55
На основании АВС-анализа покупателей компании можно сделать
следующие выводы:
покупатели группы С: каждый клиент вносит в общий объем реа-
лизации меньше 1%, большинство — меньше 0,5% (наименее ценные клиен-
ты). Если данной категории разрешить работать по отсрочке, то затраты на
управление дебиторской задолженностью (зарплата финансового контролера,
телефонные звонки и т.п.) будут слишком высокими по сравнению с объемом
получаемых денежных средств. Следовательно, этим клиентам отсрочку не
разрешать, расчеты только по предоплате;
покупатели группы В: предоставлять отсрочку или нет, на какой
период и на какую сумму — для этого нужны дополнительные данные, ана-
литика;
покупатели группы А: данным клиентам отсрочку платежа раз-
решать, но необходимо урегулировать вопросы, касающиеся сроков ее
предоставления, и расчет лимитной суммы дебиторской задолженности.
С помощью изменения условий для контрагентов, можно улучшить
состояние дебиторской задолженности.
В процессе реализации готовой продукции предприятиям-
покупателям могут предоставляться различные скидки: постоянным клиен-
там, за объем покупки, своевременную оплату, наличный платеж, скидки
«сконто», которые предоставляются за досрочное осуществление платежей
по сравнению с договорными сроками (их размер устанавливается 3% - 5% в
зависимости от срока платежа).
Вторым мероприятием, которое предлагается внедрить на предприя-
тие является система скидок.
В процессе реализации готовой продукции предприятиям-
покупателям могут предоставляться различные скидки: постоянным клиен-
там, за объем покупки, своевременную оплату, наличный платеж, скидки
«сконто», которые предоставляются за досрочное осуществление платежей
56
по сравнению с договорными сроками (их размер устанавливается 3% - 5% в
зависимости от срока платежа).
Следует отметить, что условия расчетов избираются так, чтобы, с од-
ной стороны, ранняя оплата была привлекательной для покупателей, а с дру-
гой - целесообразной для продавцов. В связи с этим возникает необходи-
мость оценки возможности предоставления скидки при досрочной оплате.
Размер и условия предоставления скидки устанавливаются с учетом: темпов
инфляции; среднегодовой ставки процента за кредит; нормы прибыли.
Рассмотрим два варианта предоставления скидок покупателям при до-
срочной оплате: 45 и 3/15 net 45 (табл. 19).
Таблица 19
Сравнение результатов реализации хозяйственного решения от-
носительно предоставление скидки покупателям
№
Показатель
Методика рас-
чета
До внед-
рения
3/10
net 45
3/15
net 45
1
Средняя выруч-
ка от
реализации
ВРС
4462442
-
-
2
Норма прибыли
% Np
3,9
3
Инфляция
Иц
103
4
Коэффициент
покупательной
способности
К =1/Иц
0,94
0,99
0,98
5
Потери, связан-
ные с
инфляцией
Вт = (1-ИЦ) *
ВРС
267746,52
44624,42
89248,8
4
6
Потери от
предоставления
скидки
Вз = (Кз / Мф) *
Vп.к * rз
Кз - количество
дней, в течение
которых дей-
ствует скидка;
Мф - максималь-
ная
отсрочка плате-
жа;
Vп.к - объем
продажи товара
в
кредит; rз - раз-
мер скидки
-
29749,61
44624,4
2
57
7
Дополнитель-
ный доход, ко-
торый
получит пред-
приятие
5-6
-
14874,81
44624,4
2
Это значит, что товар должен быть оплачен в течение 45 дней, но по-
купатель заплатит на 3% меньше, если оплатит в течение 10 дней. Определим
объем предоставленного кредита (в размере 35%) от реализованной продук-
ции. Учитывая опыт конкурентов, определили, что часть клиентов (60%)
воспользуется скидкой.
Если средний срок уплаты дебиторской задолженности - 45 дней,
предприятие предоставляет покупателям, например, 3% скидку за оплату в
срок не позднее 10 дней, то такая скидка для предприятия может рассматри-
ваться как получение кредита по ставке 31%.
Благодаря 3% ставке предприятие-продавец быстрее возвращает день-
ги в оборот, что исключает необходимость привлекать заемные средства. В
случае невыполнения обязательств покупателями, к ним может применяться
система штрафных санкций.
Как правило, размер пени за просрочку платежа составляет 0,1% -
0,7% от суммы неоплаченной в срок задолженности за каждый день просроч-
ки. Уплата просроченной дебиторской задолженности не освобождает поку-
пателя от уплаты начисленной пени.
Для описания оптимального количества дней для предоставления
скидки, используем графический метод. Формула уравнения построенная по
2 точкам является: -29749.61x+5y+223122.04999999996=0. Графически дан-
ное уравнение можно показать на рисунке 7.
58
Рис. 7 – Лимит для использования скидки
Предложенный алгоритм обоснования бинарного хозяйственного ре-
шения позволит предприятию уменьшить его дебиторскую задолженность на
основе предоставления товарного кредита покупателям при досрочной опла-
те. Это означает, что предприятию следует выбирать умеренный тип кредит-
ной политики, характеризующий типичные условия ее осуществления в со-
ответствии с принятой коммерческой и финансовой практикой и ориентиру-
ется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсроч-
кой платежа.
Четвертым мероприятием является разработка системы мотивации
для сотрудников компании.
Поэтому для улучшения данных показателей предлагаем:
- перед тем как заключить договор, проверять компанию-покупателя.
В договоре включите возможность дальнейшей отсрочки платежа. Определи-
те штрафы за несвоевременный возврат оплаты продукции, застрахуйте рис-
ки по неуплате, проверьте подписания документов контрагентом и количе-
ство документов.
- при работе с клиентами классифицируйте контрагентов по степени
риска. На всякий случай подпишите с ними дополнительное соглашение по
выданному кредиту, установите необходимый кредитный лимит и отслежи-
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
59
вайте все грамотность заполнения первичных документов. Затем тщательно
проследить по оплате, а при необходимости напомните компании-
покупателю о наступлении даты оплаты. Начислять пени (штрафы) по про-
сроченным платежам, а также отслеживайте текущую платежеспособность
заемщиков и новые покупки учредителей или руководства организации.
В случае, если сотрудники соблюдают данные нормы и ограничения
по дебиторской задолженности, мы предлагаем платить им премию (таблица
20)
Таблица 20
Система мотивации сотрудников коммерческого отдела ООО
«Норильскникельремонт»
Название и
содержание
мероприя-
тия
Ответствен-
ный за реа-
лизацию
мероприя-
тий
Срок вы-
полнения
Расходы,
руб.
Экономиче-
ский и дру-
гие виды
эффектов
Уменьшение
дебиторской
задолженно-
сти и ускоре-
ние ее обора-
чиваемости
Работники
коммерческо-
го отдела
1 квартал
Увеличение
заработной
платы ра-
ботников
коммерче-
ского от
действия на
1000 руб.
Уменьшение
дебиторской
задолженно-
сти на 45%
Так же в рамках четвертого мероприятия мотивирования сотрудников
отдела продаж, дополнительно к премии, мы предлагаем вести систему KPI.
Возможность у сотрудника оценить результаты своей работы на осно-
вании объективных данных – это наиболее ценная обратная связь, которую
компания может дать. Уменьшение воздействия субъективных факторов при
подведении итогов работы приводит к большей удовлетворенности в коллек-
тиве, повышению предсказуемости действий руководителей: то, что ценят
наиболее квалифицированные сотрудники. Чем большая часть вознагражде-
ния сотрудника будет зависеть от коэффициента персональной результатив-
60
ности, тем сильнее будет его стимул добиться планируемых показателей.
Разработаем систему KPI для отдела продаж (таблица 21).
Таблица 21
Матрица KPI для менеджера отдела продаж
№
KPI
Название KPI
Вес
План
Факт
Формула
расчета
КПР
КПР,
%
1
2
3
4
5
6
7
1
Объем продаж
50
Не
менее
18 млн.
руб.
-
факт
план
∗ вес
-
2
Срок
оборачиваемости
дебиторской
задолженности
20
Не
более
30 дней
-
факт
план
∗ вес
-
3
Объем продаж по
новым клиентам
20
Не
менее 1
млн.
руб
-
факт
план
∗ вес
-
4
Процент
удовлетворенности
заказчиков от
сотрудничества
10
Не
менее
80%
-
факт
план
∗ вес
-
КПР – коэффициент персональной результативности;
План – план выполнения KPI;
Факт – фактическое исполнение KPI;
Вес – вес KPI.
Чтобы отслеживать состояние мотивации работников, следует исполь-
зовать мотивационный потенциал, характеризующий готовность работника к
максимальной трудовой отдаче, развитию конкурентоспособности, реализа-
ции в работе приобретенных знаний, способностей, умений, навыков и отра-
жает степень удовлетворенности мотивационных потребностей работника.
Чем выше значение мотивационного потенциала, тем больше удовлетворен-
ность мотивационных потребностей работающих.
61
Чем больше удовлетворенность мотивационных потребностей рабо-
тающих, тем эффективнее для предприятия может быть работа таких работ-
ников. Конечно, в вопросах мотивации должен быть индивидуальный подход
к каждому работнику, но мотивационный потенциал предприятия характери-
зует в целом работу руководства в вопросах управления персоналом [10, с.
10].
Подчеркивая значимость и эффективность использования KPI, необ-
ходимо обратить внимание на то, что процесс разработки и внедрения систе-
мы мотивации в управлении по целям на основе KPI достаточно трудоемкий,
сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со сто-
роны предприятия, так и работников.
Внедрение данной системы кардинально изменит весь процесс трудо-
вой взаимодействия на предприятии. Для обеспечения экономической устой-
чивости предприятия руководству необходимо использовать материальные и
нематериальные мотивы и стимулы с целью активизации трудовой деятель-
ности разных категорий работников. Такие действия будут способствовать
повышению производительности труда, увеличению прибылей предприятий,
вследствие этого улучшаться финансовое и материальное положение пред-
приятия и работников.
Так же, следует отметить, что в настоящее время учет дебиторской за-
долженности в составе оборотных активов имеет много недостатков:
- отсутствие четкой схемы детализации и соотношение разных видов
дебиторской задолженности в общей их структуре. Кроме этого, соотноше-
ние дебиторской и кредиторской задолженности на различных предприятиях
одной отрасли бывает неодинаковым, что не позволяет установить баланси-
ровку между ними;
- изучение учета сомнительных долгов, в том числе резерва на их по-
крытие с целью сближения бухгалтерского и налогового учета;
62
- потребность изменений в строении регистров аналитического и син-
тетического учета дебиторской задолженности. Сегодня учет дебиторской и
кредиторской задолженностей ведется в одном регистре - журнале №3.
Для принятия управленческих решений важное значение имеет пол-
нота и объективность информации, связанной с дебиторской задолженно-
стью. Решение многих проблемных вопросов позволит значительно усовер-
шенствовать организацию и методику учета расчетов с дебиторами. Поэтому
необходимо внести изменения в П(С)БУ 10 «Дебиторская задолженность», в
которых четко были бы разграничены понятия долгосрочной и краткосроч-
ной дебиторской задолженности. Их учет в настоящее время ведется на раз-
ных счетах бухгалтерского учета, что не отмечено в вышеупомянутом стан-
дарте.
Создание эффективной системы контроля качества учета расчетов с
дебиторами требует разработки четкой и совершенной классификации деби-
торской задолженности, унификации способов ее оценки и документов ана-
литического учета. Это, соответственно, позволит накапливать информацию
о расчетах с дебиторами с различными уровнями детализации и обобщения.
Требуют разработки также модели соотношения дебиторской и креди-
торской задолженностей и определенного инструментария, который позво-
лил бы быстро и качественно выявлять негативные явления, влияющие на
количественные и качественные изменения этих задолженностей. Желатель-
но соотношение, когда кредиторская задолженность превышает дебиторскую
на 10-20%.
Важно совершенствовать методику определения суммы резерва со-
мнительных долгов. Нужно внести изменения в действующее законодатель-
ство для стимулирования создания предприятиями этого резерва.
Нужно усовершенствовать политику управления дебиторской задол-
женностью, ведь именно политика управления дебиторской задолженностью,
которая представляет собой часть общей политики управления оборотными
активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расши-
63
рение объемов реализации продукции, определяет эффективность работы
предприятия.
С целью совершенствования учета расчетов с покупателями и заказ-
чиками, при ее автоматизации, предлагается осуществить следующие меро-
приятия:
- создать информационную базу кредиторской и дебиторской задол-
женности участников расчетов;
- сверить в электронной форме взаимные требования и обязательства
и найти наиболее рациональные способы погашения взаимной задолженно-
сти;
- провести взаимозачеты, постепенно сокращая объемы задолженно-
сти;
- вести учет и отчетность проведенных взаиморасчетов.
Достичь этого автономно от финансовых и производственных аспек-
тов управления невозможно. Тесная интеграция функционального модуля с
подсистемами, непосредственно связанными с финансами и производством,
позволяет решить традиционные проблемы, которые возникают при столкно-
вении материально-технического снабжения с управлением, производством и
финансами. Это позволит скоординировать плановую последовательность
закупок и выдачу разрешения, предоставит свободу маневра в выборе спосо-
бов платежа, а также облегчит ведение официальной отчетности.
На основе проведенных анализов было установлено, что компании
нужно улучшить состояние кредиторской задолженности. Таким образом,
рассмотрим улучшение состояния кредиторской задолженности при
использовании такого мероприятия, как реструктуризация кредиторской
задолженности.
За последнее время большое количество организаций-должников
разных форм собственности обращаются к реструктуризации кредиторской
задолженности.
64
Реструктуризация различных долгов предприятия включает в себя
сложный процесс, в каждом определенном случае проведение
реструктуризации зависит от обстоятельств, которые уже сложились в
результате финансово-хозяйственной деятельности. Положительные или
отрицательные события во время проведения реструктуризации долгов
зависит в большей степени от характера условий уже заключенных
договоров, штрафных санкций, объема, количества и вида долгов или
обязательств, сроков их выполнения, финансового состояния кредиторов, от
ставок рефинансирования, а также от общей экономической ситуации в РФ и
регионах.
Эффективность реструктуризации кредиторской задолженности
зависит в главной степени от того, как применяется расчетная политика в
отношении с поставщиками, банками, заказчиками, налоговыми органами и
другими организациями.
Методология реструктуризации задолженности компании-должника,
которая проводится на стадиях предупреждения банкротства, финансового
оздоровления и внешнего управления состоит из таких этапов:
1.Определить состав кредиторской задолженности.
2.Выбрать более рациональный способ реструктуризации
кредиторской задолженности.
3.Разработать план погашения имеющихся и оплаты новых
возникающих обязательств.
4.Подготовить соответствующую документацию по соглашениям с
кредиторами и реализовать ее.
Главное условие для начала реструктуризации - это полная уплата
текущих платежей. Решение о начале реструктуризации принимает
налоговый орган по месту постановки на учет налогоплательщика.
Если принимается решение о реструктуризации задолженности
компании по обязательным платежам, то в федеральный бюджет компании
предоставляется право равномерной уплаты долгов по налогам и сборам в