СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................. 5
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ К КОНКУРЕНТНОЙ
СРЕДЕ..........................................................................................................................8
1.1 Понятие адаптации системы управления предприятием к конкурентной
среде......................................................................................................................... 8
1.2 Повышение конкурентоспособности как главный фактор адаптации в
конкурентной среде...............................................................................................12
1.3 Факторы, оказывающие влияние на адаптивность и
конкурентоспособность предприятий.................................................................24
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ОЦЕНКА
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИТНЕС - КЛУБА «ВЕТУС»
.......................
30
2.1 Характеристика и организационная структура фитнес - клуба «Ветус»... 30
2.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности фитнес - клуба
«Ветус»................................................................................................................... 34
2.3 Анализ ассортимента и потребителей фитнес - клуба «Ветус»
..................
37
2.4 Оценка конкурентоспособности фитнес - клуба «Ветус»
...........................
48
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИТНЕС - КЛУБА «ВЕТУС»
.......................
53
3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия
.......
53
3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий
фитнес-клуба «Ветус»...........................................................................................65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................................ 74
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.................................................78
ПРИЛОЖЕНИЯ....................................................................................................... 81
4
ВВЕДЕНИЕ
В последние годы сфера услуг динамично развивается по всем
направлениям, в особенности в плане человеческого сервиса, то есть по
обслуживанию населения услугами личного потребления. Подъем развития
характерен и для отрасли фитнес услуг.
На сегодняшний день уровень конкуренции в сфере фитнес-услуг очень
высок. Чтобы повысить эффективность компании среди конкурентов и
увеличить уровень удовлетворённости потребителей, необходимо проводить
анализ внешней среды и конкурентов, повышать качество обслуживания
клиентов, расширять количество дополнительных услуг, нанимать
профессионалов и проводить курсы повышения квалификации тренеров.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях
обострения конкурентной борьбы за постоянных клиентов, встает проблема
поиска и формирования у организации конкурентных преимуществ по
сравнению с другими организациями, которые позволили бы укрепить ее
собственные позиции в конкурентной борьбе за клиента.
Степень изученности проблемы. Проблемы формирования
конкурентных преимуществ, выбора конкурентных стратегий и другие аспекты
конкурентоспособности предприятий исследованы зарубежными учеными,
такими как Д. Аакер, И. Ансофф, Г. Ассэль, К. Боумен, Ф. Вирсема, Д. Дэй, Т.
Левитт, М. Мескон, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, М. Треси, Г. Хэмел и
др. Однако, зарубежный опыт не может оставаться неизменным для
отечественных предприятий, так как для Приднестровья характерны
нестабильность экономического развития, отсутствие опыта эффективного
создания и управления конкурентными преимуществами.
Значительный вклад в исследование проблем конкуренции, методов
оценки и анализа конкурентных преимуществ и конкурентоспособности
предприятий внесли отечественные ученые: С. Б. Авдашева, Г.Л. Азоев, В.Д.
Андрианов, О.Н. Беленов, О.С. Виханский, Е.П. Голубков, П.С. Завьялов, И.В.
5
Липсиц, Н.М. Розанова, О.Г. Туровец, И.П. Фаминский, Р.А. Фатхутдинов,
А.Ю. Юданов и др.
Вместе с тем, механизм формирования и управления конкурентными
преимуществами предприятия в условиях усиления конкуренции продолжает
оставаться недостаточно разработанным.
Объектом исследования является процесс по формированию и
управлению конкурентными преимуществами организации малого бизнеса.
Предметом исследования является развитие конкурентных
преимуществ фитнес - клуба «Ветус».
Целью работы является исследование теоретических проблем
обеспечения конкурентных преимуществ предприятия, разработка
рекомендаций и методических положений по формированию и управлению
конкурентными преимуществами фитнес - клуба в условиях современной
экономики.
Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические основы конкуренции и конкурентоспособности;
- обобщить существующие методы определения конкурентоспособности
предприятия;
- рассмотреть особенности оценки конкурентоспособности фитнес-клуба;
- провести анализ деятельности и дать оценку конкурентоспособности
фитнес - клуба «Ветус»;
- предложить основные направления повышения конкурентоспособности
фитнес - клуба «Ветус».
Методы исследования используемые в данной работе: анализ, синтез,
опросы, наблюдение, метод аналогий, системный метод.
Структурно данная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения,
списка используемых источников и приложений.
Во введении обосновывается выбор темы, определяется объект и
предмет, ставятся цели и задачи выпускного квалификационного исследования.
В первой главе выделены теоретические аспекты формирования
6
конкурентных преимуществ. Во второй главе проведен анализ деятельности и
дана оценка конкурентоспособности фитнес - клуба «Ветус». В третьей главе
рассматриваются направления повышения конкурентоспособности фитнес -
клуба «Ветус».
В конце работы сделаны выводы. В них изложены главные результаты
проведения исследования, отражена оценка общего состояния объекта,
подведены итоги.
Источниковую базу исследования составляют законодательные акты,
нормативные документы предприятия, учебная литература по менеджменту и
маркетингу.
Научную новизну исследования будут составлять следующие
результаты: уточнение теоретических положений формирования конкурентных
преимуществ предприятия и перенос данных исследований на конкретный
объект.
Практическая значимость работы выражается в возможности
использования результатов и предложений по повышению
конкурентоспособности, которые способствуют повышению эффективности
деятельности фитнес - клуба «Ветус».
7
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ АДАПТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ К
КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
1.1 Понятие адаптации системы управления предприятием к
конкурентной среде
Условия для ведения бизнеса все больше усложняются. Динамика
изменения окружающей среды постоянно нарастает: появляются новые товары,
меняется конкурентная обстановка и предпочтения потребителей, стираются
государственные барьеры, идет глобализация рынков. Россия интегрируется в
мировое сообщество, увеличивается конкуренция, снижается экономическая
стабильность территорий (терроризм, природные катастрофы). Еще в 70-80-х
годах прошлого столетия можно было один раз правильно выбрать стратегию
(позиционироваться), отладить основные бизнес-процессы и далее извлекать
выгоду по отлаженной схеме в течение многих лет. Сегодня лидеры отраслевых
рынков строят модели бизнеса на прогнозе изменений и заблаговременной
подготовке к ним, целенаправленно развивают высокие профессиональные
навыки, обеспечивающие выживание в столь сложных условиях [13, с.81].
В итоге увеличивается значимость влияния стратегических решений на
результаты бизнеса. Растет объем работ, связанных с выбором и подготовкой
решений, определяющих развитие бизнеса, с прогнозированием состояния
рынков и окружающей среды, с созданием конкурентных отличий.
Особенности стратегической и оперативной деятельности диктуют
необходимость освоения новых технологий управления адаптацией компании,
растут требования к участвующим в адаптации руководителям и специалистам.
Функции классического менеджмента уже не обеспечивают полностью
потребности бизнеса в определении путей адаптации.
Адаптация предприятия - это приспособление предприятия к
сложившимся условиям и изменениям в экономике, политике и др.
Целью адаптации предприятий к факторам воздействия внешней среды
является обеспечение экономической безопасности предприятия посредством
8
Организация является частью «целого» (общества, пространства), в
котором реализуются процессы обеспечения жизнедеятельности населения. Это
обусловливает применение в управлении организацией функции менеджмента,
которая называется «адаптация». Она оказывает преобразующее воздействие на
общество, саму организацию, а также окружающее их пространство.
Портер М. отмечает, что адаптация преобразует субъект хозяйствования,
вырабатывает у него соответствующий иммунитет по отношению к внутренним
и внешним воздействиям среды. Одновременно адаптация как принцип
поведения обеспечивает защиту самого пространства от возможных
деформаций конфигурации, целостности, внутренних и внешних связей,
обусловленных воздействием субъектов хозяйствования, не соблюдающих
законы, нормы, правила, культурные и духовные традиции.
Поэтому сегодня многие компании осознали необходимость выделять
подразделение, управляющее адаптацией. Компания, создавшая такой отдел,
получает следующие преимущества [20, с.81]:
- ясность целей и путей их достижения, структурирование и
систематизацию процессов адаптации.
- персонификацию ответственности за результаты адаптации.
Консолидацию в едином центре управления ответственности за все
структурные изменения. Согласованность деятельности по адаптации, в том
числе функциональных служб;
- управляемый, последовательный процесс изменений, который можно
контролировать (вместо разрозненных, неформальных процессов - формальные
процедуры);
- формирование профессиональных кадровых ресурсов, максимально
заинтересованных в развитии. Возможность эффективной мотивации персонала
службы развития с учетом контрольных показателей;
- более взвешенные управленческие решения вследствие возникновения
системы противовесов (внутренней конкуренции между операционным и
стратегическим блоками);
10
- повышение эффективности использования ресурсов, снижение затрат на
изменения;
- улучшение информационно-аналитической поддержки управленческих
решений.
Существует единый цикл управления бизнесом, в котором с учетом
специфики решаемых задач и их важности можно выделить две составляющие:
стратегическую (определяет направление и состояние бизнеса) и тактическую
(операционную). Говоря проще, стратегия - это постановка задач, а тактика -
их решение [14, с.93].
Обобщая, можно сказать, что стратегическое управление развитием
компании снижает бизнес-риски и улучшает в перспективе основные
показатели бизнеса (уровень конкурентоспособности, акционерную стоимость,
устойчивость).
Вопрос о целесообразности выделения стратегического управления,
задач развития в отдельный блок пока вызывает сомнения у многих
руководителей. Опасения понятны: эффект проявляется не сразу, невозможно
быстро почувствовать и измерить результаты, сложно доверить посторонним
людям решение вопросов, требующих владения информацией о состоянии
бизнеса. Но когда масштаб задач превышает текущие возможности компании,
обособление стратегического блока становится неизбежным.
Исходя из перечисленных проблем и задач, основные обязанности
директора по развитию и его службы можно сформулировать следующим
образом [13, с.47]:
- определение целей развития с учетом ожидания собственников и
маркетинговых шансов компании на рынке.
- оценка внешнего окружения и выявление новых маркетинговых
возможностей (что нужно потребителям?), потенциальных проблем и угроз;
оценка состояния организации, ее возможностей, позволяющих достичь
поставленные цели (что мы можем? чего нам не хватает?).
Аналитическая работа: выявление тенденций, причинно-следственных
11
связей, ключевых факторов влияния на бизнес; прогнозирование развития
рынков. Разработка предложений по стратегии развития компании, в которых
должен быть достигнут баланс между ожиданиями собственников,
маркетинговыми шансами на рынке и способностью компании их реализовать с
учетом ресурсов и компетенций. Детализация предложений по отдельным
маркетинговым параметрам: направления деятельности; позиционирование,
нацеленное на продуктово-рыночные комбинации, отдельные территории,
клиентские группы; способы извлечения доходности; конкурентные отличия и
др. Разработка предложений по организационной модели, ее описание
(организационная и финансовая структуры, бизнес-процессы), определение
круга ключевых проблем, входящих в сферу деятельности компании.
Определение потребности в недостающих ресурсах (кадрах), возможных
вариантов их создания (привлечения) [10, с.67].
После утверждения стратегии - разработка планов ее реализации,
целевых программ развития. После утверждения планов развития -
координация работ по их осуществлению. Текущий анализ факторов влияния,
выявление изменений, внесение необходимых корректировок в стратегию и
планы развития. Таким образом, директора по развитию можно назвать бизнес-
архитектором: на основе аналитической работы он разрабатывает предложения
по организации бизнеса. Обычно планы развития бизнеса утверждаются
собственниками компании. После утверждения планов директор по развитию
разрабатывает необходимые изменения и координирует все виды деятельности,
которая осуществляется в рамках адаптации.
1.2 Повышение конкурентоспособности как главный фактор адаптации в
конкурентной среде
Конечная цель адаптации предприятия в конкурентной среде - победа в
конкурентной борьбе за потребителя, за рынки сбыта как закономерный итог
его интегрированных усилий по реализации организационно-экономической
системы адаптации.
12
Конкурентоспособность (лат. concuro - соревнование, столкновение)
определяет предрасположенность к победе, лидерству, соревнованию.
Существующие многообразные конкурентные отношения, которые
возникают в экономической сфере, современные специалисты разделяют, с
определенной долей условности, на три уровня [19, с, 76]:
- макроуровень - позволяет определить, какие условия
функционирования наиболее развиты в хозяйственной отрасли страны.
Конкурентоспособность страны современным экономическим словарем
трактуется так: это возможность экономики государства и страны принимать
участие в международной торговле, заниматься расширением и удержанием
определенных сегментов на рынках в мире, создавать такую продукцию,
которая будет наравне с мировыми образцами;
- мезоуровень - занимается формированием перспектив развития
корпорации или отрасли, которые охватывают ряд групп предприятий;
- микроуровень - здесь выступает в роли субъекта
конкурентоспособности товар, а сам уровень конкурентоспособности
определяется соотношением качества и цены на продукцию.
Создание основной части конкурентоспособных преимуществ на
фирмах и предприятиях в мезоуровне, считается очевидным фактом. В
нынешний период развития рыночных отношений, все организации оценивают
свое положение на рынке, работу, услугу или товары. Применяя разнообразные
методы и формы борьбы с конкуренцией, все фирмы вырабатывают
собственные методики и преимущества в конкуренции, чтобы достигнуть
успеха на рынке.
Конкурентоспособность - это базовое понятие на каждом предприятии,
и оно рассматривается в трех, связанных между собой, аспектах [19, с, 86]:
- уровень предприятия (целиком);
- уровень производства;
- уровень продукции.
Под конкурентоспособностью предприятия в целом, подразумевается
13
его возможность осуществить производственную и деятельность сбыта
эффективно, и таким образом создавать конкурентам сопротивление. Уровень
конкурентоспособности организации зависит, с каким интересом и доверием
воспринимаются услуги компании на рынках.
Определить уровень конкурентоспособности предприятия помогают
такие факторы: цена организации, организационные системы, как технически
оснащены рабочие места, как реализуется концепция управления, используется
стратегический маркетинг и человеческий капитал, управленческие
технологии, инновационные, инвестиционные и технические политики.
Конкурентоспособность производственного комплекса либо его
отдельно взятых видов - мера всего потенциала системы производства на
предприятии, которая характеризует все ее основные срезы: кадровый, научно
технический, производственно-технологический и финансово-экономический.
Взяв за основу конкурентоспособный производственный комплекс, либо
его отдельные виды, можно создать интерес инвесторам и доверие в области
производства продукции. Вложения в этот комплекс способствуют повышению
уровня конкурентоспособности предприятия, общему и инновационному
потенциалу [19, с, 94].
Конкурентоспособность продукции фирмы зависит от того, насколько
удовлетворены, лояльны и привержены владельцы и заказчики продукции.
Показателем повышения уровня конкурентоспособности продукции выступает
относительная часть продаж оцениваемого товара в сравнении с товаром
конкурента.
Ряд факторов, от которых зависит конкурентоспособность уровня
фирмы, производства и товара считаются компонентами (составляющими)
конкурентоспособности:
- качество, затраты на потребление или эксплуатацию, продажная цена
(технико-экономические компоненты);
- имидж фирмы, конъюнктура рынка, реклама, предоставляемый сервис
(коммерческие компоненты) - способствуют определению условий реализации
14