
ТОО «Darecosystem».
Таким образом, объектом исследования выступает отдел управления
персоналом компании ТОО «Darecosystem». Предметом исследования
является коммуникативная деятельность в рамках реализации кадровой
стратегии службы управлении персоналом в современных условиях.
В современной науке широкую известность в области управления
персоналом получили работы зарубежных социологов и экономистов: П.
Друкера, М.Х. Мескона, Г. Минцберга и др., российских ученых: Б.З.
Мильнера, М.В. Грачева, П.В. Журавлева, Э.А. Уткина, Б.М. Генкина, Л.В.
6
Карташовой, Ф.Р. Уфимцева и др.
Основы теории коммуникации были заложены в трудах зарубежных
ученых последней четверти ХХ в. И. Ансоффа, М. Бомензата, В. Врума, В.
Макелвила, Э. Персе, Г. Хэмела и др. В России тема коммуникационного
процесса освещена в работах А.Я. Кибанова, С.В. Шекшни, И.В. Дураковой,
В.И. Маслова и др.
Факторы, влияющие на коммуникационный процесс в управлении
персоналом, рассматривали зарубежные ученые: Э. Алессандра, М. Альберг,
Ф. Герцберга, М. Мескон и др., российские ученые: Т.Ю. Базаров, Ф.М.
Бородкин, Ю.Г. Одегов, И.П. Пономарев и др.
В качестве методологических оснований настоящего исследования
выступил ряд исследовательских подходов: системный, структурно-
функциональный и институциональный анализ.
Выпускная работа состоит из двух частей: теоретической и
практической. В теоретических главах раскрыты: понятие и задачи
внутренних коммуникаций, организация взаимодействия структур,
подразделений; средства формирования внутренних коммуникаций:
печатные, вербальные и вербально-визуальные; оценка эффективности
системы внутренних коммуникаций, виды кадровой политики. В
практической части рассмотрены: общая характеристика ТОО
«Darecosystem»; кадровая политика и ее информационно-коммуникационная
составляющая компании.
7
Глава 1. Коммуникации службы управления персоналом
1.1. Служба управления персоналом, ее задачи и функции в
компании
Управление персоналом обеспечивает единое и комплексное
воздействие на персонал организации и тем самым
1
:
– интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая
его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с
планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;
– включает развернутую систему постоянных и программных
мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест,
организации подбора и отбора персонала; расстановки и подготовки кадров,
прогнозирования содержания работ и др.;
– предполагает тщательный учет качеств и профессиональных
характеристик работников, а также оценку их деятельности;
– централизует управление персоналом в руках одного из
руководителей организации, а также содействует осуществлению мер по
совершенствованию механизма кадровой работы.
Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая
система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из
отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления
персоналом как комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем),
объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства,
внутренние и внешние связи, а также исследовать и совершенствовать
свойства и отношения в ней.
Для построения комплексной системы управления персоналом и ее
адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные
нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную
культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того,
при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного
1
58. Седова, О.Л. Управление персоналом: эволюция подходов и особенности современного этапа
[Текст] / О.Л. Седова // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2017. - № 12.
- С. 77-84.
9
К главным задачам службы управления персоналом относят
3
:
– обеспечение организации квалифицированными кадрами;
– создание необходимых условий для эффективного использований
знаний, навыков и опыта персонала;
– совершенствование системы мотивации и оплаты труда;
– предоставление работникам возможностей для развития, повышения
квалификации и карьерного роста; стимулирование творческой активности;
– совершенствование методов оценки персонала;
– участие в формировании и совершенствовании корпоративной
культуры организации;
– формирование и сохранение благоприятного морально-
психологического климата;
– повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.
Функции управления – это относительно самостоятельные,
специализированные участки управленческой деятельности. Для того чтобы
считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное
содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную
структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление.
Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая
последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем
должно следовать, чтобы функция выполнялась. Структура функции
отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой
действия, составляющие данную функцию.
Содержание функций организационной структуры управления
персоналом.
1. Установление целей – определение будущего состояния
организации.
2. Разработка стратегии – определение способов достижения цели.
3
Суханова, Е.В. Технология подбора персонала для компаний малого бизнеса [Текст] / Е.В. Суханова //
Российское предпринимательство. – 2016. - № 11 (83). – С. 23-26.
11
– определяет потребности в кадрах на конкретный период времени;
– проводит оценку будущих потребностей в персонале;
– проводит оценку предложения рабочей силы на основе анализа
текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;
– разрабатывает план действий по предотвращению прогнозной
нехватки или избытка рабочей силы.
II. Отдел набора персонала и адаптации:
– осуществляет взаимосвязь с внешними источниками,
обеспечивающими кадрами организацию: кадровые агентства, службы
занятости и пр.;
– проводит анализ внутренних источников отбора персонала;
– организует подбор и отбор персонала (проведение
профессиональной ориентац ии, разработка и проведение процедуры отбора;
заключение трудового договора);
– осуществляет ввод в должность новых работников;
– проводит работу по организации успешной адаптации персонала;
– ведет собеседование с увольняемыми.
III. Отдел стимулирования и социальной защиты
5
:
– проводит анализ должностных обязанностей;
– осуществляет классификацию работ и их тарификацию;
– разрабатывает систему оплаты труда и премирования (совместно с
планово-финансовым отделом);
– создает социальную инфраструктуру организации (коллективное
добровольное страхование, предоставление социальных льгот; пенсионное
обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания и
отдыха работников и др.);
– формирует и сопровождает корпоративную культуру в организации.
IV. Отдел исследований по персоналу:
5
Рассадин, В. Управленческие кадры и их роль в формировании коллектива [Текст] / В. Рассадин //
Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2014. - № 10. – С. 21–22.
12
– проводит изучение вопросов кадровой политики;
– обследует состояние морально-психологического климата в
организации;
– разрабатывает правила, процедуры проведения работ по управлению
персоналом, а также формы документооборота;
– готовит справочные материалы.
V. Отдел профессионального обучения и развития персонала:
– организует систематическое профессиональное обучение и
контролирует его;
– заключает договоры на подготовку персонала с учебными
заведениями и центрами;
– организует периодическое повышение квалификации персонала;
– организует по мере необходимости профессиональную
переподготовку персонажа;
– ведет учет и статистику профессионального обучения персонала;
– формирует кадровый резерв и проводит работу с ним;
– планирует и контролирует развитие деловой карьеры работников.
VI. Отдел социально-трудовых отношений:
– решает правовые вопросы по всем функциям управления
персоналом;
– осуществляет согласование локальных нормативных и
распорядительных документов;
– проводит работу по разрешению конфликтов (производственных и
личностных);
– участвует в разработке коллективных договоров и соглашений;
– содействует развитию связей и отношений между администрацией и
персоналом;
– взаимодействует с профсоюзами.
VII. Отдел оценки и контроля:
– разрабатывает методики оценки на каждый этап работы персонала;
13
– проводит оценку при следующих этапах: отборе кандидатов на
вакантную должность; окончании испытательного срока; текущей оценки
работы; продвижении в карьере; необходимости в обучении; формировании
кадрового резерва;
– организует аудит персонала;
– организует аттестацию рабочих мест и условий труда;
– разрабатывает критерии оценки эффективной работы службы
управления персоналом.
Между тем необходимо отметить, что зачастую служба управления
персоналом, в зависимости от масштабов деятельности компании, и может не
иметь разделения на отделы. В некоторых компаниях служба управления
персоналом может состоять из 1-2 сотрудников, которые тем не менее
выполняют основные функции службы управления персоналом, в том числе
и коммуникативную деятельность.
1.2. Коммуникативная деятельность службы управления
персоналом и ее структура
Корпоративные элементы репутации, как уже отмечалось ранее,
определяют как внешнюю, гак и внутреннюю стороны репутации.
Сотрудники компании - это важнейшая целевая аудитория. С одной стороны,
они являются создателями и носителями репутации организации, с другой -
ее активными пользователями. Коммуникации с персоналом сегодня требуют
особых технологий, что связано с серьезными изменениями, происходящими
на мировых рынках труда
6
.
Одним из проявлений технического прогресса является бурное
развитие трудосберегающих технологий, которые приводят к сокращению
занятости и структурным изменениям рынка труда. Такие понятия, как
«пожизненный найм» и «постоянная работа» перестают существовать. Как
следствие - многие сотрудники не слишком держатся за свое место и всегда
готовы его сменить на более привлекательное. Если сравнительно недавно
6
Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учеб. пособие [Текст] / М.И. Бухалков. - М.:
ЭСКМО, 2016. - 192 с.
14
решающую роль при поступлении на работу играла заработная плата, то
сегодня материальные условия в компаниях практически сровнялись:
начинающие, но динамично развивающиеся фирмы готовы поощрять ценных
специалистов не менее, чем крупные корпорации. Главным критерием при
выборе места работы становится авторитет организации. Об этом
свидетельствуют многочисленные опросы. К примеру, компания Stqffline,
проводившая исследование факторов нематериальной мотивации
соискателей в 2015 и в 2017 гг., получила следующие результаты
7
:
для соискателя, прежде всего, важна стабильность компании и
благоприятные перспективы се развитии;
заметно снизился интерес к громкому имени организации, при
этом возросли требования к возможности самореализации и признанию
личного вклада;
высока значимость таких факторов, как прозрачность бизнес-
процессов, репутация организации и ее руководителя.
Иными словами, привлечь и тем более удержать квалифицированного
сотрудника становится все труднее, для этого требуются новые подходы и
технологии, позволяющие повысить лояльность сотрудников, что
невозможно без укрепления доверия к организации. Таким образом,
управление репутацией компании должно быть ориентировано на трудовой
коллектив как важнейшую целевую аудиторию, а построение
внутрикорпоративных коммуникаций необходимо рассматривать как
обязательную составляющую репутационного менеджмента. Как считает
Фрайзер П. Сайтэл, если организация хочет «достучаться» до своих
сотрудников, ей нужно руководствоваться следующими принципами.
Уважение. Следует уважать личность каждого сотрудника и ценить
его работу.
7
Бабинцев, В.П. Управление персоналом с позиции социологии [Текст] / В.П. Бабинцев // Высшее
образование в России. - 2014. - № 4. - С. 155-156.