55
Таблица 13
Матрица относительных показателей финансового состояния
АО «НМЖК» по данным 2015 года
Показатель
Знаменател
ь
Числитель
P
N
C
Ba
W
1. Прибыль до
налогообложен
ия
P
1,000
0
24,206
6
21,089
2
10,957
6
0,003
4
2. Выручка
N
0,041
3
1,0000
0,8712
0,4527
0,000
1
3.
Себестоимость
проданной
продукции
C
0,047
4
1,1478
1,0000
0,5196
0,000
2
4. Совокупные
активы
Ba
0,091
3
2,2091
1,9246
1,0000
0,000
3
5. Численность
сотрудников
W
290,6
4
7035,3
6
6129,3
1
3184,6
9
1,00
Матрица относительных показателей финансового состояния АО
«НМЖК» по данным 2016 года представлена в таблице 14.
Таблица 14
Матрица относительных показателей финансового состояния
АО «НМЖК» по данным 2016 года
Показатель
Знаменател
ь
Числитель
P
N
C
Ba
W
1. Прибыль до
налогообложен
ия
P
1,000
0
36,980
3
32,161
1
15,143
5
0,005
3
2. Выручка
N
0,027
0
1,0000
0,8697
0,4095
0,000
1
3.
Себестоимость
проданной
продукции
C
0,031
1
1,1498
1,0000
0,4709
0,000
2
4. Совокупные
активы
Ba
0,07
2,44
2,12
1,00
0,00
5. Численность
сотрудников
W
188,5
6
6972,9
3
6064,2
3
2855,4
3
1,00
Матрица относительных показателей финансового состояния АО
«НМЖК» по данным 2017 года представлена в таблице 15.
56
Таблица 15
Матрица относительных показателей финансового состояния
АО «НМЖК» по данным 2017 года
Показатель
Знаменател
ь
Числитель
P
N
C
Ba
W
1. Прибыль до
налогообложен
ия
P
1,000
0
29,756
1
25,158
0
13,728
2
0,004
5
2. Выручка
N
0,033
6
1,0000
0,8455
0,4614
0,000
2
3.
Себестоимость
проданной
продукции
C
0,039
7
1,1828
1,0000
0,5457
0,000
2
4. Совокупные
активы
Ba
0,072
8
2,1675
1,8326
1,0000
0,000
3
5. Численность
сотрудников
W
223,8
1
6659,7
2
5630,6
2
3072,5
2
1,00
На основе данных представленных в таблицах рассчитаны соотношения
показателей анализируемых периодов и показателей базисного года.
Соотношения показателей представлены в таблицах 16 и 17.
Таблица 16
Матрица соотношений относительных показателей
финансового состояния АО «НМЖК» 2016 года и показателей
базисного года
Показатель
Знаменател
ь
Числитель
P
N
C
Ba
W
1. Прибыль до
налогообложения
P
1,000
0
1,527
7
1,525
0
1,382
0
1,541
4
2. Выручка
N
0,654
6
1,000
0
0,998
2
0,904
6
1,009
0
3. Себестоимость
проданной
продукции
C
0,655
7
1,001
8
1,000
0
0,906
2
1,010
7
4. Совокупные
активы
Ba
0,723
6
1,105
4
1,103
5
1,000
0
1,115
3
5. Численность
сотрудников
W
0,648
8
0,991
1
0,989
4
0,896
6
1,000
0
Матрица соотношений относительных показателей финансового
состояния АО «НМЖК» 2017 года и показателей базисного года представлена в
таблице 17.
57
Таблица 17
Матрица соотношений относительных показателей
финансового состояния АО «НМЖК» 2017 года и показателей
базисного года
Показатель
Знаменатель
Числитель
P
N
C
Ba
W
1. Прибыль до
налогообложения
P
1,0000
1,2293
1,1929
1,2529
1,2986
2. Выручка
N
0,8135
1,0000
0,9705
1,0192
1,0564
3. Себестоимость
проданной
продукции
C
0,8383
1,0304
1,0000
1,0502
1,0886
4. Совокупные
активы
Ba
0,7982
0,9812
0,9522
1,0000
1,0365
5. Численность
сотрудников
W
0,7701
0,9466
0,9186
0,9648
1,0000
Расчет интегральных показателей финансового состояния АО «НМЖК»
выглядит следующим образом:
1. Э2016 = (0,6546+0,6557+0,7236+0,6488+1,0018+1,1054+0,9911+0,8966)/8 = 0,8347
2. Э2017 = (0,8135+0,8383+0,7982+0,7701+1,0304+0,9812+0,9466+0,9648)/8 = 0,8929
Динамика интегрального показателя демонстрирует, что финансовое
состояние АО «НМЖК» в 2016 и 2017 году было хуже, чем финансовое
состояние в 2015 году. Однако, поскольку интегральный показатель финансово-
хозяйственной деятельности АО «НМЖК» в 2017 году превышал аналогичный
показатель в 2016 году, то можно констатировать, что в 2017 году берет начало
тенденция по улучшению финансового состояния коммерческой организации.
Таким образом, полные затраты компании имеют тенденцию
генерировать больше валовой прибыли. Во-вторых, положительный тренд
присущ показателю рентабельности продукции по отношению к выручке от
продаж, который возрос с 12,88% в 2015 году до 15,45% в 2017 году. В-третьих,
значения и динамика рентабельности продукции по отношению к выручке от
продаж, рассчитанная на основе прибыли от продаж, свидетельствует о том, что
существенная часть валовой прибыли идет на покрытие условно-постоянных
58
затрат предприятии и эта часть за анализируемый период увеличилась. Однако,
динамика показателя, а также анализ ликвидности и финансовой устойчивости
позволяют предположить, что управленческие и коммерческие расходы будут
оптимизированы. Показатель рентабельности продаж в период с 2015 года по
2017 год уменьшился. Возможно, что это событие связано не только со
снижением продаж, но и механизмом оптимизации налогообложения в
холдинге, в который входит компания. Так как компания не является
непосредственным дистрибьютером своей продукции (в холдинговой структуре
за сбыт отвечает ЗАО «ТД НМЖК»), то допускается, что в целях снижения
налоговых выплат руководство холдинга намеренно поддерживает
рентабельность продаж производственных компаний на низком уровне,
позволяющий им функционировать. В то же время руководство стремиться
увеличить рентабельность продаж сбытовых структур холдинга, которые в
данной ситуации и генерируют основную прибыль.
59
Глава 3. Направления совершенствования анализа активов
организации и оценки имущественного положения
3.1. Направления совершенствования методики анализа активов и
имущественного положения организации
Для того, чтобы определить наиболее эффективные меры по улучшению
финансового состояния АО «НМЖК и создать сценарии развития компании,
во-первых, необходимо определить ключевые тенденции в развитии
национальной экономики, а во-вторых, определить тенденции рынков, на
которых продаются продукция компании, и место коммерческой организации
среди конкурентов, а именно на рынках маргарина, майонезов и соусов. В
данном исследовании эти задачи, а иными словами анализ
конкурентоспособности компании выполняется с использованием модели АДЛ.
Последний этап формулировки сценариев развития коммерческой организации
состоит в сопоставлении требований, которые предъявляет внешняя среда к
компании и текущими проблемами финансового состояния и дальнейшем
предложении мер по улучшению финансового состояния предприятия.
Модель АДЛ стратегического управления компании основана на
модели жизненного цикла отрасли. Отрасль (рынок товара), а соответственно и
товар, проходит четыре этапа: зарождение, рост, зрелость, старение. Основное
теоретическое положение модели АДЛ состоит в том, что и отдельный вид
бизнеса коммерческой организации может находиться на одной из стадий
жизненного цикла, а потому развитие компании на рынке этого товара
необходимо выстраивать в соответствии с текущим положением предприятия в
отрасли.
Отнесение отрасли к той или иной стадии жизненного развития
осуществляется в соответствии с критериями, представленными в таблице 18.
60
Таблица 18
Стадии жизненного цикла отрасли (товара)
Фактор
Стадия зрелости
Рождение
Рост
Зрелость
Старость
Темп прироста
-
> ВВП
=< ВВП
< 0
Предсказуемо
сть роста
-
Неопределенн
ый
Хорошо
известный
Хорошо
известный
Продуктовая
линия
Базовая
Разнообразна
я
Обновленная
Сужающаяся
Число
конкурентов
Увеличивающе
еся
Большое и
возрастающее
с
последующим
уменьшением
Несколько
постоянных
Уменьшающе
еся
Деление
рынка
Фрагментарное
Фрагментарно
е Несколько
лидеров
Концентраци
я
Дальнейшая
концентрация
Стабильность
доли рынка
Низкая
Лидеры,
меняющиеся
позициями
Закрепившие
ся лидеры
Высокая
Постоянство
потребителей
Нет или
небольшое
Умеренное;
агрессивные
покупатели
Установление
определенны
х
покупательск
их
предпочтени
й
Стабильное
Стартовые
барьеры
Низкие
Относительно
низкие
Высокие
Очень
высокие
Технология
Разработка
концепции и
продукта
Отработка и
расширение
продуктовой
линии
Обновление
продуктовой
линии
Минимально
необходимая
Также, с точки зрения модели АДЛ, необходимо охарактеризовать
позицию компании на рынке товара (отрасли). В модели положение
предприятия может быть:
1. Ведущее. Ведущее положение в отрасли может занимать только
одна компания. Такая компания устанавливает стандарт для отрасли и
определяет действие конкурирующих компаний. Ведущая компания имеет
широкий набор альтернативных вариантов развития;
61
2. Сильное. Сильно положение компании в отрасли подразумевает, что
компания имеет возможность выбирать стратегии развития независимо от
конкурентов. Такая компания имеет ряд существенных преимуществ перед
конкурирующими компаниями. Относительная доля сильной компании на
рынке в 1,5 раза больше, чем у самого крупного ближайшего конкурента, но
абсолютного преимущества у такого компании нет;
3. Заметное. Заметное положение предполагает, что компания имеет
некоторые преимущества перед конкурентами. Это компания которая
принадлежит к отрасли где есть несколько лидирующих компаний, но ни одна
из них не является доминирующей. Если компания занимает определенную
нишу на рынке, то у нее есть область для быстрого роста;
4. Прочное. Прочное положение компании подразумевает, что компания
выпускает продукцию, которая занимает узкую нишу на рынке (специализация
на небольшой части большого рынка или на определенном типе продукции).
Компания может долго сохранять прочное положение, но имеет ограниченные
возможности по его развитию;
5. Слабое. Слабое положение означает, что компании есть ряд слабых
сторон, обусловленные самим видом бизнеса (он может быть слишком
маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания), а
также ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. Такая компания
не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли
конкуренции;
6. Нежизнеспособное. Компания в таком положении не будет иметь
сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственная возможная
стратегия бизнеса в таком положении, помимо ликвидации - попытаться на
некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо
вариантов рассматривать эту позицию не имеет смысла.
В модели используется матрица размерностью 5x4, в которой
устанавливается соответствие положения компании в отрасли и положение в
отрасли (матрица АДЛ). Матрица АДЛ представлена на рисунке 3.
62
Рисунок 3 - Матрица АДЛ
Цифрами обозначены траекторий направленного развития
компании:
1. Естественное развитие;
2. Избирательное развитие;
3. Выживание;
4. Уход с рынка.
Последние две траектории часто объединяют в одну «Доказывать
жизнеспособность».
Планирование осуществляется в три этапа. На первом этапе,
осуществляется стратегическое планирование. Стратегия развития товара
определяется в соответствии с его позицией на матрице ADL. Спектр
альтернативных стратегий или область «естественного выбора» для продукта
предполагает, что товар может быть отнесен к нескольким ячейкам.
На втором этапе, для каждой стратегической позиции, подбирается
точечная позиция, которая выступает как список общих рекомендаций
стратегического характера («инвестировать в данный товар только при
сокращении продаж»»). Данные стратегии представлены в таблице 19.
63
Таблица 19
Стратегии развития компании по модели АДЛ
Положен
ие
компании
Стадия жизненного цикла отрасли
Рождение
Рост
Зрелость
Старение
Ведущее
- Стратегия
на
агрессивный
захват
рынка;
- Цель по
росту
продаж:
выше рынка;
-
Конкурентны
е
преимуществ
а:
разрабатыват
ь инновации;
- Уровень
инвестиций:
инвестироват
ь более
высокими
темпами, чем
рост рынка.
- Стратегия
удержания
позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: удержив
ать рост немного
выше или равным
рынку;
- Конкурентные
преимущества:
разрабатывать
инновации;
- Уровень
инвестиций:
соответствует
росту компании,
только на
поддержание
роста.
- Стратегия
удержания
позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: удержив
ать рост немного
выше или равным
рынку;
- Конкурентные
преимущества:
сохранять на
существующем
уровне;
- Уровень
инвестиций:
сокращать,
только на
удержание доли.
- Стратегия
удержания
позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: сдержив
ать падение
рынка;
- Уровень
инвестиций:
Инвестировать
только при
сокращении
продаж.
Сильное
- Стратегия
на
агрессивный
захват
рынка;
- Цель по
росту
продаж:
выше рынка;
-
Конкурентны
е
преимуществ
а: укреплять
качества
товара;
- Уровень
инвестиций:
высокий
- Стратегия
удержания
позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: удержив
ать рост немного
выше или равным
рынку;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять
качества товара;
- Уровень
инвестиций:
средний.
- Стратегия
удержания
позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: удержив
ать рост немного
выше или равным
рынку;
- Конкурентные
преимущества:
сохранять на
существующем
уровне;
- Инвестировать
только при
сокращении
продаж.
- Стратегия
удержания
позиции и
сохранения доли
рынка;
- Цель по росту
продаж: сдержив
ать падение
рынка;
- Сокращение
затрат для
максимизации
прибыли
- Отказ от
реинвестиций
Заметное
- Стратегия
ожидания
благоприятно
й ситуации
для захвата
доли рынка;
- Стратегия
ожидания
благоприятной
ситуации для
захвата доли
рынка;
- Стратегия
захвата ниш и
дифференциации
;
- Цель по росту
продаж: равный
- Стратегия
сокращения
затрат и
подготовки уходы
с рынка;
- Инвестиции
64
- Цель по
росту
продаж:
выше или
равный росту
рынка;
-
Конкурентны
е
преимуществ
а: укреплять
качества
товара;
- Выборочное
инвестирован
ие в проекты,
которые
могут
значимо
улучшить
конкурентные
преимуществ
а.
- Цель по росту
продаж: равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять
качества товара;
- Выборочное
инвестирование в
проекты, которые
могут значимо
улучшить
конкурентные
преимущества.
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
сохранять на
существующем
уровне;
- Сократить
инвестиции до
минимального
уровня.
минимальны или
отсутствуют.
Прочное
- Стратегия
выживания и
сохранения
доли рынка;
- Цель по
росту
продаж:
равный росту
рынка;
-
Конкурентны
е
преимуществ
а: укреплять
качества
товара;
- Выборочное
инвестирован
ие в проекты,
которые
могут
значимо
улучшить
конкурентные
преимуществ
а.
- Стратегия
захвата ниш и
дифференциации
;
- Цель по росту
продаж: равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
укреплять
качества товара;
- Выборочное
инвестирование в
проекты, которые
могут значимо
улучшить
конкурентные
преимущества.
- Стратегия
захвата ниш и
дифференциации
(при
невозможности
ухода с рынка);
- Цель по росту
продаж: равный
росту рынка;
- Конкурентные
преимущества:
сохранять на
существующем
уровне;
- Инвестиции
минимальны или
отсутствуют.
- Стратегия
сокращения
затрат и
подготовки уходы
с рынка;
- Инвестиции
отсутствуют.
Слабое
- Стратегия
либо
развивать
конкурентное
- Стратегия либо
развивать
конкурентное
преимущество,
- Стратегия либо
развивать
конкурентное
преимущество,
- Уход с рынка с
минимальными
затратами.