125
В категорию руководителей входят люди с высшим профессиональным образованием и многолетним
стажем работы возраста 30-55 лет, которые внесли масштабный вклад в развитие филиала Банка,
участвовали в реализации значимых проектов, оптимизации и повышении эффективности деятельности
компании. Уход такого руководителя для организации крайне не желателен. Необходимо всячески
мотивировать данную категорию персонала, здесь важны как материальное стимулирование, так и
нематериальная мотивация (почет, уважение, признание заслуг, выдвижение в кадровый резерв,
наделение функциями наставничества, участие в конкурсе "Лучший сотрудник ФК"), и, конечно,
значительное внимание следует уделить социальному пакету для данной категории персонала, в том числе
программе добровольного медицинского страхования
Большую часть персонала филиала составляют специалисты в среднем 20-37 лет (в данную категорию
входят сотрудники должностных уровней Р3-Р6) - главные/ведущие/старшие менеджеры, специалисты,
бухгалтера-операционисты, экономисты. Данную категорию персонала важно замотивировать на
продуктивную, максимально эффективную работу, раскрытие потенциала, развивать у сотрудников
лояльность/приверженность к компании путем предоставления возможности профессионального и
личностного развития (проведение для данной категории персонала обучающих семинаров/тренингов),
предоставление возможностей участия в спортивных мероприятиях, направленных на поддержание
здорового образа жизни.
12% сотрудников составляют категорию служащих в возрасте в среднем 40-55 лет со средним и высшим
профессиональным образованием и значительным стажем работы. В данную категорию сотрудников
входят кассиры, водители, водители-инкассаторы. Данной категории персонала следует уделять внимание
в плане признания заслуг, значимости, ценности имеющегося опыта. Должна быть предоставлена
качественная программа ДМС, максимально удовлетворяющая потребности сотрудников. Также
обязательным является оформление полиса страхования жизни и здоровья данных сотрудников
механизация труда
умственный:
100%
управленческий
60
24%
операторский
190
76%
В целом, при умственном труде возникает эмоциональное напряжение организма, когда имеет место
информационная перегрузка (труд кредитных и финансовых аналитиков, экономистов, кредитных
инспекторов). Труд руководителей (управляющего филиалом, дополнительными офисами, руководителей
подразделений), то есть управленческий труд, характеризуется значительным объемом информации,
возрастанием дефицита времени для ее переработки, повышенной личной ответственностью за принятые
решения, постоянными контактами с людьми. Операторский труд (операционисты, кассиры, бухгалтера)
отличается большой ответственностью и высоким нервно-эмоциональным напряжением, переработкой
28%
42%
24%
6%
Стаж работы в компании
до 3 лет
3-6 лет
6-15 лет
15-20 лет
126
определенного объема информации за короткое время.
условия труда
нормальные
235
94%
вредные
0
опасные
15
6%
отдых
отпуск:
ежегодный оплачиваемый отпуск (28
календарных дней)
250
100%
ежегодный дополнительный отпуск за
ненормированный рабочий день (3 дня)
39
16%
персональные дни (3 дня)
211
84%
перерыв на обед:
нормированный
160
64%
плавающий
90
36%
Дополнительный отпуск за ненормированный рабочий день предоставляется 36% сотрудникам в связи с
тем, что они занимают руководящие должности и могут эпизодически привлекаться к работе сверх
установленной нормы рабочего времени.
Персональные дни предоставляются всем сотрудникам уровня Р-S (специалистам и служащим) после
прохождения испытательного срока в течение календарного года. Данный вид отпуска очень ценится
среди сотрудников филиала.
график работы
ежедневный
200
80%
посменный
50
20%
Большая часть персонала филиала Банка работает в основном режиме рабочего времени при 5-тидневной
рабочей неделе. В сменном графике при суммированном учете рабочего времени работают 20%
сотрудников (инкассаторы, кассиры, операционисты по работе с физическими лицами, кредитные
менеджеры по работе с физическими лицами)
продолжительность
работы
полный рабочий день
250
100%
форма оплаты труда
простая повременная
70
28%
повременно-премиальная
180
72%
72% сотрудников получают выплату денежной суммы сверх основного заработка на основании заранее
установленных показателей и условий премирования, которые определены Положением о премировании.
Ежеквартальные и полугодовые премии получают сотрудники бизнес-подразделений. 28% сотрудников
(подразделений поддержки бизнеса) получают оклад пропорционально отработанному времени.
127
Приложение 4
Таблица 4
Методы улучшения параметров работы
№
п/п
Метод
Характеристика метода
1
2
3
1
Увеличение
автономии
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. И если
сотрудники частично участвуют в процессе принятия ключевых решений,
гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность
за работу и испытывать гордость при успешном ее завершении. Поручение
работы заранее предоставляет сотрудникам значительную автономию в
выборе времени работы.
2
Повышение
разнообразия
умений и навыков
Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то
необходимо искать способ стимулировать потребность к его увеличению.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение
разнообразия: так, монотонная работа позволяет работникам разговаривать в
процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия, разговоры
станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со
стороны самой работы. Людям также необходимо дать ощущение
признания используемых ими навыков, т.е. нужно стремиться уделять
внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной
ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило,
стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение
диапазона его способностей.
3
Повышение
целостности работы
Сотрудники испытывают большее удовлетворение от дела, которое имеет
некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть
достигнуто за счет добавления связанных с ним задач
4
Повышение
важности работы
Если сотрудник знает, как конкретно будут использованы результаты его
труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует
его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
5
Усиление обратной
связи
Обратная связь бывает внутренней, т.е. идущей от самой работы, и внешней
— когда
Продолжение таблицы 4
потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае
публичной похвалы. Внутренняя обратная связь более надежна, так как
действует непосредственно на работника во время выполнения задания.
Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и
конкретных целей, без указания пути их достижения. Другой способ —
введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит
сотруднику немедленно исправлять недостатки и соответственно приблизить
его к максимально эффективному.
6
Перераспределение
рабочего времени
В данном случае работнику предоставляется возможность самому определить
время начала, окончания и продолжительности рабочего дня, но при условии
обязательного выполнения установленных трудовых норм и при соблюдении
нормального хода производственного процесса. Наиболее распространённой
формой подобного стимулирования является гибкий, или скользящий,
график. Правом работать в свободном режиме важно наделять передовых
работников, сознательных, организованных и дисциплинированных.
7
Сокращение
продолжительности
рабочего времени
Речь здесь идёт о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счёт
сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени.
Использование данного приёма ведёт к сокращению непроизводственных
затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества
продукции и снижении потерь рабочего времени.
128
Приложение 5
Таблица 5
Наиболее распространенные виды нематериального вознаграждения
№
п/п
Вид вознаграждения
1
2
1
помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл
2
устная благодарность
3
дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы
4
звание «лучший работник месяца»
5
направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме,
интересующей самого работника
6
сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города
7
выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением
благодарности работнику от лица руководства
8
предоставление больших полномочий
9
гибкий график рабочего времени
10
табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей
11
предоставление специального места для парковки автомобиля
12
17
групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении
административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на
команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ)
18
доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели
19
майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например «лучший работник»)
20
приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха
21
установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т.д.
благодарящих работников и показывающих их достижения
22
посещение руководителями верхнего звена управления встреч и планерок в отделах, где
производится вознаграждение работников
23
помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть
24
приоритеты в получении нового оборудования и инструментов
25
издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий,
интервью лучших из лучших
26
поощрение переводов по горизонтали хороших работников
27
выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям
28
обеды лучших работников с руководителями компаниями
29
торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое
место работы
Источник: [89]
129
Приложение 6
Таблица 7
Цели и задачи социальной политики компании
№
п/п
Цели социальной
политики
Задачи социальной политики
1
2
3
1
Оптимизировать
предоставляемые
социальные льготы и
компенсации с помощью
введения
унифицированного
порядка обращения за
ними, а также адресного
социального пакета
Оптимизация затрат на социальные нужды, повышение адресности
компенсаций (введение индивидуального социального пакета)
Определение единых принципов формирования социального пакета в
компании
2
Поддерживать стабильный
социально-
психологический климат в
коллективе
Проведение мероприятий по укреплению позитивного имиджа
компании на рынке труда
Поддержание корпоративной культуры, направленной на
формирование у работников корпоративной идентичности, чувства
корпоративного «Мы»
Создание у персонала уважения к ценностям и идеалам компании,
чувства приверженности им
Выстраивание системы адресного информирования работников о
положенных им льготах и компенсациях, а также получение обратной
связи об актуальности социального обеспечения, предлагаемого
компанией
Обеспечение информационной доступности и прозрачности принципов
и подходов к предоставлению социальных льгот и гарантий
Распространение системы социальной поддержки с помощью
проведения мощных PR-акций
Повышение эффективности «социальных инвестиций» вкупе с
инициативностью работников
Разработка и внедрение новых принципов социальной культуры
3
Привлекать и удерживать
эффективных
руководителей и
высококвалифицированны
х специалистов, способных
реализовывать стратегию
компании
Формирование социального пакета, позволяющего привлекать и
удерживать работников, играющих ключевые роли в достижении
стратегических целей компании, поддерживать профессиональный и
возрастной баланс в коллективе, мотивировать работников к
достижению производственных результатов
Повышение уровня удовлетворённости трудом
4
Сформировать систему
финансово-социального
учёта, отчётности по
предоставляемым льготам
и компенсациям
Создание единой учётной системы, отражающей фактическое
предоставление льгот и компенсаций
Формирование единой системы предоставления социальных благ во
всей компании
Проведение регулярного мониторинга социально-психологического
климата и корректировка социального пакета
Создание эффективного механизма зависимости социального пакета
работника от вклада последнего в производственные результаты
компании
Разработка методов взаимодействия кадровой и социальной политики
Создание единого социального поля
5
Привлекать и удерживать
эффективных
руководителей и
высококвалифицированны
х специалистов, способных
реализовывать стратегию
компании
Формирование социального пакета, позволяющего привлекать и
удерживать работников, играющих ключевые роли в достижении
стратегических целей компании, поддерживать профессиональный и
возрастной баланс в коллективе, мотивировать работников к
достижению производственных результатов
Повышение уровня удовлетворённости трудом
130
Приложение 7
Таблица 8
Задачи системы мотивации
№
п/п
Задачи
Комментарий
1
2
3
1
Достижение
желаемых
результатов
Лучший способ добиться этой цели – создать такие условия труда, при
которых работник сам захочет выполнять намеченные планы.
Такой способ, однако, на Западе не всегда доступен: местные
антидискриминационные законы запрещают изменять условия на предприятии
так, чтобы одна группа работников (выделенная на основании пола, возраста,
семейного положения и т.д.) оказалась в более выигрышном положении, чем
другая
2
Обеспечение
хорошей репутации
компании на рынке за
счет
соответствующего
поведения
сотрудников.
В ряде европейских и практически во всех азиатских странах используется
метод последовательных небольших поощрений. Выдвинул и внедрил
полезное предложение – получи небольшую награду. В англосаксонских
странах принято отмечать отличившихся сотрудников публично. В других
странах публично можно наградить лишь всю команду, а вот хвалить
конкретного работника принято в беседе один на один. В любом слу чае
награды вручаются лишь за результаты, потребовавшие от человека
дополнительных усилий.
3
Достижение
максимальных
результатов за счет
эффективного
взаимодействия
между собой членов
коллектива.
Команда работает эффективнее, если ее члены доверяют друг другу и им не
надо выбирать себе жертву, чтобы обвинить ее в своих недоработках.
Лучше всего людей сплачивают общие переживания и достижения. Поэтому в
крупных компаниях получить действительно интересный проект (один из
немногих, который заведомо не провальный) – большая удача для команды.
Многие прибегают к специальным методам тимбилдинга, таким как
совместные поездки или создание корпоративной спортивной команды.
Дополнительную сложность в управление персоналом могут вносить
культурные и языковые различия между коллегами.
4
Удержание персонала
– для специалистов,
долго работающих в
компании (как
результат, экономия
на найме новых
сотрудников, а также
сохранение
накопленных опыта и
знаний)
Методы удержания людей просты и понятны, но дороги. В западных странах
они обычно направлены на обеспечение баланса между работой и личной
жизнью. Важно, чтобы график работы был настолько удобен сотруднику,
чтобы он боялся лишиться этого комфорта и не искал новую работу.
К способам удержания персонала можно отнести:
- работу вне офиса. Во многих крупных компаниях на Западе у сотрудников
гибкий график – часть времени они могут работать где угодно: в кафе,
дома, в автосервисе, пока ожидают машину.
- работу в разных странах. Заинтересованных в профессиональном и
карьерном росте стимулирует возможность работать в разных странах.
Такую возможность могут предоставить международные компании.
Особенно она привлекает сотрудников 25–40 лет с активной жизненной
позицией.
- возможность участия в капитале компании. Непубличные компании с
небольшим числом акционеров могут добиться лояльности сотрудников,
предложив им стать совладельцами.
131
Приложение 8
Таблица 10
Основные тенденции в банковской сфере
№
п/п
Основные тенденции
Характеристика
1
2
3
1
Наблюдается устойчивое
сокращение количества банков
Если первоначальное сокращение количества банков было
связано с банкротствами вызванными финансовым кризисом
1998 года, то сегодня на первый план выходит усиление
конкуренции, а также жесткая регламентация со стороны
государства и ЦБ РФ. Сокращение количества банков создает
нестабильность в сфере занятости банковского персонала
2
Усиливается концентрация
капитала
Проявляется в укрупнении организаций, расширении их
филиальной сети, увеличении численности работников
банковских структур. Это усложняет систему управления
персоналом, ставит проблемы формализации и стандартизации
процедур. С другой стороны, необходимо сохранить гибкость и
динамизм, избегая излишней централизации и бюрократизации
управления.
3
Происходит обновление и
усложнение спектра
предоставляемых электронных
банковских услуг
Наблюдается тенденция постоянного обновления IT- технологий,
направленных на повышение автоматизации банковских
процессов и ускорение проведения банковских операций.
Широко предлагается дистанционное банковское обслуживание с
использованием личных электронных кабинетов, использование
банковских платежных терминалов для осуществления разного
рода операций. Банкам следует на постоянной основе
осуществлять контроль за квалификацией и существующим
уровнем профессиональных знаний своих сотрудников, а также
определять соответствие имеющихся у них знаний с этапами
развития применяемых банковских технологий.
4
Усиливается тенденция к
универсализации банков
Современные банки, вторгаясь в новые сферы обслуживания,
стремятся к универсализации. Большинство клиентов
предпочитают совершать все свои финансовые операции в одном
банке. Таким образом, банки расширяют круг предлагаемых
клиенту финансовых услуг, увеличивают тем самым число
клиентов, выходя на новые и более удаленные рынки. В этой
связи банкам требуются квалифицированные специалисты,
способные к выполнению широкого спектра разнообразных
профессиональных задач.
5
Усиливается контроль государства
над банковской деятельностью
Государство активизирует борьбу с теневыми операциями, в том
числе в сфере трудовых отношений.
6
Увеличивается присутствие
иностранных банков в России
Банки с иностранным участием способны предложить больший
уровень заработной платы и социальной защищенности,
возможности повышения квалификации, стабильность занятости.
В результате отечественные банки зачастую проигрывают в
конкурентной борьбе за квалифицированные кадры.
132
Приложение 9
Таблица 11
Влияние специфики труда на трудовую мотивацию работников банка [86, с.65]
Особенности банковской
деятельности
Специфика труда в банковской сфере
Характер влияния на
трудовую мотивацию
1
2
3
Влияние на экономику страны.
Проявляется в том, что
особенности денежного
обращения и кредита обуславли-
вают экономическое положение
в стране. Усиление кредитной
активности со стороны банков
приводит к росту
платежеспособного спроса среди
населения и позволяет
хозяйствующим субъектам
наиболее эффективно при-
влекать необходимые
инвестиции.
Необходимость поддержания высокого уровня
компетенции сотрудников и строгого
соблюдения законодательства.
Влияние деятельности коммерческих банков на
экономику страны в целом приводит к
необходимости соблюдения коммерческими
банками в рамках своей деятельности
требований законодательства, что
обуславливает необходимость финансовой,
экономической и правовой грамотности персо-
нала банков в сочетании с законопос-
лушностью.
Значительным фак-
тором повышения
трудовой мотивации
выступает компетен-
ция персонала, что
предполагает разра-
ботку специальных
систем стимулирова-
ния развития и
реализации
компетенций
работников.
Высокая социальная ответст-
венность.
Здесь важно подчеркнуть, что
разрабатываемые банком и пред-
лагаемые на рынке банковских
услуг продукты должны учиты-
вать не только индивидуальные
потребности клиентов, но и клю-
чевые тенденции и направления
развития общества в целом.
Активное взаимодействие с социумом.
Высокая социальная ответственность
определяет необходимость активного
взаимодействия с социальным окружением, что
предполагает:
- выявление реальных потребностей общества
и удовлетворение их с максимально возможной
эффективностью;
- учет индивидуальных потребностей
клиентов банка;
- доведение информации и сведений о
банковских услугах до каждого потен-
циального потребителя;
- согласование интересов банков по
извлечению прибыли и клиентов, заин-
тересованных в качественных, своевременных
и добросовестных услугах;
- особое внимание к деталям каждой
сделки, что отвергает «поточность» услуг.
На развитие
трудовой мотивации
большое влияние
оказывает осознание
персоналом
общественной
значимости труда и
развитие таких
личностных качеств,
как
коммуникабельность
, ответственность и
др.
133
Жесткая регламентация дея-
тельности.
Диктуется необходимостью
защиты интересов вкладчиков и
кредиторов и обеспечения
развития и укрепления банковской
системы РФ. В качестве
основного регулирующего и ко-
ординирующего органа банков-
ской системы РФ выступает Банк
России. В частности, Банк России
осуществляет контроль соблюде-
ния банковского законодательст-
ва, лицензирование и регламен-
тирование обязательных эконо-
мических нормативов деятельно-
сти коммерческих банков.
Монотонность, ограниченность творческого
подхода.
Жесткая регламентация деятельности,
обязательное лицензирование банковской
деятельности, строгое соблюдение условий
проведения отдельных банковских операций,
составления и предоставления отчетности, что
обуславливает монотонность труда, его
рутинный характер и ограниченные
возможности для проявления персоналом
творчества.
Ограниченные воз-
можности влияния на
трудовую мотивацию с
использованием систем
стимулирования
трудом. На развитие
трудовой мотивации
оказывают
значительное влияние
такие личностные
качества персонала,
как работоспособность,
организованность,
дисципли-
нированность, ответ-
ственность, исполни-
тельность и т.п.
Коммерческая направленность.
За проведение операций и
оказание услуг банк должен
получать вознаграждение,
размер которого должен быть
достаточным для развития
кредитной организации и
целесообразности проведения
дальнейшей деятельности
Клиентоориентированностъ,
предприимчивость, новаторство.
Коммерческая направленность, в
противоположность подконтрольности,
привносит в банковский труд элементы
предпринимательства и маркетинга. Так, в
банковском бизнесе проявляется торговый
профиль, предприимчивость и
инновационность, столь необходимые каждой
коммерческой организации в условиях жесткой
конкуренции.
Важными факторами
развития трудовой
мотивации
персонала является
разработка системы
материального
стимулирования,
учитывающей
личный вклад
каждого работника в
конечные результаты
деятельности банка и
развитие таких
личностных качеств,
как
работоспособность,
креативность.
134
Финансовое посредничество.
Банки выступают посредниками
между экономическими
субъектами и помогают им
сориентироваться в большом
количестве сложных финансовых
услуг. Благодаря банкам
происходит перераспределение
финансовых ресурсов из области
их временной избыточности в
область временной
недостаточности, а также
осуществляются расчеты и пла-
тежи между субъектами
хозяйственных отношений.
Надежность платежной системы
банков выступают в роли
важных факторов,
обеспечивающих финансовую
стабильность страны в целом.
Большая доля работ аналитического
характера, требующих контроля рисков,
расчетливости.
Проявление банком посреднической сути,
использование в своей коммерческой
деятельности привлеченных средств, ставит
высокие требования к контролю их сохранно-
сти и безопасности, аналитике, расчетливости
и постоянному учету возникающих рисков.
Значительным
фактором развития
трудовой мотивации
выступает
компетенция
персонала в соче-
тании с такими
личностными
качествами, как
настойчивость,
стремление к
постоянному
саморазвитию и т.п.