65
преимуществ
о, либо
уходить с
рынка.
либо уходить с
рынка.
либо уходить с
рынка.
На третьем этапе, осуществляется переход от стратегического
планирования к оперативному. На данной стадии, модель ADL предлагает
набор так называемых уточненных стратегий. Уточненные стратегии
сформулированы в терминах хозяйственных операций и представляют собой
оперативный план реализации стратегии для конкретного продукта с учетом
положения компании в отрасли. Модель ADL предлагает 24 таких стратегии, а
именно:
1. А - Обратная интеграция;
2. В - Развитие бизнеса за рубежом;
3. С - Развитие производственных мощностей за рубежом;
4. D - Рационализация системы сбыта;
5. Е - Наращивание производственных мощностей;
6. F - Экспорт той же продукции;
7. G - Прямая интеграция;
8. Н – Неуверенность;
9. I - Начальная стадия развития рынка;
10. J - Лицензирование за рубежом;
11. К - Полная рационализация;
12. L - Проникновение на рынок;
13. М - Национализация рынка;
14. N – Внедрение ресурсосберегающих технологий;
15. О - Новые продукты/новые рынки;
16. Р - Новые продукты/те же рынки;
17. Q - Рационализация продукции;
18. R - Рационализация ассортимента продукции;
19. S - Чистое выживание;
66
20. Т - Те же продукты/новые рынки;
21. U - Те же продукты/те же рынки;
22. V - Эффективная технология;
23. W - Традиционная эффективность: снижения себестоимости;
24. Х - Отказ от производства.
Соотношение уточненных стратегий и направлений инвестирования для
товаров со стадией жизненного цикла отрасли и положением компании на
рынке товара представлены в приложениях №4 - №8.
Перейдем к анализу деятельности АО «НМЖК» по сегментам
масложировой промышленности. Ограничением данного исследования состоит
в том, что анализ выполняется на базе открытых источников.
3.2. Мероприятия по повышению эффективности деятельности
предприятия
По данным Alto Consulting Group, в производстве маргаринов АО
«НМЖК» занимает лидирующие позиции наряду с такими компаниями как
ООО «ЭФКО Пищевые продукты», ЗАО «Жировой Комбинат», ОАО
«Новосибирский жировой комбинат», ООО «Иркутский жировой комбинат».
Оценка доли крупнейших производителей маргаринов на рынке компании ID-
Marketing представлена на рисунке 4.
67
Рисунок 4 - Структура выпуска маргаринов по
производителям, в натуральном выражении (2017)
АО «НМЖК» занимает третью позицию по выпуску маргаринов
после холдинга «Солнечные продукты» (34%) и Евдаковского жирового
комбината (18%). Эти три компании занимают 66% рынка. Таким образом,
позицию АО «НМЖК» на рынке маргариновой продукции можно
характеризовать как прочную, поскольку на рынке присутствует
доминирующая компания.
Анализ положения отрасли представлен в таблице 20. На основе
отчетов консалтинговых компаний и данных представленных СМИ можно
сделать вывод о том, что рынок маргаринов находиться в состоянии зрелости.
Жирным шрифтом выделено наиболее типичная характеристика отрасли по
критерию.
Таблица 20
Стадия жизненного цикла маргариновой продукции
Фактор
Стадия зрелости
Рождение
Рост
Зрелость
Старость
Темп
прироста
-
> ВВП
=< ВВП
< 0
Предсказуемо
сть роста
-
Неопределен
ная
Хорошо
известная
Хорошо
известная
Продуктовая
линия
Базовая
Разнообразна
я
Обновленная
Сужающаяся
34%
18%
14%
9%
9%
6%
5%
5%
Солнечные продукты
Евдаковский МЖК
НМЖК
Жировой комбинат
Эфко
Маргарон
Иркутский МЖК
Прочие
68
Число
конкурентов
Увеличивающе
еся
Большое и
возрастающе
е с
последующим
уменьшением
Немного
постоянных
Уменьшающе
еся
Деление
рынка
Фрагментарное
Фрагментарно
е Несколько
лидеров
Концентраци
я
Дальнейшая
концентрация
Стабильность
доли рынка
Низкая
Лидеры,
меняющиеся
позициями
Закрепившие
ся лидеры
Высокая
Постоянство
потребителей
Нет или
небольшое
Умеренное;
агрессивные
покупатели
Установлени
е
определенны
х
покупательс
ких
предпочтени
й
Постоянство
Стартовые
барьеры
Низкие
Относительно
низкие
Высокие
Очень
высокие
Технология
Разработка
концепции и
продукта
Отработка и
расширение
продуктовой
линии
Обновление
продуктовой
линии
Минимально
необходимая
В случае, если компания занимает прочную рыночную позицию, а
отрасль находится в состоянии зрелости, то модель АДЛ предлагает компании в
качестве оптимальной стратегию защиты позиций компании на рынке, которая
подразумевает следующие стратегические шаги:
1. Развитие производственных мощностей за рубежом;
2. Рационализация (оптимизация) системы сбыта;
3. Внедрение ресурсосберегающих технологий (в производстве и
управлении);
4. Рационализация продукции (оптимизация сбыта в рамках
маргариновой продукции);
5. Те же продукты/те же рынки (поиск новых каналов сбыта).
Стратегии ухода с рынка не рассматриваются, поскольку маргарин
– ключевой продукт для компании, а стадия зрелости продукта еще далека от
стадии старения. Об этом свидетельствует рост продаж маргариновой
продукции в последние годы, обусловленный тем, что компании и население,
69
вследствие ситуации в мировой и национальной экономике осуществляют
поиск более дешевых компонентов для создания конечных продуктов (бизнес)
или пытаются найти заменители более дорогих продуктов в своей
потребительской корзине.
Другим рынком продовольственных товаров, на котором
присутствует АО «НМЖК», выступает рынок соусов, приправ и специй. АО
«НМЖК» производит несколько наименований майонезов и соусов.
Рассмотрим рынки данных товаров в отдельности.
Отличительной особенностью рынков майонеза и соусов является то,
что рынки данных продовольственных товаров, в отличии от рынка
маргаринов, ориентированы на конечного потребителя. На рынке майонеза АО
«НМЖК», также как и на рынке маргаринов, занимает лидирующие позиции.
По данным информационно-аналитического агентства INFOline на долю тройки
ведущих компаний отрасли приходиться 45% продаж майонеза в России:
«Эссен Продакшн АГ» - 19%, ГК «ЭФКО» - 15%, НМЖК – 11%. Поскольку на
рынке данного продовольственного товара не доминирует ни одна компания, то
положение АО «НМЖК» можно характеризовать как заметное.
В таблице (приложение) суммированы оценки отрасли по различным
критериям. Жирным шрифтом выделены наиболее типичные характеристики
отрасли по критериям.
Таким образом, с точки зрения модели АДЛ, рынок майонеза
можно охарактеризовать как зрелый.
В случае, если компания занимает заметную рыночную позицию, а
отрасль находится в состоянии зрелости, то модель АДЛ предлагает компании в
качестве оптимальной стратегию увеличения компании (активов, возможностей
и т.д.) по мере роста производства или найти определенную нишу на рынке и
защищать свое положение. Вторая стратегия не рассматривается, поскольку
майонез – ключевой продукт для АО «НМЖК». Стратегия роста компания по
мере производства может предусматривать следующие стратегические шаги:
70
1. Обратная интеграция;
2. Развитие бизнеса за рубежом;
3. Развитие производственных мощностей за рубежом;
4. Экспорт той же продукции;
5. Прямая интеграция;
6. Лицензирование за рубежом;
7. Внедрение ресурсосберегающих технологий;
8. Новые продукты/те же рынки;
9. Те же продукты/новые рынки;
10. Те же продукты/те же рынки;
Потребительский спрос на соусы (кетчупы и готовые соусы) в
России гораздо ниже, чем спрос на майонез. В тоже время этот сегмент рос
быстрее, чем рынок майонеза: в период с 2000 года по 2012 год численность
россиян – потребителей соусов возросла с 63% до 80%, что может быть
обусловлено эффектом низкой базы. При этом на долю соусов приходиться
около половины, зарегистрированных новинок, что также характеризует рынок
как потенциально прибыльный. Эксперты отмечают, что рост в сегменте соусов
возможен лишь при влиянии больших инвестиций в это бизнес-направление.
Продажи соусов различных видов свидетельствует о том, что российский
рынок данного товара является зарождающимся. Таким образом, можно
сказать, что рынок соусов находиться на стадии рождения.
По данным отчетов аналитических агентств доля АО «НМЖК» и
Группы компаний НМЖК в данном сегменте несущественна, а значит
положение компании на рынке (отрасли) слабое. Модель АДЛ для предприятия,
чье положение в отрасли характеризуется как слабое, а отрасль при этом
зарождающаяся предлагает применение либо стратегии преследования
конкурентов, либо уход с рынка. Вторая стратегия не рассматривается так как
соусы могут замещать майонез, а в случае если компания не будет участвовать
в формировании рынка соусов, то она может понести серьезные убытки.
71
Стратегия преследования конкурентов предполагает осуществление следующих
шагов:
1. Рационализация системы сбыта;
2. Наращивание производственных мощностей;
3. Проникновение на рынок;
4. Национализация рынка;
5. Новые продукты/те же рынки;
6. Рационализация продукции;
7. Рационализация ассортимента продукции.
Рынок мыла в данном исследовании не анализируется, поскольку
имеющаяся в открытом доступе информация не позволяет характеризовать
отрасль и положение АО «НМЖК» в ней.
В таблице 21 представлены стратегические шаги по ключевым
наименованиям продукции выпускаемых АО «НМЖК».
Таблица 21
Стратегия развития по ключевым наименованиям продукции,
выпускаемых АО «НМЖК»
Показатель
Продукция
Маргарины
Майонез
Соусы
1. Стадия
жизненного
цикла отрасли
Зрелость
Зрелость
Рождение
2. Положение
компании в
отрасли
Прочное
Заметное
Слабое
3. Стратегия
Защита позиции на
рынке
Увеличение
компании
пропорционально
росту производства
Преследование
конкурентов
4.
Стратегические
шаги:
-
-
-
4.1
управленческие
- Рационализация
системы сбыта;
- Рационализация
продукции;
- Развитие бизнеса
за рубежом;
- Лицензирование
за рубежом;
-
Рационализация
системы сбыта;
- Рационализация
продукции;
- Рационализация
ассортимента
72
продукции
4.2
технологические
- Внедрение
ресурсосберегающи
х технологий;
- Развитие
производственных
мощностей за
рубежом;
- Внедрение
ресурсосберегающи
х технологий;
- Развитие
производственных
мощностей за
рубежом;
- Наращивание
производственны
х мощностей
4.3
маркетинговые
- Те же
продукты/те же
рынки.
- Обратная
интеграция;
- Экспорт той же
продукции;
- Прямая
интеграция;
- Новые
продукты/те же
рынки;
- Те же
продукты/новые
рынки;
- Те же продукты/те
же рынки
- Проникновение
на рынок;
-
Национализация
рынка;
Результаты анализа конкурентоспособности АО «НМЖК» с
использованием модель АДЛ стратегического управления компании, позволяют
констатировать, что необходимыми условиями успешной деятельности в
отраслях, в которых присутствует ОА «НМЖК» выступают способность
компании к технологической модернизации и способность внедрять передовые
технологии управления.
Сравнительный анализ долгосрочных тенденций развития мировой
и российской экономик позволяет выявить следующие условия, в которых
функционируют и будут функционировать отечественные предприятия
масложировой промышленности:
1. Умеренный темп роста мировой экономики до 2030 года;
2. Снижение доходов населения в краткосрочной перспективе;
3. Распространение ресурсосберегающих технологий;
4. Ужесточение законодательства в области экологии;
5. Ужесточение отраслевых стандартов выпускаемой продукции
предприятиями пищевой промышленности со стороны государства;
73
6. Рост требований клиентов к безопасности и вкусовым качествам
продукции.
Результаты анализа долгосрочных тенденций экономического
развития экономики России и мира повторяет и дополняет результаты анализа
конкурентоспособности предприятия с использованием модели АДЛ.
При составлении финансового плана важно придерживаться
следующих правил и принципов.
1. Принцип соответствия;
2. Правило вертикальной структуры капитала;
3. Принцип пропорциональности;
Принцип соответствия гласит, что из краткосрочного заемного
капитала должны финансироваться оборотные активы, а из долгосрочного
заемного капитала и собственных средств должны финансироваться часть
оборотных и внеоборотные активы. Оценка финансового состояния выявила,
что руководство компании нарушило данный принцип, по причине чего
финансовое состояние предприятия характеризуется как неустойчивое. Низкая
финансовая устойчивость присущая АО «НМЖК» значимо увеличивает риски
потери состоятельности.
Правило вертикальной структуры капитала гласит, что компания
должна покрывать обязательства активами в определенном объеме. Мнения
экспертов сильно различаются по данному вопросу и являются предметом
научной дискуссии. Часть экспертного сообщества считает, что оптимальное
соотношении собственного капитала к заемному составляет 1:1, другая часть -
2:1. Также существует мнение, что оптимальная структура капитала зависит от
отраслевой принадлежности организации: 60% активов должны
финансироваться собственным капиталом, если компания промышленная, 50%
- если торговая и т.д. Однако, поскольку руководство компании должно
увеличивать стоимость активов компании в долгосрочной перспективе, то
структура капитала предприятия должна определяться соотношением
стоимостью заемного капитала и стоимостью собственного капитала. Если
74
первая величина превышает вторую, то финансирование деятельности
компании за счет кредитного капитала имеет смысл снизить и наоборот.
Иными словами, увеличивать финансирование за счет заемного
капитала нужно до тех пор пока в абсолютном выражении стоимость заемного
капитала не станет равно стоимости собственного капитала.
АО «НМЖК» необходимо увеличить финансирование за счет
собственного капитала, во-первых, по причине того, что в текущей
экономической ситуации стоимость заемного капитала превышает стоимость
собственного капитала. Во-вторых, эта мера позволит снизить стоимость
кредитного финансирования в будущем.
Принцип пропорциональности гласит, что новые средства должны
поступать в пропорции, которая не нарушит или будет способствовать
достижению оптимальной структуры капитала. В рамках данного исследования
оптимальной структурой капитала признается соотношение собственного
капитала к заемному в пропорции 60:40. Данное соотношение принимается как
оптимальное в процессе андеррайтинга потенциального заемщика в ПАО КБ
«ВТБ 24», в котором автор проходил производственную практику (табл.22).
Таблица 22
Предложения по улучшению финансового состояния ОА
«НМЖК»
Цель
Меры
Причины
Последствия
Увеличение
финансовой
устойчивости
Получение
долгосрочного
кредита
Необходимость в
стабилизации
финансового
состояния компаний
агропромышленного
комплекса и легкой
промышленности,
которые подвержены
природно-
климатическому, а
следовательно и
существенным
Улучшение
структуры
капитала
Выплата
краткосрочного
кредита