52
планомерной работы с ним;
– аттестация руководителей и специалистов;
– мотивация эффективного труда, создание благоприятных условий для
работы и профессиональной карьеры персонала;
– инновационное развитие персонала, совершенствование системы
переподготовки и повышения квалификации кадров;
– мобилизация кадров на реализацию задач социально-экономического
развития;
– рациональное использование кадрового потенциала;
– формирование современных требований к кадрам и совершенствование
форм и методов оценки их деятельности;
– обеспечение оптимального морально-психологического климата в
коллективах;
– идеологическая работа;
– связи с общественными организациями.
Согласно проведенным исследованиям, на ОАО «Флоаре» недостаточно
эффективно используются современные методы оценки управленческих
кадров.
Причины несоответствия современным требованиям заключаются в
недостаточных теоретико-методологических, организационных и социально-
психологических знаниях, которые должны быть положены в основу оценки
кадров.
В данной ситуации предлагается внедрить и использовать системный
подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового потенциала
организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их
определённому набору качеств, характеризующих ест
ественный стиль
поведения.
С учетом изученного теоретического материала, анализа особенностей и
проблем оценки кадров сравним имеющийся метод оценки персонала -
аттестация с новым системным подходом в управлении человеческими
р
53
ресурсами (табл. 9).
Таблица 9
Сравнительная характеристика оценки эффективности проведения
аттестации персонала [extendeddisc.com]
Обычный метод - аттестация
Метод с
использованием
системного подхода
Extended DISC
Задействованные
специалисты
Руководитель организации, руководитель подразделения,
начальник отдела кадров (инспектор по кадрам по
идеологической работе), 2 коллеги по работе
составляется список сотрудников, подлежащих оценке
1. издается приказ о
проведении аттестации,
разрабатывается
положение об
аттестации, подготовка
необходимых
материалов,
ознакомление членов
комиссии с документами
на аттестуемых
2
часа
1. Проведение
исследования
личности Extended
DISC для
выявления
соответствия
природных данных
кандидатов
должности и
совместимости
кандидата с уже
работающими
2
часа
Хронология
2. заседание
аттестационной
комиссии на которое
приглашаются
аттестуемые и их
непосредственные
руководители;
рассмотрении всех
материалов,
представленных на
аттестацию
3
часа
2. Собеседование с
начальником
отдела кадров или
инспектором по
кадрам по
идеологической
работе
1
час
Обычный метод - аттестация метод с использованием
системного подхода
Extended DISC
3. принятия решений по
результатам аттестации
с учетом обсуждений, в
отсутствие аттестуемого,
открытым голосованием
оценоку
2
часа
3. Собеседование в
присутствии
вышестоящего
руководителя
оцениваемого и его
2-х коллег
1
час
Хронология
4. Принятия
решения в
отсутствии
оцениваемого
1
час
54
Таблица 9 (окончание)
Руководитель
организации: 1+3+2=6
часов
6
часо
в
Руководитель
организации:
2+1+1+1=5часов
5
часо
в
Общие
временные
затраты
специалистов
Руководитель
подразделения:
1+3+2=6 часов
6
часо
в
Руководитель
подразделения:
2+1+1+1=5часов
5
часо
в
Начальник отдела кадров
(инспектор по кадрам):
2+3+2=7 часов
7
часо
в
Начальник отдела
кадров (инспектор
по кадрам):
2+1+1+1=5 часов
5
часо
в
Итого: 19
часо
в
15
часо
в
Руководитель
организации:
66 р.
Руководитель
организации: 66 р.
Руководитель
подразделения:
37 р.
Руководитель
подразделения: 37
р.
Денежные
затраты 1
специалиста за
час работы с 1
оцениваемым (с
учетом зп,
принятой в
организации)
Начальник отдела кадров
(инспектор по кадрам):
35 р.
Начальник отдела
кадров (инспектор
по кадрам):
35 р.
Руководитель
организации:
66 *6 = 396 р.
Руководитель
организации:
66 *5=330 р.
Руководитель
подразделения:
37 *6 =222 р.
Руководитель
подразделения:
37*5=185 р.
Денежные
затраты на
работу всех
специалистов
Начальник отдела кадров
(инспектор по кадрам):
35* 7 =245 р.
Начальник отдела
кадров (инспектор
по кадрам):
35 * 5=175 р.
Итого: 863 р. 690 р.
В результате сравнения двух методик оценки специалистов организации
видно, что использование системного подхода сокращает время специалистов
на принятие решения относительно того или иного оцениваемого кандидата.
Системный метод также на порядок снижает затраты организаций на
проведение оценки специалистов.
Использование системного метода позволяет принять решение о
соответствии работника занимаемой должности не только на основе
субъектив
ного мнения специалистов, но и с помощью объективной, основанной
55
на статистических данных, информации.
Причиной повышения или снижения мотивации работников в
коллективной деятельности является реакция человека на оценку его личности
и деятельности со стороны других людей.
3.3 Система обучения работников, как необходимый факт
ор повышения
производительности труда ОАО «Флоаре»
Сегодня в условиях ужесточения конкурентной борьбы на рынке только
то предприятие имеет шанс упрочить свои позиции, которое сумеет в
кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную
систему перманентного (регулярного) обучения специалистов. Систему,
главными движущими силами которой в равной степени явились бы, с одной
стороны, создание и всемерная поддержка на ЗАО «Флоаре» условий для
постоянного роста профессионализма сотрудников, а с другой -
заинтересованное стремление каждого специалиста в своем неуклонном
профессиональном совершенствовании.
На ЗАО «Флоаре» существует система обучения рабочих по
программам. В основном это обучение на рабочем месте.
Для дальнейшего развития и аттестации специалистов на ЗАО «Флоаре»,
нами была проведена попытка оценить уровень компетенции ведущих мастеров
службы производственного контроля М.И. Тимуш, В.М. Паценко, Л.Н.
Максименко, В.П. Николаев, Л.Е. Доброхотова. Развитие персонала требует
следующих условий: оценка персонала, т.е. выяснение способностей и
возможностей сотрудника и выяснение целей и задач, стоящих перед
сотрудником в будущем. Выполнение этих условий необходимо для
определения минимальной квалификации сотрудника, как в настоящий момент,
так и в будущем.
В своем исследовании мы исходили из того что для каждой организации
и тем более должности набор необходимых компетенций уникален. Он может
быть представлен как совокупность поведенческих и технических
р
а
56
характеристик, необходимых для выполнения работником своих обязанностей
и достижения запланированного результата, а также корпоративных качеств,
напрямую зависящих от ценностей компании и универсальных для всех ее
сотрудников. Наряду с развитием у персонала компетенций перечисленных
видов, необходимо укреплять межличностные связи и расширять
инновационный потенциал. Компетентность работника (Кх) можно вычислить с
помощью набора исходных характеристик:
– x1 – уровень технической компетентности;
– х2 – уровень поведенческой компетентности;
– х3 – уровень корпоративной компетентности;
– х4 – степень профессиональных коммуникаций;
– х5 – инновационная активность.
Таким образом, они образуют вектор: х = (х1, …, хn). Каждую из
характеристик составляют определенные признаки – yn.
Например, элементы технической компетентности для ведущего мастера
– это организация материально-технического снабжения предприятия (y1),
оформление документов на получение и отправление продукции (y2) и т.д.
Каждому из признаков присваивается весовой коэффициент – vn
(табл.10).
Таблица 10
Аттестационный лист
Ведущий мастер службы производственного контроля ЗАО «Флоаре» М.И.
Тимуш
Компетентность
(хn)
Признак (yn)
Вес
(vn) %
Оценка,
балл
Организация материально-технического
снабжения предприятия
18 54,5
Правила и порядок приема и отправки
грузов, заказа материалов и транспортных
средств, оформления документов на
получение и отправление продукции, ее
рекламацию в случае несоответствия
техническим требованиям и условиям
поставки
29 32,0
1
Техническая
компетентность
Действующие приказы и нормативные
документы по номенклатуре поставок,
нормы расхода сырья, материалов, условия
их хранения и транспортировки
24 46,5
р
а
57
Таблица 10 (окончание)
Основы экономики и организации
производства, труда и управления
6 20,0
Основы трудового законодательства 9 2,0
Технологические процессы и режимы
работы производства
6 20,0
Правила и нормы охраны труда, техники
безопасности, производственной
санитарии и противопожарной защиты
8 4,0
ИТОГО: 100
179,0
Навыки ведения переговоров 28 82,5
Организаторские способности 11 51,5
Умение анализировать 10 6,0
Умение устанавливать контакт с людьми 31 62,0
Ответственность 20 2,5
2
Поведенческая
компетентность
ИТОГО: 100
204,5
Знание бизнеса, понимание стратегии 12 72,0
Предпринимательский подход 30 62,5
Ориентация на качество 20 32,0
Ориентация на результат 20 2,0
Лидерство в изменениях 8 31,5
Взаимодействие в команде 10 6,5
3
Корпоративная
компетентность
ИТОГО: 100
206
Степень профессиональных коммуникаций 100
1,5
4
ИТОГО: 100
150
Инновационная активность 100
1,0
5
ИТОГО: 100
100
ВСЕГО: 839,5
Он определяется один раз экспертным методом. Корректировка веса
того или иного признака может производиться с учетом изменения
стратегических целей организации. Вес факторов должен в сумме равняться 1
(или 100%).
При необходимости каждую из составляющих можно также разделить
на несколько элементов: yn1, …, ynm. Им будут соответствовать и весовые
коэффициенты: vn1, …, vnm.
Компетенции описываются с учетом их уровня: 3 – маст
ерства, 2 –
опыта, 1 – развития, 0 – некомпетентности.
Исследование было направленно на определение приоритетных
направлений обучения и его эффективности, а также выявление перспективных
58
сотрудников, в которых стоит инвестировать средства ЗАО «Флоаре».
При этом использовались данные, полученные в результате оценки
методом «360 градусов» и анализа социальных сетей (для показателей x4, x5).
Вес отдельных компетенций, как указано выше, определялся
экспертным методом. Оценка уровня компетенций работников проводилась
комиссией, состоящей из руководителей, коллег и подчиненных оцениваемых,
на основе критериев и формальной шк
алы оценок.
Баллы (средние оценки экспертов) выставлялись с учетом важности того
или иного критерия для выполнения функциональных обязанностей на
определенной должности в конкретном структурном подразделении ЗАО
«Флоаре».
Для разработки эффективной системы обучения работника должны
выбираться компетенции, которые получили низкую оценку, следовательно,
именно на них нужно акцентировать внимание при выборе направлений
обучения.
Например, из таблицы 4 видно, что М.И. Тимуш, прежде всего,
необходи
мо повышать уровень инновационной активности, степень
профессиональных коммуникаций и техническую компетентность.
Рассмотрев компетенции по составляющим признакам с точки зрения их
уровня и значимости, можно определить и конкретную тематику подготовки
работника.
Как отмечалось ранее, индивидуальная компетентность состоит из пяти
компетенций: поведенческой, технической, корпоратив
ной, профессиональных
коммуникаций и инновационной активности.
Если ограничиться только совокупностью оценок каждой из
компетенций, то, скорее всего, невозможно будет сравнить всех сотрудников
между собой сразу по всем компетенциям. Так, у одного человека уровень, к
примеру, технической или корпоративной компетентности может быть самым
высоким, но вряд ли найдется такой работник, который превзойдет остальных
по всем к
омпетенциям сразу.
р
59
Чтобы решить эту задачу, для анализа сводных оценок компетенций
мастеров службы производственного контроля ЗАО «Флоаре» был применен
метод рандомизированных сводных показателей (МРСП).
В нашем случае сложный объект – это индивидуальная компетентность
работника, представляемая как совокупность оценок отдельных компетенций.
В условиях неопределенности сложно точно указать вес конкретных
компетенций, т.к. для каждой должности он может быть разным. Таким
образом, эта информация является неполной, неточной и нечисловой.
Были определены з
начения пяти исходных характеристик x1, …, x5 для пяти
мастеров службы производственного контроля ЗАО «Флоаре» (табл. 11).
Таблица 11
Значения компетенций мастеров службы производственного
контроля ЗАО «Флоаре» (в баллах)
Работник Х1 Х2 Х3 Х4 Х5
1 2,3 1,2 1,5 0,5 0
2 1,6 1,9 1,9 0 0
3 1,9 1,7 2,0 1,5 0,5
4 2,2 2,4 1,6 0 1,5
5 1,5 1,5 1,7 0 0
Далее были выделены наименьшее и наибольшее значения исходных
характеристик (табл. 12).
Таблица 12
Уровень отдельных компетентностей мастеров службы
производственного контроля ЗАО «Флоаре»
Характеристика MIN MAX
x1 1,4 2,6
x2 1,2 2,4
x3 1,3 2,2
x4 0,0 2,0
x5 0,0 2,0
Затем была построена система показателей q1, …, qm, соответствующих
оценке компетенций работников предприятия с точки зрения пяти критериев.
При этом значение нормированного показателя qt составляло от 0 до 1 и
р
60
зависело от изменения оценки характеристики х от MINi до MAXi: qi = qi (xi).
В данном случае функция возрастающая, т.е. желательно, чтобы уровень
развития компетенции был выше. Из таблицы 106 видно, что характеристика x1
(техническая компетентность) имеет минимальное значение 1,4, а
максимальное – 2,6.
Применив нормирующую функцию, которая связывает отдельный
показатель с соответствующей исходной характеристикой и принимает
значения из диапазона от 0 до 1.
Если оценка компетенции имеет минимальное знач
ение 1,4, то при
нормировании указываем ее как 0; при максимальном значении 2,6 – как 1.
Функция qi = qi (xi) определяется формулами:
1. Для возрастающей функции:
0
X
i
MIN
i
X
i
– MIN
i
Q
i
(x
i
) = MIN
i
X
i
MAX
i
MAX
i
– MIN
i
X
i
MAX
i
1,
(1)
2. Для убывающей функции:
1
X
i
MIN
i
MAX
i
– X
i
Q
i
(x
i
) = MIN
i
X
i
MAX
i
MAX
i
– MIN
i
X
i
MAX
i
0,
(1)
Проведя нормировку значений исходных характеристик x1, …, x5,
приведенных в таблице 6, по правилам, задаваемым формулами, было получено
для всех десяти оцениваемых работников предприятия значения пяти
отдельных показателей q1.
Из таблицы видно, что по критерию q1 наиболее компетентен работник
р
61
4; по критерию q2 – 2, 3 и 5; q3 –3 ; q4 – 3; q5 – 4 и 3. Следует отметить
отсутствие такого сотрудника, который был бы компетентнее остальных сразу
по всем критериям. В таблице 13 отражены показатели компетентности (без
учета весов) каждого мастера службы производственного контроля.
Таблица 13
Показатели компетентности (без учета весов) каждого мастера
службы производственного контроля ЗАО «Флоаре»
Работник
q1 q2 q3 q4 q5
1 0,750 0,000 0,222 0,250 0,000
2 0,167 0,583 0,667 0,000 0,000
3 0,417 0,417 0,778 0,750 0,250
4 0,667 1,000 0,333 0,000 0,750
5 0,083 0,250 0,444 0,000 0,000
В вышеприведенных формулах не предусмотрен учет весового
коэффициента. Тем не менее, значимость (соответственно, и вес) всех
компетенций разная. Поэтому необходимо использовать дополнительные
данные о весах компетенций (I) сотрудников.
Также большое число «несравнимых» работников делает
целесообразным введение сводного показателя, который позволяет линейно
«упорядочить» всех оцениваемых по уровню их общей компетентности,
учитывающей как значени
я показателей q1, …, q5, так и вес компетенций в
коэффициентах w1, …, w5.
Другими словами, этот показатель отражает компетентность человека не
отдельно по каждой компетенции, а по всем сразу и с учетом их значимости.
Определение w – тонкий и ответственный момент в сводной оценке
человеческого капитала.
Каждый показатель имеет свою «важность», или «ценность»,
преувеличение или преуменьшение которой, при построении сводного
показателя мож
ет изменить конечную оценку.
Поскольку невозможно в числовом виде точно выразить значимость
отдельной компетенции для всех должностей, целесообразно с помощью
р