42
2.1.4. Распечатать брошюры
2.2. Отбор наставников.
2.2.1. Установить критерии выбора наставника из числа работников.
2.2.2. Утвердить наставников.
2.2.3. Представить наставников новым сотрудникам.
2.2.4. Контролировать процесс прохождения плана адаптации.
Ресурсы – это совокупность разнообразных средств, возможностей и
способностей, которые можно задействовать в проекте.
Ресурсное обеспечение, составляющее важное условие осуществления
любого вида хозяйственной деятельности, приобретает новое содержание в
процессе управления проектами. Проектная деятельность, по сравнению с
другими видами бизнеса, требует сложного набора ресурсов, инвестируемых
при повышенном риске и на более длительный срок. Это предъявляет особые
требования к организации ресурсного обеспечения.
В таблице 18 представлен анализ основных типов предлагаемого проекта.
Таблица 18
Типы ресурсов в проекте
Тип
Характеристика
Интеллектуальные
Знания о причинах текучести кадров; о
механизме адаптации персонала
Материальные
Компьютеры, оргтехника, канцелярские
товары
Финансовые
Оплата труда наставника, расходы на печать
пакетов документов по адаптируемым
сотрудникам
Профессиональные
Уровень квалификации проектной команды
Правовые
Устав ООО «МГТ-СЕРВИС¬, Положение об
адаптации персонала
Организационные
Начальник ООО «МГТ-СЕРВИС¬,
руководители структурных подразделений,
специалисты ООО «МГТ-СЕРВИС¬
Управленческие
руководители структурных подразделений,
специалисты ООО «МГТ-СЕРВИС¬
Нравственно-волевые
Готовность специалистов к работе с новыми
сотрудниками; готовность специалистов к
обучению новых сотрудников
43
Информационные
База данных о деятельности ООО «МГТ-
СЕРВИС¬, информация об адаптируемых
сотрудниках
Технологические
Аттестация персонала
Финансовые
60.000 руб.
Финансовые затраты на проект можно предположить на основании
анализа средней заработной платы по рынку специалистов необходимой
специализации и квалификации. В конкретном случае, проанализировав
среднюю заработную плату инженеров-электронщиков, в пересчете на
количество отработанных часов в неделю и специфику функции обучения,
можно рассчитать надбавку сотрудникам, которые в проекте представлены как
наставники, составившую 60.000 руб. Финансовая выгода для компании в
таком случае неоспорима, так как при гипотетическом пересчете финансовых
потерь в случае потери одного сотрудника и прибыли в случае найма новых,
можно говорить о чистой прибыли во второй месяц работы новых сотрудников
в размере 60.000 руб.
Расчет гипотетической прибыли:
500 р. стоимость единицы продукции x 6 единиц x 5 рабочих дней в
неделю x 4 рабочих недели в месяц =60.000 руб.
Прибыль уже на второй месяц проекта перекрывает затраты на выплаты
за наставничество старым сотрудникам, что говорит о целесообразности
проекта.
При реализации проекта по адаптации новых сотрудников в ООО «МГТ-
СЕРВИС¬ важным является налаживание коммуникационных каналов.
Совокупность каналов коммуникации, связывающих органы управления в
проекте, формируют коммуникационную структуру проекта.
На рисунке 4 представлена внутренняя коммуникационная схема проекта.
44
Рис. 4. Внутренняя коммуникационная структура проекта
Данный вид коммуникационной структуры является достаточно
эффективным в силу того, что число подчиненных центру субъектов не
выходит за пределы нормы управляемости.
Таким образом, внутренняя система коммуникаций охватывает все
уровни организации, начиная от руководителей структурных подразделений и
заканчивая адаптируемыми сотрудниками.
Создание команды проекта – это ключевая задача в проектном
управлении, направленная на объединение опытных специалистов в единую
группу, способную самостоятельно анализировать и выполнять
функциональные задачи проекта. Можно с уверенностью заявить, что
формирование команды проекта является первым шагом к достижению успеха
в проекте.
Проектная команда представляет собой совокупность экспертов,
объединенных с целью достижения общих целей и решения поставленных
перед ними задач на протяжении жизненного цикла проекта. Каждый член
команды обладает определенной экспертизой и выполняет конкретные
функции. При правильном планировании и подборе команды
Проект
Начальник от
дела кадров
Руководитель
проекта
Специалисты
(наставники)
Бухгалтер
45
взаимодополняемость становится необходимым условием, определяющим
успех проекта [10].
Команда проекта развития рассматриваемой компании состоит из:
- Руководитель проекта: Директор ООО «МГТ-СЕРВИС¬.
- Члены команды: начальник отдела кадров; главный бухгалтер;
специалисты – наставники.
Общая численность команды проекта составит 6 человек: руководители и
2 специалиста, которые были выбраны в качестве наставников в каждом
структурном подразделении.
Директор ООО «МГТ-СЕРВИС¬ выступает руководителем проекта, то
есть лицом, ответственным за управление проектом. Руководитель проекта
также несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в
срок и с заданным уровнем качества. В обязанности руководителя проекта
входит обеспечение ежедневного управления проектом, командой проекта в
разрезе всех основных управленческих функций. Главный бухгалтер отвечает
за мобилизацию материальных и финансовых ресурсов при реализации
проекта. Начальник отдела кадров и специалисты, выбранные в качестве
наставников, являются исполнителями проекта и реализуют комплекс
мероприятий, отвечающих за реализацию проекта.
В процессе организационного моделирования проекта была определена
организационная структура команды проекта. Выбранный тип
организационной структуры проекта – линейный, а сам проект реализуется в
рамках одной организации. Команда проекта выступает субъектами реализации
проекта, а объектами проекта являются все адаптируемые сотрудники. На
рисунке 5 представлена модель организационной структуры проекта.
46
Рис. 5. Организационная структура проекта
В таблице 19 представлено распределение ответственности между
участниками команды проекта.
Таблица 19
Матрица ответственности проекта
Задача
Директор
Главный
бухгалтер
Начальник
отдела
кадров
Специалисты
- наставники
Определить желаемые
результаты адаптации
+
Утвердить показатели
эффективности
адаптации
+
+
+
Согласовать и
подписать показатели
+
+
+
Определить
направления адаптации
персонала
(информационное
обеспечение,
организационные
механизмы).
+
Разработать общий блок
+
Директор
Начальник отдела кадров
Специалисты - наставники
Главный
бухгалтер
47
плана адаптации,
обязательный для
прохождения всеми
новыми сотрудниками
без исключения.
Разработать шаблон
индивидуальной части
плана адаптации.
+
Согласовать и
утвердить форму
индивидуального плана
адаптации.
+
Разработать
направления
наставнической
деятельности
+
Распределить
ответственность за
осуществление
наставнической
деятельности
+
Установить критерии
выбора наставника из
числа работников.
+
Утвердить наставников.
+
+
Внедрить систему
наставничества
+
+
Представленная в таблице 19 матрица распределения ответственности
позволяет наглядно увидеть, за какие направления деятельности отвечает
каждый участник команды проекта.
Хотя каждый проект начинается с уверенности в его успехе и обычно
сопровождается детальными бизнес-планами и достаточным финансированием,
его завершение часто откладывается на неопределенный срок, а расходы
значительно превышают запланированные. Одной из основных причин такого
исхода является отсутствие эффективной системы управления рисками. Планы
разрабатываются исходя из предположения об идеальном протекании проекта и
стабильности внешних и внутренних условий. При этом редко уделяется
48
внимание нештатным ситуациям, не говоря уже о том, чтобы разработать
стратегии их преодоления.
Таким образом, управление проектными рисками должно включать в
себя анализ и оценку рисков, основанных на использовании современных
научных подходах и передовых технологиях, а также снижение рисков в
процессе реализации проекта.
На основании всех проведенных выше анализов и исследований можно
сделать вывод: Work-life balance – это концепция, которая предполагает, что
успешная карьера не обязательно должна идти в ущерб личной жизни, и
наоборот, активная личная жизнь не должна негативно сказываться на
карьерном росте. Этот подход в управлении рабочим временем помогает
молодым сотрудникам более эффективно организовывать свою работу,
достигать поставленных целей и при этом находить время для семьи, друзей и
хобби. Одна из основных стратегий work-life balance – это гибкое рабочее
время. Многие компании все больше переходят от традиционного 9-ти часового
рабочего дня к более свободному графику, позволяющему сотрудникам
самостоятельно планировать свое время. Это позволяет сотрудникам создавать
баланс между обязанностями на работе и личными делами, такими как забота о
детях, занятия спортом или просто отдых. Еще один важный аспект work-life
balance - это возможность работать удаленно. С развитием информационных
технологий, все больше работодателей предоставляют своим сотрудникам
возможность работать из дома или любого другого удобного для них места. Это
не только экономит время и деньги на долгие поездки на работу, но и дает
возможность больше времени проводить с семьей и заниматься личными
интересами. Следует отметить, что для успешной реализации концепции work-
life balance необходима инициатива, как со стороны работников, так и со
стороны работодателей. Компании должны создать условия, которые
позволяют сотрудникам гибко планировать свое рабочее время, а также
поддерживать и стимулировать их в поиске баланса между работой и личной
жизнью. В целом, подход work-life balance в управлении рабочим временем
49
молодых сотрудников является не только выгодным для самих сотрудников, но
и для компаний. Он помогает улучшить качество жизни сотрудников, повысить
их мотивацию и продуктивность на работе, а также укреплять позицию
компании как привлекательного работодателя. В конечном итоге, work-life
balance является важным элементом успешного управления и способствует
развитию здоровой и устойчивой рабочей среды.
50
Заключение
В результате проделанной работы решены следующие задачи:
рассмотрены основные понятия управления рабочим временем; описаны
особенности Work-life balance подхода в управлении рабочим временем;
показана организационно-экономическая характеристика предприятия;
проведен анализ управления рабочим временем молодых сотрудников в ООО
«МГТ-сервис¬; предложено совершенствование Work-life balance в управлении
рабочим временем ООО «МГТ-сервис¬.
Согласно теории развития карьеры, молодые люди, которые только
приступили к своей первой работе, находятся на стадии карьерного поиска.
Они начинают развивать собственное профессиональное мировоззрение и
индивидуальность, постоянно проверяют себя и пробуют различные
профессиональные роли. На данном этапе сотрудники обладают нестабильной
профессиональной личностью, и они не очень продуктивны. Люди в возрасте
20-30 лет находятся на ранней стадии карьеры, которая представляет собой
период, когда сотрудники присоединяются к организации и постепенно
организуются и принимаются на рабочее место. Для достижения этих целей
молодым сотрудникам необходимо преодолевать различные нагрузки и
трудности, связанные с их работой. Примеры проблем такого типа включают
выполнение новых рабочих задач, построение межличностных отношений на
рабочем месте и накопление опыта работы. Кроме того, большое значение
имеет эффективное управление стрессом у молодых сотрудников и
оптимизация путей их карьерного роста.
Люди являются активными исследователями, которые могут
адаптироваться к другой среде и хотят контролировать ее. Только зная
реальный мир, они могут успешно адаптироваться. Индивидуальное развитие
является результатом взаимодействия между внутренними инстинктами и
внешними культурными и социальными требованиями. Процесс развития
предполагает постоянную адаптацию. Молодые сотрудники, как правило,
51
находятся в критическом периоде развития, когда необходимо полностью
интегрироваться в социальную среду, особенно в контексте социальной среды,
в которой доминирует коллективизм. Они могут адаптироваться к окружающей
среде, участвуя в различных сложных задачах, таких как технологические
инновации, усиление конкуренции, модернизация продукции и разнообразные
требования клиентов, и получая здоровое профессиональное развитие. Таким
образом, китайская молодежь составляет одну из репрезентативных групп,
подходящих для наблюдения за ролью адаптивных ресурсов.
Среди различных факторов, связанных с использованием адаптивных
ресурсов, в текущем исследовании рассматривается эффект корреляции между
стрессовыми ситуациями на работе у молодых сотрудников и адаптивными
ресурсами. Согласно трансакционной теории рабочего стресса, адаптивные
ресурсы являются важными инструментами, которые вступают в игру, когда
человек находится под давлением. Поскольку каждый человек обладает
разными адаптивными ресурсами, адаптивные реакции на работу могут
отличаться в зависимости от конкретной ситуации. Например, реакция может
быть благоприятной, недостаточной, чрезмерной или неуместной.
Среди индивидуальных факторов, которые объединяют адаптивные
ресурсы для эффективного преодоления рабочей нагрузки и выработки
адаптивной реакции, в текущем исследовании в качестве критериальной
переменной было выбрано профессиональное здоровье. Профессия по-
прежнему является важным фактором, определяющим состояние здоровья.
Профессиональный стресс оказывает значительное влияние на
профессиональное здоровье сотрудников, и то, насколько хорошо организация
управляет профессиональным здоровьем и рабочим стрессом своих молодых
сотрудников, определяет, готовы ли их работники остаться. Таким образом,
использование, интеграция и развитие адаптивных ресурсов среди сотрудников,
чтобы помочь им справляться со стрессом и достигать устойчивого, здорового
развития, стало важной целью для многих организаций.