65
премиальные - 30%. Так же при наличии дополнительных средств в ФОТ
руководитель может выписать сотруднику «премию из фонда руководителя» по
результатам работы за определенный период или за достижение отличных
результатов деятельности.
Таким образом, прямой материальной мотивацией в Филиала ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ является заработная плата, которая
зависит от качественного и своевременного выполнения трудовых
обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.
Система косвенной материальной мотивации - это так называемый
компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику.
Систему косвенного материального стимулирования в Филиале ЗАО «ГК
«Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ можно разделить на два блока:
- обязательные бенефиты - регламентируются трудовым
законодательством (оплата больничных листов, оплата ежегодных отпусков,
обязательное медицинское страхование, отчисления на обязательное
пенсионное страхование);
- добровольные бенефиты - используются работодателем на
добровольной основе в соответствии с положением о социальных выплатах и
льготах работникам, размер выплат корректируется ежегодно (бракосочетание,
рождение ребенка, сильное повреждение или утеря имущества, смерть
родственника).
Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних
стимулов немонетарного характера, которые используются в организации для
поощрения эффективного труда сотрудников. Практический опыт показывает,
что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются
решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в
тои или иной организации. Очень важным условием для решения данной
задачи является использование методов нематериального стимулирования. В
Филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ используются
традиционные методы нематериального стимулирования, такие как:
66
– обеспечение карьерного роста сотрудников (бесплатное обучение,
движение «вверх» по карьерной лестнице);
– приоритет при планировании отпуска;
– устная благодарность за эффективную работу по итогам работы;
– доска почета;
– организация и проведение праздничных мероприятий для
сотрудников и их детей;
– на предприятии регулярно проводятся мероприятия по обмену
опытом, где сотрудники делятся знаниями и навыками, в том числе,
полученными на внешнем обучении.
Таким образом, на предприятии не в полной мере развита система
нематериального стимулирования персонала, деятельность в этом направлении
носит эпизодический характер и обуславливается личной инициативой прямого
руководителя сотрудника. Чаще всего формы нематериального поощрения
носят неформальный, неофициальный характер, благодарности и иные формы
стимулирования не оформляются приказами и не вносятся в личные дела
сотрудников.
На предприятии применяется также и нематериальное стимулирование
труда работников такими методами как: продвижение по служебной лестнице,
похвала и признание коллег и руководства; награждение почетными грамотами
за особые трудовые заслуги; присвоение почетных званий и званий, лучших по
данной профессии.
Путем анкетирования была проанализирована мотивационная структура
филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ.
В анкете всем сотрудникам предприятия было предложено выделить
наиболее важные для них мотивационные факторы, среди которых были:
материальные – заработная плата, премии, компенсации; безопасность при
работе на предприятии; возможность карьерного роста; пакет социальных услуг
– гарантированный отпуск, оплата больничных листов, стаж работы;
признание, уважение в коллективе; возможность самовыражения, предложения
67
собственных идей, разработок; и другие потребности. По итогам анкетирования
были получены результаты, которые представлены в таблице 13.
Таблица 13.
Структура мотивации труда персонала предприятия
Фактор мотивации
Количество человек
Процентное отношение
Материальные
496
33,3 %
Безопасность
149
10 %
Карьера
100
6,7 %
Социальные
398
26,7 %
Самоуважение
49
3,3 %
Самовыражение
100
6,7 %
Потребности иного порядка
198
13,3 %
Процентное соотношение факторов мотивации на предприятии
представлено на рисунке 6.
Потребности иного
порядка
13%
Самовыражение
7%
Самоуважение
3%
Социальные
27%
Карьера
7%
Безопасность
10%
Материальные
33%
Рисунок 6. Процентное соотношение факторов мотивации в
филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
Наиболее важное значение для сотрудников имеет потребность в
материальном стимулировании и социальный пакет, чуть ниже уровень иных
потребностей.
Потребность в самовыражении показывает, что работа для части
сотрудников предприятия является главным и важнейшим делом жизни.
Наименьший процент сотрудников обладает потребностью
68
самоуважения, самовыражения и потребностью сделать карьеру, несмотря на
то, что многие имеют высшее образование, а часть учится в институтах.
Однако потребности иного порядка (власть, успех, причастность)
превышают потребность в самовыражении, самоуважении. Это обстоятельство
является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более
тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в
отдельности. Мотивация труда персонала имеет влияние, главным образом, на
производительность труда.
В таблице 14 представлена оценка степени удовлетворенности персонала
в 2019 году различными переметрами деятельности.
Таблица 14.
Степень удовлетворенности параметрами деятельности, %
Параметры деятельности
Вполне
удовлетворен
Частично
удовлетворен
Не
удовлетворен
Организацией труда
31
61
8
Режимом работы
42
32
26
Материально-техничес-кой
оснащенностью своей работы
19
48
33
Санитарно-гигиеническими
условиями труда
23
64
13
Своей специальностью
72
21
7
Занимаемой должностью
66
26
8
Личными результатами труда
69
29
2
Возможностью продви-жения по
службе
27
55
18
Размером заработной платы
9
27
54
Стилем и методами руководства
непосредственного начальника
31
50
19
Стилем и методами руководства
началь-ника учреждения
88
12
0
Системой морального
стимулирования
17
29
54
Распределением отпусков
32
23
15
Медицинским обслуживанием
23
51
26
Состоянием личной безопасности
на службе
78
14
7
Организацией спортивной работы
46
40
14
Работой психологической службы
учреждения
40
41
19
Уровнем физических нагрузок на
службе
63
31
6
Уровнем нервно-психических
нагрузок на службе
19
36
45
69
В результате оценки системы управления персоналом было установлено
руководство филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
использует традиционную технологию набора, отбора и приема персонала.
Профессиональное развитие персонала (адаптация и обучение), также
осуществляется обычными методами.
В управлении персоналом на предприятии применяются следующие
группы методов:
Административно- организационные методы управления:
- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений
о структурных подразделениях и должностных инструкций;
- использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.
Экономические методы управления:
- материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий работников
сдельной формы оплаты труда.
Социально-психологические методы управления:
- развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с
помощью обеспечения сотрудников рабочей одеждой, набора социальных
услуг, медицинского обслуживания и т.п.;
- стимулирование труда работников посредством гарантированного
предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и
т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.
В настоящее время на предприятии существует довольно развитая
система управления человеческими ресурсами и кадровая политика. Но при
отсутствии стратегических планов в области управления персоналом и
мотивации труда персонала в дальнейшем возможно ослабление позиций в
этой области, что может повлечь за собой высвобождение рабочих мест,
нехватку производственных работников, и как следствие, снижение объемов
производства продукции и других показателей. Необходимо разнообразить
70
виды и формы стимулирования и мотивирования персонала, имея в виду не
только материальное вознаграждение, но и моральное удовлетворение работой.
Вывод по 2 главе.
Проведенный анализ трудовых показателей позволяет сделать вывод, что
филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ имеет достаточно
большой трудовой потенциал, который в настоящее время используется не в
полную силу.
Руководству нужно использовать сильные стороны управления
персоналом и поддерживать их на должном уровне.
Огромное значение в эффективной деятельности любого предприятия
играет его персонал и в частности применяемые рычаги мотивации. Именно от
мотивирования персонала зависит, насколько предприятие успешно
функционирует. Грамотная мотивация руководства предприятия приводит к
успеху всего предприятия. Значимость проблемы повышения эффективности
функционирования мотивационного механизма определяется радикальными
преобразованиями экономической системы общества. За длительный период
времени в России сформировалась деформированная структура производства,
не отвечающая реальным потребностям людей. Совершенствование
мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и
смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов.
Таким образом, можно сказать, чтона предприятии существует пассивная
кадровая политика. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в
организации сводится к прямому указанию директора предприятия на
определенный способ реагирования на то или иное событие.
Для более эффективного управления персоналом на предприятии
необходимо создать организовать службу управления кадрами так, чтобы она
смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития
предприятия в современных условиях. Необходимо проверять
административно-управленческий персонал на соответствие фактического
уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать
71
вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением
квалификации.
В филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ система
управление человеческими ресурсами не развита на должностном уровне.
Работники получают вовремя заработную плату и другие виды материального
поощрения, обучаются за счет предприятия в учебных заведениях и на курсах
повышения квалификации. Но при этом необходимо разнообразить виды и
формы стимулирования и мотивирования персонала, имея в виду не только
материальное вознаграждение, но и моральное удовлетворение работой.
72
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ АКТУАЛИЗАЦИИ
МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ФИЛИАЛА ЗАО «ГК
«ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК» - ОРЛОВСКИЙ ЭТЗ
3.1 Разработка проекта мотивационной программы на предприятии
В результате проведенного анализа системы управления человеческими
ресурсами установлено, что в филиале ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ наблюдается отсутствие современной системы мотивации и
эффективного труда. Большинство работников не стремиться проявлять
инициативу и творчество в своей деятельности и полной мере брать на себя
ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не
представляют себе необходимость и значение совпадения интересов своих
собственных и предприятия в целом. Отсюда объективная необходимость
разработки и внедрения современной мотивационной политики на данном
предприятии.
Этапы проведения мероприятий по совершенствованию мотивационной
политики филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
представлены на рисунке 7.
Рисунок 7. Этапы проведения мероприятий по
совершенствованию мотивационной политики
В первую очередь руководство должно учитывать, что все работники
Диагностика мотивов трудовой деятельности
Анализ психологических типов работников предприятия
Разработка стимулирующих мероприятий
Перевод рабочих
на новые
принципы
оплаты труда
Применение
системы
“Участие в
прибылях”
Организация
стимулирования
творчества
работников
Привлечение
сотрудников к
управлению
предприятием
Обогащение
труда
работников
73
разные, мотивации у них различные и система стимулирования должна быть
индивидуальной. Поэтому необходимо выделять мотивы и методы
стимулирования индивидуальные для каждого работника или же определенной
категории работников (специалисты, рабочие, руководители и другие).
Для того чтобы выявить мотивы работников целесообразно провести
диагностику мотивов трудовой деятельности, в результате которой нужно
определить степень удовлетворенности работников своей работой, служебным
положением, отношением с коллективом, руководством, условиями труда,
организацией труда, размером заработанной оплаты, различными формами
морального и материального стимулирования, к причастности к процессу
управления.
Как правило, для рядовых работников на первый план выходит
заработная плата, действенность системы социальной защиты и уверенность в
завтрашнем дне, а для руководящего состава более важными являются
карьерные перспективы и возможность проявления самостоятельности в
работе, а зарплата стоит только на третьем месте.
На основе диагностики мотивов трудовой деятельности определяют, чему
придают наибольшее значение работники предприятия, и, исходя из этого
разрабатывают мероприятия по совершенствованию мотивации персонала.
После диагностики мотивов трудовой деятельности руководству
организации необходимо провести анализ психологических типов всех
работников, так как это позволит получить представление о ведущих
предпочтениях представителей каждой группы психологических типов.
По психологическим характеристикам работники делятся на четыре типа:
носители производственно-технологического, исследовательско-
концептуального, социального и гуманитарного мышления. С точки зрения
мотивации психотипы групп ориентированы на различные сферы деятельности.
Характеристика психологических типов всех работников представлена в
Приложении 4.
С точки зрения мотивации психотипы первой группы ориентированы на
74
деловую сферу (на конкретный результат), главный мотиватор – личный
успех. Психотипы второй группы ориентированы на деловую сферу (на процесс
достижения результата), главный мотиватор -процесс решения задачи.
Психотипы третьей группы ориентированы на человеческую сферу (на
конкретный результат), главный мотиватор -конкретная помощь окружающим
людям. Психотипы четвертой группы ориентированы на человеческую сферу,
главный мотиватор - процесс общения с окружающими людьми. Проведенный
анализ будет являться еще одним шагом для индивидуализации системы
трудовой мотивации различных категорий персонала.
При разработке системы мотивации, необходимо учитывать некоторые
базовые условия. Такими базовыми условиями являются (таблица 15).
Таблица 15
Базовые условия эффективной системы мотивации
Условия
Содержание
Прозрачность
Правила установления размера вознаграждения четко
определены и известны всем работникам.
Эффективность
Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных
результатов деятельности. Разработаны и внедрены механизмы
оценки результативности функционирования самой системы
мотивации.
Гибкость
Разработаны и внедрены механизмы изменения и
корректировки системы мотивации в зависимости от изменения
целей бизнеса.
Справедливость
Разработаны и внедрены объективные критерии оценки
эффективности деятельности — для определения размера как
постоянной, так и переменной частей оплаты труда.
Управляемость
Отлажены механизмы управления: оценка результатов
деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения
изменений.
Для успешной мотивации персоналом руководству предприятия следует
идти по следующим направлениям:
– материальное поощрение;
– повышение самоуважения, учет социальных интересов работников;
– повышение безопасности труда.
Различные направления для успешной мотивации труда, рекомендации
по оптимизации мотивационного процесса представлены на рисунке 8.