54
Бивер предложил систему показателей для диагностики банкротства
предприятий. Для этого используется следующая система критериев. (Таблица
17)
Преимуществами такой модели являются использование показателя
рентабельности активов и вынесение суждения о сроках наступления
банкротства компании. Из недостатков модели Бивера стоит отметить:
отсутствие результирующего показателя;
сложность интерпретации итогового значения;
использование устаревших данных.
Таблица 17
Система диагностики банкротства по У. Биверу
Показатель
Формула
Значения показателей
благополучное
предприятие
за 5 лет
до
банкротства
за год до
банкротства
Коэффициент
Бивера
Чистая прибыль
+ Амортизация
Долгосрочные
+
Краткосрочные
обязательства
0,4 – 0,45
0,17
-0,15
Рентабельность
активов
Чистая прибыль
х 100 %
Активы
6 - 8
4
-22
Финансовый
леверидж
Собственный
капитал/
Долгосрочные и
Краткосрочные
обязательства
>37
>50
>80
Коэффициент
покрытия
активов
чистым
оборотным
капиталом
Собственный
капитал –
Внеоборотный
капитал
Активы
0,4
>0,3
0,06
Коэффициент
покрытия
Оборотный
капитал
Краткосрочные
обязательства
>3,2
>2
>1
Полученные показатели дают весьма противоречивую картину. В
большинстве своем они соответствуют графе «за пять лет до банкротства».
55
Однако сам Коэффициент Бивера соответствует показателю «благополучное
предприятие». С учетом других методик и особенностей предприятия можно
утверждать, что банкротство ему в ближайшее время не угрожает. (Таблица 18)
Таблица 18
Показатели банкротства по У. Биверу в ООО «Буровая компания
«Евразия»
Показатели
Значение показателя
2013
2014
2015
Коэффициент Бивера
0,54
0,36
0,47
Рентабельность активов, %
17,6
13,9
15,1
Финансовый леверидж, %
32,4
38,4
31,9
Коэффициент покрытия активов
чистым оборотным капиталом
0,23
0,14
0,14
Коэффициент текущей
ликвидности
2,92
2,69
1,66
Учеными Иркутской государственной экономической академии
предложена своя четырехфакторная модель прогноза риска кризиса (модель R).
R=8,38 К1+ К2+0,054 К3+0,63 К4,
где К1=оборотный капитал/валюта баланса, К2=чистая
прибыль/собственный капитал, К3=выручка от реализации/ валюта баланса,
К4= чистая прибыль/сумма общих затрат.
Вероятность кризиса предприятия в соответствии со значением
модели R определяется следующим образом. (Таблица 19)
Таблица 19
Вероятность банкротства по модели R
Значение R
Вероятность банкротства, %
меньше 0
максимальная (90-100)
0-0,18
высокая (60-80)
0,18-0,32
средняя (35-50)
0,32-0,42
низкая (15-20)
больше 0,42
минимальная (до10)
R=8,38 *0,46 + 0,22+0,054 *0,84+0,63*0,22 = 4,27
В соответствии с данным показателем вероятность банкротства ООО
«Буровая компания «Евразия» минимальна. Можно отметить, что большинство
56
методик показывают невысокую вероятность банкротства ООО «Буровая
компания «Евразия».
3.2 Основные пути улучшения финансового состояния ООО
«Буровая компания «Евразия»
Основные задачи по улучшению финансового состояния:
1. Обеспечение планомерного поступления и расходования денежных
ресурсов в соответствии с платежным календарем;
2. Строгое выполнение расчетной дисциплины: своевременное
предоставление расчетных документов покупателям и заказчикам;
своевременное перечисление денежных средств поставщикам;
3. Достижение оптимальных пропорций собственного и заемного
капитала;
4. Своевременное выявление и устранение недостатков финансовой
деятельности предприятия и поиск дополнительных резервов;
5. Прогнозирование финансовых результатов деятельности предприятия,
исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия
собственного капитала;
6. Разработка мероприятий по более эффективному использованию
финансовых ресурсов предприятия.
Автоматизируя проведение анализа финансового состояния, предприятие
ООО «Буровая компания «Евразия» получает неоспоримые преимущества, что
благоприятным образом сказывается на повышении эффективности
управления. Кроме того, она во много раз усилит свою систему внутреннего
контроля.
Система корпоративного управления будет иметь в распоряжении
инструменты анализа, планирования и прогнозирования различных бизнес-
процессов. Причем практически в 9 случаях из 10 все плановые и прогнозные
показатели сравниваются с фактическими показателями результатов
57
деятельности организации, достоверная информация по которым доступна
благодаря единой системе учета и отчетности. В свою очередь, планы и
прогнозы опираются на информацию о фактическом наличии ресурсов
организации, предстоящих платежах и расходах, о необходимости и сроках
погашения обязательств и пр.
Успешное развитие компании приводит по многим причинам к
усложнению различных аспектов её бизнеса. Как правило, становится сложнее
организационная структура головной компании, создаются или приобретаются
филиалы и дочерние организации. В результате происходит преобразование
компании в холдинг, а это ведет, в частности, к увеличению и усложнению её
внутреннего документооборота. Положительная динамика продаж продукции,
товаров и услуг сопровождается увеличением количества контрагентов и
ростом наполнения внешних информационных потоков. Развитию бизнеса
компании также сопутствует изменение стратегических целей и задач.
Перечисленные факторы наряду с некоторыми другими приводят к изменению
приоритетов в управлении бизнесом по мере его роста.
Помимо формирования корпоративной отчетности актуальной задачей
для российских холдингов является также внедрение таких современных
управленческих и информационных технологий, как бюджетирование и
сбалансированная система показателей. Использование бюджетирования
позволяет распределить ресурсы хозяйствующего субъекта во времени
оптимальным образом. Применение сбалансированной системы показателей
(Balanced Scorecard) позволяет с помощью простых и понятных ключевых
показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) преобразовать
стратегические цели холдинга в оперативный план деятельности отдельных
предприятий, подразделений, а также основных работников холдинга и
контролировать их достижение.
Для решения многих задач, из числа описанных выше, фирма "1С"
предлагает программный продукт "1С:Консолидация 8". Данный программный
продукт позволяет автоматизировать сбор и централизованное хранение
58
отчетов бизнес-единиц, входящих в холдинг, консолидацию управленческой и
бухгалтерской отчетности. С его помощью можно реализовать бюджетное
управление как отдельными компаниями, так и группами компаний. Программа
позволяет трансформировать отчетность, сформированную по одним
стандартам, в отчетность по другим стандартам - РСБУ, МСФО, US GAAP и
т.д.
Перед началом процесса консолидации необходимо определить
структуру подчиненности бизнес-единиц, входящих в холдинг, и получить
таким образом представление об организационно-хозяйственных связях между
ними. На следующем этапе нужно задать периметр консолидации, другими
словами определить совокупность бизнес-единиц, для которых будет
сформирована консолидированная отчетность.
Структура холдинга может быть различной и зависит от специфики
деятельности, а также от способов решения задач управления. Например, в
простейшем случае структура холдинга может представлять собой
материнскую компанию и несколько подчиненных ей дочерних предприятий.
Такая структура обеспечивает прозрачность владения и относительную
простоту контроля владельцев над всеми предприятиями холдинга.
В холдинге с более сложной структурой дочерние предприятия могут
быть связаны отношениями взаимного владения. Во многих из них также могут
присутствовать доли миноритарных акционеров. Эти обстоятельства
усложняют консолидацию отчетности.
Программный продукт "1С:Консолидация 8" разработан с учетом
требований, предъявляемых современным бизнесом, и его можно использовать
для консолидации отчетности во всех случаях, описанных выше.
В программе предусмотрена разработка отчетных форм для
бизнес-единиц - организаций в составе холдинга, филиалов, ЦФО и т.д.
"1С:Консолидация 8" позволяет описать различные аспекты организационно-
финансовой структуры группы - состав бизнес-единиц, иерархическую
структуру подчиненности, применяемые по отношению к бизнес-единицам
59
методы консолидации, а также состав собственников и доли их владения
бизнес-единицами группы.
Динамичное развитие российских холдингов требует качественной
системы управления. Современная практика управления использует множество
концепций и подходов, направленных на повышение эффективности, на
обеспечение роста и развития бизнеса. Одним из таких подходов является
бюджетирование.
Сегодня бюджетирование представляет собой управленческий
инструмент контроля и планирования ресурсов, выраженных в исчисляемых
показателях, предназначенный для достижения стратегических целей
компании.
Внедрение бюджетирования предполагает разработку бюджетной модели
и регламентов ведения бюджетов. Базисом для построения бюджетного
процесса является финансовая структура. Важно отметить, что финансовая
структура не повторяет организационную. Центрами финансовой
ответственности могут быть как отдельные предприятия, так и агрегированные
бизнес-единицы, объединяющие предприятия по определенному признаку.
Программа "1С:Консолидация 8" позволяет создать финансовую
структуру исходя из стратегии развития компании. Предусмотрен ввод
бюджетов в виде таблиц, т.е. близким и понятным для нефинансовых
участников бюджетного процесса способом. Поддерживается импорт данных в
разных форматах из различных автоматизированных систем.
В методической модели бюджетирования, включенной в версию
программы "1С:Консолидация 8 ПРОФ", приведены примеры ключевых
показателей эффективности KPI, формулы их расчета и бизнес-процессы,
позволяющие автоматически контролировать их достижение. Состав KPI,
приведенный в бюджетной модели, может быть изменен в соответствии со
стратегическими целями компании.
В настоящее время одной из актуальных тем, обсуждаемых
специалистами в области управления компанией, является процессное
60
управление. При этом процессное управление рассматривается как
планомерная деятельность по формированию целенаправленного поведения
организации посредством выделения, описания и менеджмента системы
взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов и их ресурсного окружения.
Сейчас эффективность данного подхода привлекает все больше и больше
сторонников, и большинство компаний работают в данном направлении.
Внедрение процессного управления непростая задача по причине того,
что процессы необходимо описать и "зафиксировать" в компании либо путем
внедрения регламентов, либо путем их автоматизации с помощью
информационных систем. Для управления процессами необходим механизм, с
помощью которого "фиксируется" процесс и в дальнейшем контролируется
правильность его выполнения. В настоящее время в большинстве компаний
процессы фиксируются регламентами, что достаточно просто сделать, но в этом
случае сложность контроля их выполнения становится преградой для
качественной работы процесса. Для повышения эффективности в данной
области необходимо использование информационных технологий для
регламентации, контроля и анализа. Фактически можно говорить об
использовании "электронных регламентов" с встроенными в них механизмами
контроля.
Практически любая компания так или иначе управляет рисками, только
одни оценивают риски после наступления событий, которые привели к
существенным убыткам, а другие занимаются этой деятельностью постоянно и
планомерно. Именно в последнем случае можно говорить о наличии
полноценной системы риск-менеджмента. Ее постановка требует существенных
затрат и потому доступна в основном крупным корпорациям. Однако опираясь
на их опыт, практически любая компания может внедрить у себя отдельные
элементы этой системы, в частности, выделить основные риски и принять меры
по их снижению.
Для того чтобы система управления рисками стала работоспособной,
потребовалось определиться с терминологией риск-менеджмента, провести
61
диагностику рисков, оценить вероятность их возникновения и возможный
ущерб, организовать управление рисками.
Понятие «риск» может по-разному трактоваться менеджерами компании.
Терминологическая путаница затрудняет восприятие проблемы
подразделениями компании и препятствует слаженной работе по её решению.
Поэтому наличие единой корпоративной терминологии по риск-менеджменту
крайне важно. Это позволит анализировать и контролировать риски, готовить
рекомендации подразделениям в стандартизированной форме.
Прежде всего в ООО «Буровая компания «Евразия» определяют, что
считать риском, каковы его виды, факторы, что означает «управлять рисками»
и каковы составляющие системы управления ими. Названные понятия
расшифровываются во Внутреннем положении о риск-менеджменте компании.
Некоторые из определений можно также найти в ежегодном отчете компании, в
котором специальная глава посвящена управлению рисками.
Диагностика рисков. На данном этапе ООО «Буровая компания
«Евразия» идентифицирует основные виды рисков, присущие её бизнесу.
Существует два подхода к выявлению рисков, назовем их консервативный и
прогрессивный.
При консервативном подходе, который используется многими
компаниями, идентификация (диагностика) рисков проводится либо ежегодно,
либо при необходимости. Как правило, в этом случае определение или оценка
рисков происходят после наступления события, которое привело к убыткам.
Руководители компаний нередко находятся в плену иллюзии легкого
преодоления возможных рисковых ситуаций. Не представляя себе опасности
наступления того или иного рискового события и масштабов его последствий,
они не только не систематизируют работу с рисками, но и вовсе игнорируют
необходимость как-то защититься от них.
Так, многие компании, реализуя товар с отсрочкой платежа,
недооценивают опасность роста дебиторской задолженности. Немало оптовых
компаний, выбравших такой способ увеличения продаж, уже обанкротились.
62
Если бы руководители этих компаний учли риск неоплаты счетов с отсрочкой
платежа, выстроив стратегию работы с дебиторами с учетом данного фактора,
проблем можно было бы избежать.
При построении системы риск-менеджмента проблемы часто возникают
из-за того, что руководство компании не понимает, как эта система будет
работать, влиять на принятие управленческих решений. Поэтому внедрение
системы управления рисками стоит начать с тех сегментов деятельности
компании, в которых риски наиболее очевидны. Например, можно наладить
управление производственными или валютными рисками, сравнить результаты
деятельности компании при прочих равных условиях «до и после» и
представить результаты топ-менеджерам компании Постепенно систему
управления рисками можно распространить и на другие сферы деятельности
компании.
Среди методов диагностики рисков, используемых в нашей компании,
можно выделить анкетирование, интервьюирование, экспертную оценку и
аудит рисков.
Анкетирование проводится, как правило, на начальных этапах
диагностики рисков. Его преимуществом является анонимность. Выборка
респондентов может быть ограничена отдельным структурным подразделением
или включать сотрудников различных отделов компании. Например, выявлять
риски финансового департамента можно за счет анкетирования специалистов
только данного департамента. При диагностике же рисков регионального
представительства следует привлекать к анкетированию как его персонал, так и
сотрудников головного офиса - юристов, финансистов, маркетологов, что
позволит оценить деятельность территориального подразделения со стороны.
По итогам анкетирования риск-менеджеры анализируют полученные
результаты и формируют групповые оценки рисков, проводят ранжирование
рисков и выбирают наиболее значимые.
В ходе личного общения с сотрудниками можно более точно понять
природу риска, что позволит сэкономить время при заключительном анализе и
63
консолидации результатов. Когда невозможно или сложно провести точный
математический расчет вероятности риска, в ходе интервью разумно задать
рамки возможных ответов, например, вероятность изменения законодательства
– от 5 до 15%.
Беседуя с сотрудниками, можно получить необходимую информацию о
сбоях в системе внутреннего контроля, недостатках в работе отдельных служб,
причинах, побудивших сотрудника принять то или иное решение. Выявив
проблемные моменты, можно принимать необходимые меры в части
организации бизнес-процессов, ротации кадров, по изменению процедуры
документооборота и пр.
Этот метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении,
когда можно ограничиться небольшим количеством участников, или при
повторной диагностике. Анализ результатов ведется по той же схеме, что и при
анкетировании.
К экспертной оценке обычно прибегают для анализа конкретных бизнес-
проектов. Поскольку оценка вероятности наступления негативного события
отчасти субъективна, то лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при
необходимости, внешних экспертов. Если же нет единства мнений, то
дополнительно привлекаются специалисты в данной области. Практика
показала, что эффективнее опрашивать экспертов отдельно друг от друга. Это
позволяет избежать влияния авторитета одного специалиста, более опытного
или занимающего более высокую должность.
Для улучшения платежеспособности применяют следующий комплекс
мероприятий:
- оптимизация организационной структуры и сокращения постоянных
издержек;
- отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской
задолженности;
- ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет
сокращения периода коммерческого кредита, по сомнительной дебиторской