15
Теория справедливости С. Адамса – следующая в группе процессуальных
теорий мотивации – показывает, что основную роль в выполнении работы и
получении удовлетворения играет степень справедливости (или
несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на
своей работе. Теория Стейси Адамса базируется на утверждении, что при
определении своего поведения сотрудники ищут ответы на два вопроса:
а) Что я даю организации?
б) Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с
вознаграждением других сотрудников, выполняющих аналогичную работу?
Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение
индивидуальных параметров примерно равно параметрам его коллег. Если
баланс соотношений входа и выхода нарушается, у сотрудника возникает
ощущение несправедливости [57, с.378].
Следующей в группе процессуальных теорий является теория мотивации
Л. Портера – Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории
ожиданий и теории справедливости. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три
переменные, которые влияют на размер вознаграждения:
- затраченные усилия;
- личностные качества человека;
- осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник
оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в
то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям.
Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют
собственное суждение по поводу правильности или неправильности
вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, и
степень удовлетворения. Следовательно, именно результаты труда являются
причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот [101, с.152].
Согласно концепции «X» Дугласа Макгрегора, работники будут избегать
выполнения поручений, поэтому чтобы достичь наилучших результатов,
16
учитывая экономическую зависимость людей, необходимо стимулировать
персонал в денежной форме. Напротив, теория «Y» заключается в том, что
работники имеют большой потенциал, множество нестандартных идей, которые
способствуют улучшению показателей организации, для их реализации
менеджер в качестве стимула должен создать соответствующие условия [101,
с.154]. Последователь этой концепции, автор теории «Z» Уильям Оучи считал,
что предоставление работы на всю жизнь и забота о благосостоянии обеспечит
работников стабильностью, верностью компании и уверенностью в завтрашнем
дне, что привет к эффективному выполнению задач организации.
Количество теорий, концепций и моделей, посвященных проблеме
мотивации, весьма разнообразно (например, теория внутренней мотивации
Деци, модель характеристик работы Хэкмана и Оулдхэма, теория потока
Ксиксцентмихайли, теория когнитивного диссонанса Фестингера, модель
Рубикона Хекхаузена и Голлвицера, теория постановки целей Локке, теория
самоэффективности Бандуры, теория контроля Карвера и Шейера, теория
саморегулирования Кула и другие) [40, с.81].
Деци и Райан в своей теории внутренней мотивации утверждали, что
подкрепление прогрессивно улучшающейся деятельности не вызывает потери
или роста внутреннего интереса. Также Деци высказал предположение, что
внутренняя мотивация усиливается сознанием собственного мастерства и
компетентности, а также чувствами контроля и самоопределения, связанными с
возможностью самостоятельно выбирать способ выполнения работ [81, с.786].
Хэкман и Олдхэм предложили пять характеристик работы, которые
следует учитывать как мотивирующие факторы ее качественного выполнения:
1. разнообразие применяемых навыков;
2. разнообразие задач;
3. значимость задачи;
4. автономия;
5. знание результатов.
Они также предположили, что эффект этих характеристик будет заметнее
17
у лиц с более сильной потребностью роста, то есть у тех, кто получает
удовольствие от интересной и ответственной работы [81, с.787].
Еще один подход к пониманию достижений на работе связан с
предложенной Михали Ксиксцентмихайли концепцией «прилива» или потока –
глубокого состояния удовлетворения, которое достигается в тех случаях, когда
появление трудной задачи человек встречает во всеоружии достаточных для ее
решения навыков; было установлено, что «прилив» чаще переживается на
работе, чем на досуге.
Начало когнитивным теориям мотивации положил Леон Фестингер.
Согласно данным теориям, поведение человека зависит от его представлений о
мире и когнитивного восприятия ситуации. Когнитивный диссонанс –
несоответствие в системе знаний человека, порождающее у него неприятные
переживания и побуждающее его к действиям, направленным на уменьшение и
устранение этого противоречия. И чем важнее информация для человека, тем
больше будет степень диссонанса [81, с.789].
Современные теории мотивации являются близкими к действию, также
как и однозначно ориентированными на процесс. Они включают цели и
саморегулирование в качестве доминирующих конструктивных элементов.
Среди этих теорий парадигма постановки цели, введенная Е.А. Локке и его
коллегами, доминировала среди исследований трудовой мотивации на
протяжении последних двух десятилетий. Согласно этой теории, цели влияют
на поведение через четыре механизма: направление внимания, мобилизация
усилия на задаче, поддержка постоянства задания и содействие
стратегическому развитию. Теория устанавливает два важных признака цели:
интенсивность и содержание [81, с.790]. Поскольку многочисленные
исследования поддерживают идею о положительном воздействии на
результаты выполнения работы наличия трудной и определимой цели, методы
постановки целей получили широкое распространение.
Теории саморегулирования и контроля, относящиеся к рабочей
мотивации, были сформулированы А. Бандурой, С.С. Карвером и М.Ф.
18
Шейером, В. Хеккером и Р.Дж. Лордом. Эти теории содержат некоторые общие
положения, например, целевая ориентация или моделирование
саморегулирования. Ни одна их данных теорий не применяет интегративную
точку зрения, позволяющую соединить такие дистальные элементы, как
потребности, мотивы, диспозиции, эмоции и проксимальные элементы
трудовой мотивации, наподобие постановки цели и саморегулирования.
Проверка данной связи на опыте отражена в теории саморегулирования Дж.
Кула и модели Рубикона Х. Хекхаузена и П.М. Голлвицера.
Х.Хекхаузен с коллегами разработал в середине 1980-х гг. «модель
Рубикона», обнаружив экспериментально, что в процессе принятия решений
существует одна точка, в которой сменяется режим функционирования. До нее
человек максимально восприимчив к информации из самых разных
источников, продолжает взвешивать альтернативы, еще не определился до
конца, находится в состоянии максимальной открытости, вариативности,
готовности к самым разным направлениям. Но когда он принимает
окончательное решение, резко меняется режим функционирования. Хекхаузен
говорит о переходе от мотивационного состояния сознания к волевому. В
волевом состоянии человек отгорожен от всех остальных вариантов, кроме
того, который он выбрал. Прекращается сравнение и широкий поиск
информации, возникает жесткая ориентация на единственный выбранный путь
[81, с.792].
Одной из наиболее известных отечественных моделей мотивации
является типологическая модель мотивации Герчикова В.И., согласно которой
существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный,
профессиональный, хозяйский, патриотический и избегательный (люмпенский).
Типологическая модель мотивации строится на пересечении двух осей –
мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и
избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить
определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией
избегания – стремление избежать наказания за невыполнение поставленных
19
задач [21, с.11].
Таким образом, указанные научные подходы к исследованию трудовой
мотивации позволили сделать следующие основные выводы:
- во-первых, как содержательный, так и процессуальный (процессный)
подходы к исследованию трудовой мотивации являются подходами
однонаправленного характера и не позволяют создать целостную ее картину.
Отметим, в этой связи, что ни одна из процессуальных теорий мотивации не
содержит в чистом виде указания на потребности, как источник трудовой
активности. То же самое можно сказать и в отношении содержательных
концепций мотивации: сосредотачивая свое внимание на потребностях и
способах их удовлетворения, эти теории не учитывают множества других
важных компонентов, сказывающихся на трудовой мотивации;
- во-вторых, практически все модели трудовой мотивации, предлагаемые
в рамках содержательного и процессуального подходов, посвящены описанию
компонентов, обуславливающих формирование намерений к действию, и прак-
тически не затрагивают вопрос осуществления этих намерений, хотя с позиций
экономической науки этот аспект мотивации является решающим.
Это обуславливает актуальность многостороннего исследования
трудовой мотивации. Объективная необходимость данного подхода диктуется
тем, что сама трудовая мотивация является сложным системным образованием,
поэтому закономерности формирования и развития трудовой мотивации могут
быть, выявлены только с учетом всей совокупности факторов, ее обуславли-
вающих, с учетом характера их взаимосвязей.
Философия управления, развиваемая в настоящее время, называемая
«индустриально-гуманистическим подходом», или «подходом с позиции
человеческих ресурсов», или «подходом на основе высокой вовлеченности
сотрудников», утверждает, что компании будут более продуктивными в тех
случаях, если работники станут партнерами предприятий. Эти фирмы
возлагают принятие решений на передовых работников, предоставляя им
значительную свободу действий для выполнения своих трудовых обязанностей.
20
Сторонники этой философии утверждают, что такие компании наилучшим
образом подходят для функционирования в экономических и социальных
условиях, сформировавшихся в конце XX века (турбулентная внешняя среда
бизнеса, сложные и быстроизменяющиеся технологии, высокообразованная
рабочая сила и социальные ценности, особо подчеркивающие значимость
демократического участия) [40, с.754].
1.2 Виды и формы нематериальной мотивации персонала
Как известно, мотивация является одной из основных функций
управления. Для достижения наилучших результатов мотивацию необходимо
рассматривать через призму общих и специфических принципов управления.
Общие принципы управления это правила, которыми руководствуются при
управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики,
т.е. они присущи всем системам управления, поэтому называются общими. Эта
группа принципов отражает требования, предъявляемые к системам управления
и в целом к управленческой деятельности. Общие принципы управления
представлены в таблице 2.
Таблица 2
Общие принципы управления
№
п/п
Название принципа
1
принцип единства политики и экономики
2
Научность
3
системность и комплексность
4
принцип единоначалия в управлении и коллегиальность в выработке
решений
5
принцип централизации и децентрализации
6
принцип пропорциональности в управлении
7
принцип единства распорядительства в управлении
8
принцип экономии времени
9
принцип делегирования полномочий
10
принцип обратной связи
11
принцип экономичности
12
принцип эффективности
Каждый из этих принципов, на наш взгляд, может быть применен в
отношении мотивации персонала, так, например, принцип делегирования
21
полномочий можно использовать в качестве эффективного инструмента
нематериальной мотивации.
Восприятие делегированных обязанностей вызывает необходимость:
- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать
решения под свою ответственность;
- своевременно и достаточно обстоятельно информировать руководителя, в
особенности о нестандартных событиях и ситуациях;
- координировать деятельность со своими коллегами и заботиться об
обмене информацией;
- работать над собой, повышать квалификацию.
Делегировать обязанности целесообразно в зависимости от конкретной
обстановки: либо в привычных, повторяющихся ситуациях, либо при новом
распределении функций и полномочий в связи с изменениями структуры
персонала (новым назначением, повышением, увольнением), реорганизацией и
структурной перестройкой (отдела, подразделения, всего предприятия),
возникновением особых ситуаций, появлением новых сфер деятельности или
изменением компетенции. Перестройка мотивации коллектива позволит
форсировать процесс нововведений, поможет улучшить положение фирмы на
рынке, более эффективно задействовать возможности сотрудников,
выступающих в качестве сплочённой команды единомышленников. В этом
случае способность фирмы устоять перед неблагоприятным воздействием
изменений внешней сферы возрастает многократно.
Для обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий
требуется конкретность задания. Ещё один очень важный фактор успеха
делегирования обязанностей - предоставление подчинённому необходимых
полномочий и ресурсов для выполнения поставленных перед ним задач.
В свою очередь, рассмотрение мотивации персонала через призму
принципа эффективности свидетельствует о том, что управление может быть
высоко результативным только при справедливом стимулировании персонала
объекта и субъекта управления. Материальное и морально-психологическое
22
стимулирование должны гармонично сочетаться между собой при ведущей и
определяющей роли материальных факторов мотивации успешной
деятельности.
Каждая компания старается создать свою программу нематериальной
мотивации, которая строится на специфических принципах, исходя из
стратегических целей, особенностей бизнеса, корпоративной культуры,
имеющихся финансовых возможностей, но эффективность программы будет
значительно выше, если правильно заинтересовать своих сотрудников.
К таким принципам, по нашему мнению, могут быть отнесены принципы,
представленные в таблице 3.
Таблица 3
Специфические принципы построения нематериальной
мотивации
№
п/п
Название принципа
1
комплексность стимулов
2
дифференцированность стимулирующих воздействий
3
справедливость поощрений
4
информированность о действующей системе стимулирования
5
общественная гласность
6
гибкость использования
7
оперативность применения
8
сопричастность работников в организации стимулирования труда
9
гарантированность стимулирующих воздействий
10
периодичность использования
11
равенство возможностей
12
ощутимость применения
13
постепенность изменения
Достаточно интересную и подробную классификацию методов улучшения
параметров работы, на наш взгляд, приводит в своей статье профессор А.О.
Блинов, расширив базовую модель Р. Хэкмана, Г. Олдхема о пяти ключевых
характеристиках работы, влияющих на глубинную мотивацию.
23
А.О. Блинов дополнил классификацию двумя методами улучшения
параметров работы – перераспределением рабочего времени, сокращением
продолжительности рабочего времени. Для стимулирования и внутренней
мотивации сотрудников им предложены методы, представленные нами в виде
таблицы 4 [11] (Приложение 4).
Руководителю всегда важно осознавать, как можно повысить самоотдачу
сотрудника с минимальными дополнительными затратами (или без них). Кроме
того, в кризисной ситуации нематериальные методы мотивации способны в
определенной мере компенсировать сотрудникам материальные потери.
По нашему мнению, достаточно объективной является позиция автора
ряда научных работ в области мотивации Р.Е. Мансурова в отношении
основных требований к системе нематериального стимулирования персонала
организации, к числу которых он относит [51]:
- Четкость критериев получения нематериального вознаграждения -
каждый сотрудник должен четко осознавать, за что он получает
вознаграждение.
- Направленность на развитие в сотрудниках лояльности к компании,
мотивация их на успех, а также на развитие креативных качеств, инициативы, в
отличие от системы премирования, направленной на выполнение какой-либо
основной функции. То есть то, без чего компания в принципе нормально
функционировать не может.
- Регулярное награждение отличившихся сотрудников (не реже одного
раза в год). Например, производить награждение отличившегося персонала на
торжественных собраниях, посвященных подведению итогов работы за квартал.
На наш взгляд, начальным этапом при создании подобной системы
нематериального стимулирования должно стать формирование полноценной
мотивационной программы, которая будет решать тактические задачи бизнеса,
ориентируясь на стратегию компании.
Используемые стимулы должны быть направлены на решение самых
важных на данный момент задач. Примером может быть создание банка идей
24
сотрудников, но не просто путем привычного анкетирования, а в виде
конкурсов, например на самую лучшую идею по наиболее эффективному
продвижению нового продукта. Фотографию победителя можно поместить на
«Доске почета» в офисе компании, также можно взять у победителя интервью и
разместить его на интранет-портале или в периодическом издании компании
(газете, журнале). При наличии бюджета приятным элементом будет
организация для победителя участия в каком-то интересном и полезном
мероприятии (поход в театр, на выставку и др.).
Нематериальная мотивация, безусловно, должна охватывать все
категории сотрудников. Вместе с тем важно применять индивидуальный
подход к каждому сотруднику в соответствии с потребностями. Если штатный
состав компании небольшой, когда руководитель лично знаком с каждым
сотрудником, данную задачу достаточно легко осуществить. В случае, когда
речь идет о довольно крупной организации, охватить нематериальными
стимулами весь персонал компании, сохраняя при этом индивидуальный
подход, намного сложнее.
Нематериальная мотивация должна касаться не только сотрудников
подразделений, непосредственно приносящих прибыль (отдела продаж,
например), а также всех остальных, в том числе подразделений поддержки
бизнеса (отдела по работе с персоналом, бухгалтерии, финансового отдела, ИТ-
отдела и др.)
Определенно, даже простые слова похвалы, такие как: «Молодец!»,
«Отличная работа!», «Ты сегодня на высоте!», «Я в тебя верю!» могут
благоприятно влиять на сотрудников и дают серьезный толчок для повышения
производительности их труда.
Кроме того, важно, чтобы мотивация учитывала этапы развития
компании. В небольшой компании большинство сотрудников работают на
энтузиазме, поэтому простое поздравление, похвала от руководителя с большой
долей вероятности могут быть отличными стимулами. По мере роста компании
и расширения штата часть процессов неизбежно формализуется. В этой связи