56
доходах привела к изменению прибыли на 6094936*(8446194/8457964–
6051050/6 094 936)=35 404 тыс. руб.
Сумма влияния всех факторов составляет -3 337,7+49,34+35 404,36=32 116
тыс. руб.
Таблица 11
Оценка факторов рентабельности по пятифакторной модели
Шеремет
Показатели
Год
2015
201
6
2017
Исходная информация
Чистая прибыль, тыс. руб.
11
770
27
876
43
886
Собственный капитал, тыс. руб.
90
548
118
316
162
005
ЕВТ, тыс. руб.
14
417
34
983
54
842
ЕВІТ, тыс. руб.
458
882
623
949
564
706
Выручка, тыс. руб.
5
894
353
5
966
486
5
708
562
Активы, тыс. руб.
5
808
516
6
022
065
6
430
735
Факторы модели
Налоговое бремя
0,82
0,8
0,8
Бремя процентов
0,03
0,06
0,1
Операционная рентабельность
0,08
0,1
0,1
Соотношение выручки к сумме активов
на конец периода
1,01
0,99
0,89
Соотношение всего капитала к собственному
64,1
5
50,9
39,6
9
Коэффициент рентабельности собственного
капитала
0,13
0,24
0,27
Сила влияния факторов
Налоговое бремя
-
-0
-0
Бремя процентов
-
0,1
0,27
Операционная рентабельность
-
0,08
0,11
Соотношение выручки к сумме активов
на конец периода
-
-
0,01
-0,06
Соотношение всего капитала к собственному
-
-
0,06
-0,17
57
Коэффициент рентабельности собственного
капитала, ROE
-
0,11
0,14
Обобщим результаты, представленные в таблице выше.
Из-за колебания налоговой нагрузки в течение периода 2015-2017 гг.
ROE изменилась на (0,8*0,03*0,08*1,01*64,15–0,82*0,03*0,08*1,01*64,15)= -
0.
Процентная нагрузка привела к отклонению ROE на
(0,8*0,1*0,08*1,01*64,15–0,8*0,03*0,08*1,01*64,15)= 0,27.
Динамика операционной рентабельности обеспечила изменение ROE на
(0,8*0,1*0,1*1,01*64,15–0,8*0,1*0,08*1,01*64,15)= 0,11.
Вариация соотношения выручки к сумме активов Общества
«СтройИмпульс» привело к отклонению ROE на (0,8*0,1*0,1*0,89*64,15–
0,8*0,1*0,1*1,015*64,15)= -0,06.
Изменение соотношения всего капитала к собственному Общества
«СтройИмпульс» обеспечило снижение ROE на (0,8*0,1*0,1*0,89*39,69–
0,8*0,1*0,1*0,89*64,15)= -0,17.
Результатом влияния всех этих факторов является повышение
рентабельности собственного капитала на (-0+0,27+0,11+-0,06+-0,17)= 0,14.
Таблица 12
Модель Dupont
Показатели
Год
2015
2016
2017
Прибыль от обычной деятельности до
налогообложения, тыс. руб.
14
417
34
983
54
842
Активы, тыс. руб.
5 808
516
6 022
065
6
430
735
Выручка, тыс. руб.
5 894
353
5 966
486
5
708
562
Соотношение выручки к сумме активов на
конец периода
1,01
0,99
0,89
Рентабельность продаж по прибыли от обычной
деятельности до налогообложения
0
0,01
0,01
58
Соотношение прибыли от обычной деятельности
до налогообложения и суммы активов
на конец периода, ROA
0
0,01
0,01
Таким образом, ROA в 2017 г. составила 0,01. Показатель формировался
следующим образом: 5708562/6430735*54842/5708562=0,89*0,01
В данной части работы был проведен анализ доходов, расходов и
финансовых результатов ООО «СтройИмпульс».
Сумма выручки Общества «СтройИмпульс» равна 5 894 353 тыс. руб. в
2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя
снизилось и достигло 5 708 562 тыс. руб. в 2017 г. (снижение -3,15%).
Сокращение объема сбыта свидетельствует о неспособности предприятия
действовать эффективно в условиях жесткой конкуренции рыночной
экономики. При условии сохранения стабильного положительного уровня
валовой маржи просходит снижение чистого дохода Общества
«СтройИмпульс».
Общая сумма валовой прибыли Общества «СтройИмпульс» составляет
925 634 тыс. руб. на конец периода исследования против 722 907 в 2015 г.
Значение показателя является положительным, а значит, у Общества
«СтройИмпульс» остаются средства для осуществления прочих расходов, а
именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных
заемных средств.
Сумма прибыли от продаж Общества «СтройИмпульс» повышается на
26,56%, что говорит нам о высокой операционной эффективности Общества
«СтройИмпульс». Такая тенденция подтверждает качественную работу
менеджмента предприятия.
Совокупный объем доходов Общества «СтройИмпульс» равен 6 094 837
тыс. руб. в 2017 г., что на 27,93% меньше значения 2015 г. Следующие
факторы отрицательно влияли на объем доходов:
- снижение выручки (-3,15%)
- снижение прочих операционных доходов (-86,33%)
59
- снижение процентов к получению (-26,8%)
Результатом влияния факторов, исследованных в данной главе -
колебания налоговой нагрузки, процентная нагрузка, динамика операционной
рентабельности, изменение соотношения всего капитала к собственному
Общества, вариация соотношения выручки к сумме активов - привела к
повышению рентабельности собственного капитала.
60
ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА УЛУЧШЕНИЕ
ФИНАНСОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Совершенствование системы управления финансовыми
результатами
Важным направлением совершенствования формирования финансовых
результатов организации является грамотное управление расходами
(затратами) организации.
В качестве первоочередных путей оптимизации затрат руководство
определило автоматизацию осуществления запасов товаров у поставщиков
товаров для проектов и для внутренних нужд организации, а также
организацию информационного обеспечения документального и финансового
сопровождения запасов, учета и контроля расходования денежных средств.
Требования к функциональности ECM-системы были поставлены
следующие:
- простое управление для пользователей любого уровня;
- быстрый полнотекстовый поиск документов;
- отслеживание и сравнение различных версий документов;
- разграничение прав доступа пользователей;
- автоматизация бизнес-процессов;
- интеграция с электронной почтой, ERP-системой и бухгалтерской
системой 1С;
- безопасный веб-доступ и мобильный доступ.
Лица, принимающие участие в процессе выдвижения требований и
реализации проекта:
Для решения задач внедрения руководство компании ожидало
следующую функциональность от новой системы: автоматизацию бизнес-
процессов, интеграцию с электронной почтой, ERP-системой компании и
61
бухгалтерской системой 1С, веб-доступ и мобильный доступ.
Т.к. предполагалось использовать систему и в офисе, и на
промышленных площадках, немаловажным фактором выбора стала
способность системы сохранять полную функциональность при удаленном
доступе и работе с мобильных устройств.
Информационная система «Конкурентные запасы» помогает управлять
закупочной деятельностью компании и облегчает подготовку и проведение
тендеров (конкурентных закупочных процедур).
Особенности:
система не навязывает правил, а дает инструменты для
решения задач оптимизации уровня запасов;
по запросу предоставляется организационная и техническая
поддержка внедрения системы и обеспечим закупочную деятельность
компании методической и организационной документацией;
внедрение системы не требует серьезных временных затрат
для настройки - система может быть введена в промышленную
эксплуатацию в течение нескольких дней.
Функционал и элементы системы организованы в соответствии с
ключевыми этапами и задачами оптимизации уровня запасов компаний,
активно применяющих конкурентные запасы.
1. Монитор руководителя.
Для оперативного управления в системе предусмотрен монитор
контрольных показателей, на котором в режиме реального времени
отображаются цели и текущие значения контрольных показателей
оптимизации уровня запасов.
2. Отчеты и аналитика.
Для анализа результатов и статистики оптимизации уровня запасов, в
систему включен ряд отчетов с гибкими системами фильтрации и группировки
62
данных.
Инструменты распределения прав доступа к функциям и данным
системы помогут разграничить ответственность между участниками
оптимизации уровня запасов. В системе организовано хранение истории
изменений основных документов/объектов системы, что позволяет определять
когда, кем и какие данные были (или не были) внесены в систему и
использовать эту информацию для анализа качества работы сотрудников.
На определенных этапах проведения закупочной процедуры, могут
появляться данные об участниках процедуры, их заявках и выбранном
победителе. Эта информация может быть внесена в систему по каждому лоту
входящему в процедуру. Если в компании, для проведения закупочных
процедур, применяются ЭТП, то система позволяет организовать интеграцию
с такими системами и осуществлять автоматический обмен данными.
На предприятии существует ОТК. На данный момент в ОТК 1 работник
занимается контролем. Естественно, что 1 работник не может выполнять
достаточный объем работ по контролю персонала и качества, необходимый
для данного предприятия. В случае же, например, болезни работника работа
по качеству вообще может быть прекращена. Некому контролировать
поступающий материал от поставщиков на предприятие, следовательно,
может появиться дополнительный брак в производстве. Из-за отсутствия или
недостаточного контроля за персоналом и качеством могут быть рекламации.
Выделим ряд рекомендаций по оптимизации уровня запасов
предприятия:
1. Для возможного уменьшения брака и рекламаций необходимо
увеличить количество работников ОТК. Предположим, что предприятие
наймет еще одного работника. Дополнительные затраты предприятия будут
складываться из заработной платы этого работника, различных видов
отчислений в процентах от фонда заработной платы, оснащенности рабочего
места. Результат будет заключаться в объеме работ, выполненных данным
63
работником. То есть более качественно и в больших объемах будет
проверяться поступающий материал, меньше некачественного материала
будет поступать в производство.
За возврат некачественного материала поставщикам можно будет
получить уплаченные за него деньги. Если же материал поступает в
производство и затем будет выявлен брак, то невозможно будет вернуть весь
материал поставщикам и получить назад денежные средства. Но при этом
предприятие не потерпит таких больших убытков, как в том случае, когда
некачественная продукция попадет к покупателям. При этом предприятие
страдает вдвойне.
Во-первых, оно теряет прибыль от продажи данного товара.
Во-вторых, ухудшается репутация данного предприятия и его
персонала. Дополнительный работник также позволит тщательнее отбирать
поставщиков, вести учет «лучших» поставщиков и более полный учет брака.
2. Для уменьшения брака необходимо обновлять оборудование, то есть
проводить реконструкцию, модернизацию оборудования. Для уменьшения
годового износа можно более часто проводить мелкие и средние ремонты.
Однако, в случае очень высокой изношенности оборудования затраты по его
обновлению могут превысить результаты или вообще не принести никакого
эффекта. При высоком износе для сокращения брака, связанного с износом
оборудования, можно купить новое оборудование.
3. На рост производительности труда уполномоченных по качеству
отрицательно влияют простои оборудования, которые в свою очередь связаны
с несвоевременной поставкой сырья и материалов от поставщиков. Было
также выявлено, что внутрисменные потери рабочего времени ОТК
отрицательно влияют на рост фондоотдачи. Следовательно, для более полной
загрузки оборудования необходимо, чтобы сырье и материалы поступали
своевременно. Заключенные договора с поставщиками должны
предусматривать наступление ответственности за несвоевременные поставки.
64
Заключать договора нужно только с теми поставщиками, которые имеют
хорошую репутацию. В условиях развивающегося рынка и обострения
конкуренции очень важно опередить конкурентов, например, выйти на рынок
с новым товаром раньше остальных. В 1-м квартале 2018 года на
дополнительное обучение не был направлен ни один человек из
уполномоченных по качеству. Предлагается направить на курсы повышения
квалификации одного человека из ОТК.
4. Необходимо использовать программу «1С: Система электронного
документооборота на базе «1С: Предприятие».
3.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий
Рассчитаем затраты, связанные с приемом работника в ОТК.
Во-первых, это заработная плата, которая составляет 14200 руб. в месяц
(оплата повременная по окладам 11180 руб. + надбавка к окладу 9000 руб. +
квартальная премия (13 заработная плата) 13500 руб. (18000*3*0,25) +
персональная надбавка 1500 руб.). Следовательно, заработная плата за год
составит 14200*12 = 170400 руб. Во-вторых, оснащенность рабочего места
(стол, стул, настольная лампа, калькулятор, канцелярские товары) = 1700 + 400
+ 250 + 130 + 50 = 2530 руб.
Результат, связанный с наймом нового работника будет складываться из
следующих составляющих:
- во-первых, объем работ, выполненных данным работником за год,
выраженный в стоимостном выражении. Возьмем средний объем работ,
выполненный одним работником, уполномоченным по качеству за год - 54350
руб.
- во-вторых, сократится брак, связанный с недостаточным входным
контролем качества поступающих материалов. Абсолютный размер потерь от
брака, связанный с поступлением некачественного материала в производство,
65
в 2015 году составил 16625 (50% от абсолютного размера потерь от брака -
33250 руб.). Следовательно, на одного уполномоченного по качеству
приходится 16625 = 33250 руб.
Рассчитаем годовой эффект от найма одного дополнительного
работника в ОТК.
Э = Р-3
где Р - результаты от проведенного мероприятия;
3 - затраты, связанные с проводимым мероприятием.
Э = (54350 + 33250) - (54350 + 2530) = 87600 - 56880 = 30720 руб.
Вывод: в результате найма одного дополнительного работника в ОТК
предприятие получит дополнительный доход, который составит 30720 руб.
Приобретение универсального оборудования:
1. Металлоформа для производства тетраподов.
2. Технологический комплекс вибропресс и бетоносмеситель.
3. Домкрат гидравлический ДНА-14 2-х шланговый.
Стоимость данного оборудования составляет 660000 тыс. руб. Так как
вряд ли такое дорогое оборудование окупится за год, расчет эффекта
произведем с помощью метода дисконтирования. В настоящее время ставка
дисконтирования составляет 17% годовых.
Рассчитаем годовой доход, который получит предприятие в связи с
приобретением нового оборудования.
Во-первых, сократится брак в процессе производства, связанный с
изношенностью оборудования. Этот брак составляет 30% всего брака в
процессе производства. Следовательно, расходы сократятся на 9975 тыс. руб.
(абсолютный размер потерь от брака (33250)*0,3). Во-вторых, сократится
число рекламаций как минимум на 50%. Если количество рекламаций
сократится на 8, то экономия составит 240 тыс. руб. (при средней розничной
цене 30 тыс. руб.).
Итак, совокупный годовой доход составит 9975 + 240 = 10215 тыс. руб.