65
Под факторами, влияющими на повышение производительность труда
понимается сложная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих
причин объективного и субъективного характера:
1. Факторы внешней среды (факторы микроокружения): макроэкономи-
ческие, инфраструктурные, внутриотраслевые.
2. Факторы микросреды (внутрифирменные) (рис. 2): материально-
технические, торгово-технологические, организационно-трудовые, организаци-
онно-управленческие.
Рисунок 2. Внутрифирменные факторы роста производитель-
ности труда работников ООО «Ваниль»
Факторы роста производительности труда
Материально-
технические
Торгово-
технологические
Организационно-
управленческие
Организационно-
трудовые
- оптимиза-
ция структу-
ры основных
фондов;
- механиза-
ция и авто-
матизация
торгового
процесса;
- модерни-
зация обо-
рудования;
- развитие
инвестици-
онной дея-
тельности;
- внедрение
инноваций;
- рост фон-
доворужен-
ности;
- снижение
доли ручно-
го труда.
- применение со-
временных тор-
говых техноло-
гий;
- внедрение про-
грессивных ме-
тодов продажи и
обслуживания;
- совершенство-
вание товаро-
снабжения;
- повышение
эффективности
использования
товарных ресур-
сов;
- улучшение ис-
пользования тор-
говой и склад-
ской площади;
- развитие сер-
висных услуг.
- развитие про-
грессивных форм
организации
труда;
- рационализа-
ция методов и
приемов труда;
- снижение по-
терь рабочего
времени;
- оптимизация
кадровой поли-
тики;
- усиление сти-
мулирующей
функции оплаты
труда;
- развитие моти-
вации к труду и
активизации ра-
ботников;
- создание опти-
мальных условий
труда и отдыха.
- построение эф-
фективной струк-
туры управления;
- внедрение ин-
формационных
технологий;
- формирование
управленческого
учета;
- оптимизация
управленческих
решений и кон-
троля над их ис-
полнением;
- развитие соци-
ально партнерства
(гармонизация ин-
тересов владельца,
менеджмента и ра-
ботников);
- повышение дело-
вой репутации и
имиджа предприя-
тия.
66
К основным факторам повышения производительности труда ООО «Ва-
ниль» можно отнести мотивацию труда работников:
1. Материальное поощрения работников: участие в прибыли для руково-
дителей; премирование для работников.
Премирование работников должно осуществляться на предприятии путем
выплат: единовременные премии за трудовое достижение работников; за вы-
полнение заданий выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с
юбилеем работников; вознаграждение по итогам за год в размере установлен-
ном в процентах к среднемесячной заработной плате; стимулирующие доплаты
и надбавки за профессиональное мастерство; за совмещение профессий, расши-
рение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; доплаты
за выполнение работ временно отсутствующего работника; компенсационные
выплаты связанные с режимом работы и условиями труда по районным коэф-
фициентам, доплаты до фактического заработка работника временно утратив-
шего трудоспособность; доплаты за сверхурочное время.
За счет данных мероприятий планируется повысить производительность
труда в прогнозный году на 32,8%:
10859
8
86869
.
Ч
Т
ПТпл
тыс. руб.
%.8,132100
3,8174
10859
100
.
.
)(
ПТотч
ПТпл
ПТТр
За счет производительности труда возможна экономия численности ра-
ботников. Между ростом производительности труда и экономией рабочей силы
существует следующая зависимость (вытекает из прямо пропорциональной за-
висимости между трудоемкостью и численностью работников торгового зала):
100
8,32100
8,32
100
)(100
)(
).(
ПТТр
ПТТр
чТсниж
48,8%
Таким образом, за счет повышения производительности труда на 32,8%
возможна экономия численности на 48,8% или на 4 человека, что приведет к
67
снижению расхода средств на оплату труда за год в размере 696 тыс. руб. и со-
ответственно увеличению прибыли:
12145004
696 тыс. руб.
Торговые предприятия ежегодно сталкиваются с необходимостью выби-
рать товары для реализации из большого количества наименований. При этом,
чем более разнообразным будет ассортимент, тем полнее будет удовлетворен
спрос населения, то есть покупатель заинтересован в возможности широкого
выбора товаров.
В то же время необходимо обеспечить выгодность каждой коммерческой
сделки. Это означает, что целесообразно обеспечить взвешенный подход при
выборе поставщиков, определении оптимальной партии и цены закупки това-
ров, установлении обоснованности торговой надбавки, расходовании средств
на осуществление коммерческой деятельности. Выгодная закупка товаров сама
по себе не означает еще высокой рентабельности. Поэтому важно обеспечить
правильную сбытовую политику непосредственно в магазине, то есть разме-
стить товар так, чтобы это привело к увеличению прибыли. Все товары условно
делятся на три группы: высокого, среднего, и низкого уровня рентабельности.
Рациональное размещение товаров позволяет максимизировать прибыль торго-
вого предприятия и минимизировать затраты.
Можно предложить данной организации производить расчет эффективно-
сти коммерческой сделки по отдельным товарам пользующимися спросом, на
стадии заключения коммерческой сделки. Увеличению прибыли торгового
предприятия способствует рост продажи товаров, обусловленный ростом числа
новых покупателей, объемов покупок постоянными клиентами, снижением цен
и стоимости самого процесса реализации.
В свою очередь такая возможность прироста розничного оборота зависит
от уровня организации торговли, степени внедрения маркетинга, эффективно-
сти управленческих решений.
68
В частности, новых покупателей можно привлечь более совершенной,
чем у других предприятий, размещением выставочных образцов, хорошей ре-
кламой и пропагандой, высокой репутацией и специализацией торгового пред-
приятия, дополнительными торговыми услугами и сервисными услугами, более
низкими ценами (при том же качестве продукции), легкостью приобретения
(отсутствие очередей, широкий выбор товаров и т.п.), предложением покупате-
лям товаров с учетом их покупательских привычек.
На решение об увеличении покупок постоянными клиентами влияют: де-
монстрация продукции, уровень реализации идей (связанных с удобствами для
покупателей, полнотой ассортимента), наличие в продаже товаров, пользую-
щихся спросом у населения, сопутствующих изделий, реклама, уровень цен.
Для обеспечения прибыли ООО «Ваниль» следует осуществлять следую-
щие мероприятия:
1. Поощрять торговый персонал скидками с цены, комиссионными и
участием в прибыли (что повышает производительность труда и снижает внут-
римагазинные потери товаров).
2. Постоянно повышать культуру обслуживания.
3. Обеспечивать полноту товарного ассортимента.
4. Улучшать внутримагазинную и внемагазинную рекламу товаров.
5. Постоянно анализировать состояние дел у конкурентов, выявлять их
сильные и слабые стороны, использовать их успешный опыт.
6. Оптимизировать реализацию кондитерских изделий.
Для реализации стратегии увеличения прибыли ООО «Ваниль» можно
предложить провести ряд мероприятий по следующим направлениям:
1. Проведение гибкой ценовой политики, учитывающей особенности кон-
куренции на рынке кондитерских изделий. Для этого необходимо:
1.1. Осуществление эффективно разработанной ценовой политики пред-
приятия на потребительском рынке; обеспечение своевременной ее корректи-
ровки в необходимых случаях. Для этого следует организовать с помощью про-
69
грамм компьютерного обеспечения ежедневный учет реализованных товаров с
целью выявления товаров повышенного спроса и товаров, не пользующихся
спросом, что позволит своевременно снижать цены на товары низкого спроса с
целью ускорения их товарооборачиваемости и по возможности увеличивать це-
ны на товары повышенного спроса.
1.2. Использование благоприятной торговой конъюнктуры на определен-
ных этапах планируемого периода.
1.3. Повышение уровня торгового обслуживания, что позволит привлечь
потенциальных покупателей:
повышение уровня квалификации продавцов путем организации про-
цесса обучения и тренинга персонала в самих структурах торговли (курсов, се-
минаров, стажировок, конкурсов профессионального мастерства и т.д.) и учеб-
ных заведениях на договорной основе;
обеспечение повышения культуры обслуживания, уровня организации
обслуживания через проведение смотров-конкурсов профессионального ма-
стерства «Лучший продавец» и т.п.;
совершенствование инфраструктуры магазина (освещение, удобные
проходы, уютная обстановка и т.д.), для более комфортного совершения поку-
пок;
оборудование объекта торговли удобной парковкой и подъездными пу-
тями;
оказание большего спектра услуг по доставке кондитерских изделий;
обеспечение бесперебойной доставки сопутствующих товаров;
оказание профессиональных консультаций по изготовлению кондитер-
ских изделий на заказ.
2. Снижение цен при закупке товаров. Это позволит увеличить размер
торговой надбавки, что соответственно увеличит размер получаемой прибыли
от продаж.
70
Это потребует сокращения числа посредников при закупке товаров.
Наиболее низкий уровень цен может быть обеспечен при закупке товаров непо-
средственно у производителей. Следует рассмотреть возможность более широ-
кого сотрудничества с местными производителями. Это значительно сократит
расходы по доставке товаров, и, следовательно, снизит величину издержек об-
ращения.
Установить более плотную связь с поставщиком кондитерских изделий.
Увеличение объемов реализации товаров:
диверсификация ассортимента реализуемого товара путем включения
в ассортиментный перечень взаимозаменяющих и взаимодополняющих това-
ров, позволяющих повысить стоимость покупок. Например, продавать разнооб-
разные аксессуары для проведения праздников. В настоящее время планируется
заключение контрактов на поставку кондитерских изделий для детских до-
школьных учреждений;
интенсификация рекламной и информационной деятельности. Необ-
ходимо использовать не только рекламу в средствах массовой информации, но
и также устанавливать рекламные щиты, изготовлять календари, рекламные ви-
зитные карточки, пакеты с логотипом ООО «Ваниль»;
проведение выставок-продаж, «дня открытых дверей». На данных ме-
роприятиях необходимо использовать различные скидки на товары, провести
уценку «залежавшегося» товара; покупателей, которые приобретают дорого-
стоящий товар, поощрять подарками, постоянным покупателям предоставлять
дисконтные карты с накопительными скидками;
обоснованное нормирование потребности в товарных запасах. Для
этого необходимо, чтобы продавцы осуществляли ежедневный оперативный
учет за остатками и объемом реализации товаров и собирали соответствующие
сведения.
4. Одним из важных резервов увеличения прибыли является экономия из-
держек обращения. Рост издержек обращения часто становиться причиной
71
снижения рентабельности оборота. Поэтому для решения этой проблемы необ-
ходимо проработать механизм управления затратами:
- внедрение на предприятие системы управленческого учета и анализа из-
держек обращения. В настоящее время контроль и анализ издержек обращения
с целью их минимизации не ведется;
- выделение наиболее весомых статьи издержек обращения и использова-
ние возможности их снижения. Наиболее весомыми статьями издержек обра-
щения на предприятии являются:
1. Расходы на оплату труда. Снижение расходов по данной статье может
быть достигнуто за счет повышения производительности труда и возможности
экономии численности работников.
2. Расходы на аренду и содержание зданий. Организации необходимо
уделять большое внимание данной статье расхода, т.к. она занимает более 15%
от обшей суммы затрат. Поиск удачного места расположения с более низкими
тарифами или сокращение торговой площади может снизить затраты по данной
статье. Например, в 2017 году за 1м
2
организация несет расходы по аренде 13,6
тыс. руб., путем рационального размещения выставочных образцов сокращения
торговой площади возможно на 15м
2
, что позволит сократить затраты на 204
тыс. руб.
- разделение издержки обращения на постоянные и переменные, установ-
ление на каждый квартал «точки безубыточности»;
- выявление рентабельности продаж по основным товарам и изучить воз-
можности увеличения продаж наиболее высокорентабельных товарных групп;
Эффективное управление издержками обращения ведет к уменьшению и
устранению таких расходов, которые не являются целесообразными для торго-
вого предприятия, так как они не содействуют росту оборота и не обеспечива-
ют достижения других целей, то есть сокращения затрат, не дающих соответ-
ствующей отдачи.
72
Система управления издержками обращения является одной из подсистем
общей системы управления торговым предприятием. Она тесно взаимодейству-
ет с подсистемами управления: товарооборотом, товарными запасами, дохода-
ми от реализации и прибыль торгового предприятию.
Важнейшим показателем, характеризующим качество управления из-
держками, является показатель их управляемости – способность оперативно и
динамично в заданных пределах изменять параметры издержек в соответствии
с изменениями системы экономических методов и средств.
Процесс управления издержками включает:
- организацию информационного обеспечения в соответствии с содер-
жанием, составом и структурой издержек, целевыми ориентирами;
- оценку способностей формирования затрат в прошлом и планируемом
периоде, т.е. оценку условий функционирования торгового предприятия;
- полный анализ издержек обращения в динамике и за текущий период;
- прогнозирование размера и уровня затрат различными методами при
разных объемах товарооборота и прибыли и с учетом имеющихся ограничений;
- планирование максимально и минимально допустимых уровней затрат;
- нормирование затрат в разрезе статей издержек;
- доведение планового уровня затрат до подведомственных подразделе-
ний, служб, отдельных лиц;
- контроль и оперативное управление издержками обращения с учетом
изменения условий функционирования предприятия;
- совершенствование учета издержек обращения;
- поиск резервов снижения и введение их в действие.
При формировании затрат торгового предприятия и его подразделений
целесообразно обеспечить выполнение следующих условий:
прирост общей суммы затрат не должен превышать прирост доходов.
Максимизация прибыли должна достигаться при равенстве граничных затрат с
граничными доходами;
73
минимальный уровень издержек обращения (средних затрат) должен
достигаться при таком объеме товарооборота, когда граничные затраты по сво-
ей величине соответствуют средним затратам;
снижение затрат не должно приводить к ухудшению качества торгово-
го обслуживания и, как следствие, к снижению спроса, товарооборота, росту
издержек на организацию процесса реализации товаров;
размер затрат должен быть увязан с обеспеченностью ресурсами, про-
гнозные значения издержек обращения должны быть определены с учетом
ограничения по ресурсам, расчеты должны обеспечивать выбор наиболее опти-
мальных вариантов использования ресурсов;
соответствия изменения затрат изменениям объемов и особенностям
деятельности торгового предприятия, его целевым ориентирам, требованиям
покупателей к качеству обслуживания.
К основным резервам экономии издержек обращения следует отнести:
рост оборота розничной торговли (за счет увеличения физического объема про-
даж, ускорения оборачиваемости средств, сокращения в структуре более из-
держкоемких товаров, повышения производительности труда, снижения доли
привлеченных заемных средств).
Проведем расчет влияния изменения оборота на изменение издержек в
плановом периоде (табл. 22).
Таблица 22.
Влияние изменения объема продаж на уровень издержек обраще-
ния ООО «Ваниль» за 2017 - прогнозный год, тыс. р.
Издержки
обращения
2017 год
2017 год в пере-
счете на оборот
прогнозный года
Влияние объема
оборота (+,-)
сумма
уро-
вень,
%
сумма
уро-
вень,
%
сумма
(относи-
тель-
ная)
уро-
вень,
%
Постоянные
6161,8
9,42
6161,8
7,09
-2024
-2,33
Переменные
4924,2
7,53
6541,2
7,53
-
-
Всего
11086
16,95
12703
14,62
-2024
-2,33
Оборот торговли
65394
-
86869
-
-
-
74
Таким образом, увеличение оборота розничной торговли в прогнозный
году на 21475 тыс. руб. или на 32,8% будет способствовать снижению издержек
обращения на 2,33% к обороту, что в сумме составит 2024 тыс. руб.
1. Равномерное и ритмичное обеспечение реализации товаров в плановом пе-
риоде.
2. Эффективное применение материально-технической основы торговли.
3. Своевременный введение в действие новых, дополнительных рабочих
зон.
4. Соблюдение сроков починок, инвентаризации.
5. Сокращение звенности товародвижения, простоя автотранспорта,
большую механизацию погрузочно-разгрузочных работ.
6. Сокращение и устранение издержек продукции и издержек по таре.
7. Ускорение оборачиваемости товаров.
8. Усиление контроля за затратами в разрезе отдельных статей с целью
выявления расходов, не работающих на отдачу.
9. Разукрупнение статей.
10. Введение непрерывного и частичного учета потерь обращения.
11. Нормирование потерь обращения с учетом потоварной издержкоемко-
сти, услугоемкости и др.
12. За счет наиболее грамотного и продуманного подхода к работе с по-
ставщиками, возможно, снизить издержки на транспорт. Есть еще вариант дру-
гой, самим не ездить за товаром, а сотрудничать с поставщиками, которые сами
привезут товар. Данные поставщики, как правило, не выставляют больших ав-
тотранспортных счетов, но предоставляют большие скидки, поэтому второй ва-
риант выгоднее. ООО «Ваниль» уже работает с некоторыми такими поставщи-
ками.
13. Целесообразно переосмыслить численность работников и уменьшить
ее, а освободившиеся должностные обязанности распределить среди прочими