55
«Московская шерстопрядильная фабрика» за 2016 – 2017 годы (таблица 12).
Определим влияние факторов на сумму прибыли предприятия следующим
образом.
1. Для определения влияния объема продаж на прибыль необходимо
прибыль предыдущего периода умножить на изменение объема продаж.
Выручка от реализации товаров ОАО «МШФ» в отчетном периоде 2016
года составила 877689 тыс. рублей, для начала необходимо определить объем
продаж в базисных ценах (877689 / 1,15), который составил 763207,9 тыс. рублей.
С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составило
80% = (763207,9 / 953723 х 100), т.е. произошло снижение объема реализованной
продукции на 20%. За счет снижения объема продажи продукции прибыль от
продажи продукции, работ, услуг увеличилась: 133623 х (-0,2) = –26724,6 тыс.
рублей.
Таблица 12
Исходные данные для факторного анализа прибыли от реализации
продукции за 2016 – 2017 годы.
Показатель
2015
год.
2016
год.
Абсолютное
изменение,
тыс.руб.
Относительное
изменение, %
Выручка от реализации
продукции за вычетом
НДС и др. налогов из
выручки, тыс. руб. (В)
953723
877689
-76034
-7,9
Полная себестоимость
реализованной
продукции, тыс. руб.
(С)
820100
796633
-23467
-2,8
Прибыль от
реализации, тыс. руб.
(П)
133623
81056
-52567
-39,3
Индекс изменения цен
1
1,15
+0,15
15,0
Объем реализации в
сопоставимых ценах
953723
763207,9
-190515,1
-20
2. Влияние ассортимента продаж на величину прибыли ОАО «МШФ»
определяется сопоставлением прибыли отчетного периода, рассчитанной на
основе цен и себестоимости базисного периода, с базисной прибылью,
пересчитанной на изменение объема реализации.
Прибыль отчетного периода, исходя из себестоимости и цен базисного
56
периода, можно определить с некоторой долей условности следующим образом:
• выручка от продажи отчетного периода в ценах базисного периода
763207,9 тыс. рублей;
• фактически реализованная продукция, рассчитанная по базисной
себестоимости (820100 х 0,8) = 656080 тыс. рублей;
• прибыль отчетного периода, рассчитанная по базисной
себестоимости и базисным ценам (763207,9 - 656080) = 107127,9 тыс. рублей.
Таким образом, влияние сдвигов в структуре ассортимента на величину
прибыли от продаж равно: 107127,9 - (133623 х 0,8) = +229,5 тыс. рублей.
Произведенный расчет показывает, что в составе реализованной
продукции увеличился удельный вес продукции с меньшим уровнем
доходности.
3. Влияние изменения себестоимости на прибыль можно определить,
сопоставляя себестоимость реализации продукции отчетного периода с
затратами базисного периода, пересчитанными на изменение объема продаж:
(820100 х 0,8) - 796633 = -140553 тыс. рублей. Себестоимость реализованной
продукции увеличилась, следовательно, прибыль от продажи продукции
снизилась на ту же сумму.
4. Для определения влияния цен реализации продукции, работ, услуг на
изменение прибыли необходимо сопоставить объем продаж отчетного периода,
выраженного в ценах отчетного и базисного периода, т.е.: 877689 - 763207,9 =
+114481,1 тыс. рублей.
Подводя итог, посчитаем общее влияние всех перечисленных факторов:
1. влияние объема продаж –26724,6 тыс. рублей;
2. влияние структуры ассортимента реализованной продукции +229,5
тыс. рублей;
3. влияние себестоимости -140553 тыс. рублей;
4. влияние цен реализации +114481,1 тыс. рублей;
5. общее влияние факторов -52567 тыс. рублей.
Значительный рост себестоимости продукции в 2017 году на ОАО
57
«Московская шерстопрядильная фабрика» произошел в основном за счет
повышения цен на сырье и материалы. Кроме этого, на сумму прибыли оказало
отрицательное влияние колебания себестоимости и объемы продаж.
Отрицательное воздействие перечисленных факторов было компенсировано
повышением реализационных цен, а также изменением в структуре
ассортимента. Следовательно, резервами роста прибыли предприятия в
ближайшей перспективе являются изменение структуры ассортимента
продукции в пользу реализации более рентабельных видов и повышение
реализационных цен на готовую продукцию предприятия.
В процессе анализа необходимо сравнить использование
нераспределенной прибыли, для чего сравним данные об использовании
прибыли по всем направлениям за 2015 г. с данными 2017 г.
Таблица 13
Данные об использовании чистой прибыли и размер отчислений в
фонды предприятия, тыс. руб.
Показатель
2015
год.
2016
год.
2017
год.
Отклонение
2016 год /
2015 год
2017 год /
2016 год
Нераспределенная
чистая прибыль
56938
104996
61507
48058
-43489
Использование
прибыли:
На выплату
дивидендов
3644,1
7874,7
4121
4230,6
-3753,7
В фонд накопления
43272,8
58272,8
34444
15000
-23828,8
В фонд потребления
4156,4
29188,8
17222
25032,4
-11966,8
В резервный фонд
5352,2
9659,7
5720
4307,5
-3939,7
Спонсорская помощь
512,5
-
-
-512,5
-
Доля в
распределяемой
прибыли:
Выплаченных
дивидендов
6,4
7,5
6,7
1,1
-0,8
Фонда накопления
76,0
55,5
56,0
-20,5
0,5
Фонда потребления
7,3
27,8
28,0
20,5
0,2
Резервного фонда
9,4
9,2
9,3
-0,2
0,1
Спонсорской помощи
0,9
-
-
-0,9
-
Приведенные данные свидетельствуют о том, что в ОАО «Московская
шерстопрядильная фабрика» размер чистой прибыли колеблется, а именно в
58
2016 году размер чистой прибыли растет в сравнении с 2015 годом практически
в 2 раза, однако в 2017 году ее размер падает практически до уровня 2015 года.
В зависимости от этого и пересматривался и процент отнесения средств к тому
либо иному фонду. Однако, бесспорным является тот факт, что наибольший
процент прибыли предприятия оставшийся для распределения, направляется в
фонд накопления, то есть на развитие производства, его расширение и
модернизацию. Так в 2016 году в фонд накопления было направлено 58272,8 тыс.
руб., а в 2017 году всего лишь 34444 тыс. руб. при том что процент распределения
был увеличен на 0,5% и составил в целом 56% (это объясняется снижением
общего размера чистой прибыли, оставшейся для распределения на
предприятии). Затем предприятие направляет средства в фонд потребления, в
2017 году отчисления составили 5720 тыс. руб. или 28%. А затем формирует
резервный фонд и уплачивает дивиденды.
Средства фондов предприятия имеют целевое назначение и расходуются
согласно утвержденным сметам. Фонд накопления используется в основном для
финансирования затрат на расширение производства, его техническое
перевооружение, внедрение новых технологий и т.д.
Фонд потребления используется на выдачу займов (ссуд) работникам, на
выплату вознаграждений по итогам работы за год, выплаты персоналу
компенсирующего и стимулирующего характера, выплаты социального
характера (на осуществление спортивных, оздоровительных и культурно-
просветительских мероприятий) и прочие.
Таким образом, в результате анализа прибыли ОАО «Московская
шерстопрядильная фабрика» можно сделать следующие выводы: прибыль
предприятия за три последних года колебалась в сторону роста в 2016 году и в
сторону снижения в 2017 году. Это было обусловлено рядом факторов таких как
объем реализации, структура ассортимента, себестоимость продукции и цена
реализации. Каждый из этих факторов сыграл свою роль, в целом изменение
прибыли от реализации продукции в 2016 году в сравнении с 2015 году составило
+104536 тыс.руб., а в 2017 году в сравнении с 2016 годом в размере -52567 тыс.
59
руб. Что касается распределения чистой прибыли на предприятии, то следует
обратить внимание что большая часть чистой прибыли остающейся в
распоряжении предприятия идет на расширение и модернизацию производства,
что свидетельствует о верном управлении предприятием, то есть работа идет на
перспективу.
60
Глава 3. Мероприятия, направленные на улучшение
финансовых результатов деятельности
ОАО «Московская шерстопрядильная фабрика»
3.1. Совершенствование системы управления финансовыми
результатами
Самой главной целью финансового управления с целью предотвращения
кризиса и повышения финансового результата является грамотное и быстрое
возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня
финансовой устойчивости организации во избежание ее кризиса, а впоследствии
банкротства. Принимая во внимание суть цели финансового управления,
предотвращающего кризис целесообразно разрабатывать на предприятии
политику антикризисного финансового управления.
Важная роль в системе антикризисного управления должна быть отведена
использованию в действии так называемых в практике деятельности рычагов
финансовой стабилизации. Это объясняется и оправдывается тем, что грамотное
применение этих рычагов позволит не только снять возможность угрозы
банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости
использования в своей деятельности заемного капитала, ускорить темпы его
дальнейшего экономического развития.
Работу по оздоровлению организации и росту прибыли на практике
целесообразно начинать с разработки так называемых краткосрочных
мероприятий (по принципу так называемой «шоковой терапии»), которые
мгновенно могут внедряться и давать определенный положительный результат.
В качестве примера краткосрочных мер по опыту зарубежных стран и практики
деятельности отечественных крупных и успешных компаний могут быть:
– перестановка (а иногда и замена) руководителей отделов, в случае
если установлены случаи и факты их некомпетентности, либо несоответствия
занимаемой должности. Данное направление деятельности срабатывает
моментально, так как рокировка имеющихся кадров всегда заставляет
61
взбодриться коллектив предприятия и посмотреть на свою работу по–новому;
– изменение в организационную структуру организации в
направлении сокращения аппарата управления, централизации контрольно-
плановых функций. Как показывает практика деятельности предприятий данной
отрасли, на многих из них аппарат управления раздут до невероятных размеров
и имеющиеся работники управления занимаются разделением одной функции на
несколько управленцев, что в современной экономике недопустимо и
экономически нецелесообразно;
– установление жесткого и постоянного контроля издержек, в том
числе сокращение их отдельных видов, усиленный режим за себестоимостью
продукции и выявление возможных резервов для ее быстрого снижения при
условии не потери качества продукта. Часто снижение издержек ассоциируется
с ухудшением качества, однако современные технологии и качество исходного
сырья при разумном управлении позволяют снижать себестоимости без
снижения качественных характеристик изготавливаемого продукта;
– ориентация персонала, с точки зрения науки психологии, на
оздоровление предприятия и дальнейшую благополучную и прибыльную
перспективу деятельности. Настроение персонала на позитивный лад это залог
успеха предприятия несмотря на имеющиеся трудности;
– усиление деятельности маркетинговой службы в направлении
выявления новых источников поступления средств от реализации продукции
посредством поиска новых рынков сбыта и сегментов, неиспользуемых ресурсов
и части активов организации. На сегодняшний день общепринятым является
факт, что деятельность отдела маркетинга — это необсуждаемая необходимость
и одно из направлений, куда нужно вкладываться предприятию без оглядки. Так
как правильная маркетинговая деятельность — это залог постоянного
бесперебойного сбыта продукции и обеспечения производства работой, а
предприятия стабильным доходом и достаточной прибылью, а трудового
коллектива достойным уровнем заработной платы.
При этом на предприятии параллельно должна быть организована работа
62
по разработке проекта финансового поддержания и оздоровления организации,
связанного с ее реабилитацией, включая реструктуризацию (активов, пассивов
организации и т.д.) и перестройка с целью адаптации к современным условиям
хозяйствования и изменениям внешней среды для обеспечения успеха в
длительной перспективе. Разработка проекта должна предусматривать
рассмотрение возможных вариантов, их оценку, выбор лучшей альтернативы и
ее технико-экономическое обоснование. При этом всегда необходимо
рассматривать возможность реструктуризации и диверсификации деятельности
предприятия в перспективе.
Как показывает практика зарубежных предприятий, рыночная экономика
выработала обширную систему финансовых методов предварительной
диагностики предупреждения и возможной защиты организации от возможности
банкротства, которая получила название в практике и теории «системы
антикризисного финансового управления». Суть данной системы сведена к тому,
что угроза банкротства диагностируется еще на ранних стадиях ее
возникновения, что позволяет своевременно привести в действие специальные
финансовые механизмы защиты или обосновать необходимость определенных
реорганизационных процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу
несвоевременного или недостаточно эффективного их осуществления не
привели к финансовому оздоровлению организации, она стоит перед
необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою
хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры, либо
приступить к санации.
Обычно меры по предотвращению ситуации банкротства организации
связывают с эффективностью управления ее финансами и коммерческой
деятельностью, правильным определением стратегических целей и тактики их
реализации. При проведении финансового оздоровления организации как
показывает практика следует использовать меры, которые стимулировали бы
максимальное сохранение имущества и основного капитала, трудового
коллектива и социального пакета, и гарантий.
63
Не секрет, что эффективная реализация мер финансового оздоровления
возможна и осуществима только при соответствующем управлении
организацией. Особенностью антикризисного управления организацией
является повышенная сложность управленческих процессов. Всегда финансовый
кризис проявляется в нехватке денежных средств, постоянном росте
просроченной кредиторской задолженности, падении уровня продаж,
недовольстве работающего персонала и других неблагоприятных факторах. В
связи с этим, уровень требований к руководителям, принимающим наиболее
важные, стратегические решения, возрастает в арифметической, а в некоторых
случаях и в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая
финансовый голод, может прекратить свое существование, а может возродиться
вновь, после проведения кардинальных перемен, к примеру, таких как:
реорганизации, реструктуризации, диверсификации. Успех преодоления любого
кризиса (финансового, материального и т.д.) зависит от умения ведущих
управленцев своевременно предпринять адекватные действия и верные
экономически просчитанные решения. Менеджер на таком предприятии должен
быть не только сильным теоретиком, но и сильным стратегом с перспективным
мышлением и предугаданным будущих экономических процессов.
В российских организациях на сегодняшний день антикризисные
мероприятия представляют собой, как показывает практика, применение
дежурных мер финансового оздоровления, обычно это проведение
реструктуризации кредиторской задолженности. При этом организации,
имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда в состоянии
выйти из «долговой ямы», так как иногда размер долгов превышает имеющиеся
активы, либо они уже заложены и не могут быть реализованы в силу своей
изношенности.
Надо помнить и учитывать, что управление организацией в условиях
любого финансового кризиса предполагает использование группы методов,
направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат (то есть на
снижении себестоимости при условии сохранения качества продукции),
64
увеличение поступления денежных средств в организацию из всевозможных
источников, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема
продаж и получение достаточной для продолжения функционирования прибыли
(как правило вторая составляющая наиболее проблематична в реализации).
Важным в данном случае является владение и использование новых приемов в
менеджменте, которые могут кардинально изменить существующую систему
после реорганизации. К таким приемам обычно относятся: использование ноу-
хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой работы, борьба
за качество, ценовая политика и т.д. В целом, надо заострить внимание на том
аспекте, что 50% успеха в процессе стабилизации предприятия заложено в
грамотном, современном, квалифицированном и дальновидном управленце во
главе всей команды предприятия, имеющем возможность видеть на несколько
«ходов» вперед.
В условиях состояния неопределенности предприятия важно сократить
одни затраты и увеличить другие, которые помогут преломить ход событий и
вернуть организации прибыль. Работы в выбранных стратегических
направлениях ни при каких обстоятельствах не могут финансироваться только за
счет внутренней экономии. Всегда возникает необходимость привлечения
заемных средств со стороны, что само по себе уже затруднительно, т.к.
финансовый кризис организации зачастую предполагает в перспективе ее
фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное
соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы организация
сначала смогла «удержаться на плаву», а затем начать новый более эффективный
этап в своей деятельности и это задача управленца – найти такие рычаги,
инструменты, ресурсы, которые помогут осуществить поставленную цель.
По результатам проведенного анализа можно выделить следующие
основные направления, которые могут способствовать улучшению финансового
состояния и росту прибыли ОАО «Московская шерстопрядильная фабрика» в
ближайшей перспективе:
1) постоянное планомерное обеспечение ликвидности и