53
- пересмотреть свои затраты по всем статьям производственной
себестоимости;
- если это возможно, изменить нормы расходов материалов;
- возможно освоить новую технологию производства, которая позволит
сократить издержки;
- рассмотреть и устранить причины возникновения перерасхода
финансовых ресурсов на управленческие и коммерческие расходы путем
сокращения управленческого персонала, снижения бюджета на проведение
рекламных кампаний, использование более эффективных рекламных акций;
- заниматься повышением квалификации работников, которая будет
сопровождаться ростом производительности труда;
- разработать и ввести эффективную систему материального
стимулирования персонала, тесно увязанную с основными результатами
хозяйственной деятельности организации и экономией ресурсов;
- использовать системы депремирования работников при нарушении ими
трудовой или технологической дисциплины;
- осуществлять постоянный контроль за условиями хранения и
транспортировки сырья.
Факторы изменения общепроизводственных и общехозяйственных
расходов представим в таблице 18.
Однако следует иметь в виду, что уменьшение себестоимости имеет
предел, после которого оно невозможно без снижения качества продукции.
То же относится и к административным и коммерческим расходам, которые
невозможно свести к нулю, поскольку без них организация нормально
функционировать не сможет и продукция реализовываться не будет.
В современном рыночном хозяйстве большое внимание уделяется новым
методам управления затратами, таким, как управленческий учет. С его
помощью осуществляется контроль над издержками организации.
Предлагаем ввести в изучаемой нами организации особенно эффективный
метод учета по центрам ответственности. Эта форма управления затратами
54
позволяет рационализировать структуру расходов, оперативно реагировать
на отклонения от нормальной запланированной величины издержек и
передать часть функций по принятию решений на уровень линейных
управляющих.
Таблица 18
Факторы изменения общепроизводственных и
общехозяйственных расходов
Статья расходов
Фактор изменения затрат
Зарплата управленческих
работников
Изменение численности работников и средней
зарплаты (изменение окладов, выплата премий,
доплаты)
Содержание основных
фондов:
Амортизация
Освещение, отопление,
водоснабжение и др.
Изменение стоимости основных средств и норм
амортизации
Изменение количества потребленных услуг и их
стоимости
Затраты на текущий ремонт
основных средств
Изменение объема работ и их стоимости
Содержание легкового
транспорта
Изменение количества машин и затрат на содержание
одной машины
Расходы по командировкам
Количество командировок, средняя
продолжительность, средняя стоимость одного дня
командировки
Оплата простоев
Количество человеко-дней простоя и уровень оплаты
за один день простоя
Потери от порчи и недостачи
материалов и продукции
Количество материалов и их стоимость
Налоги и отчисления от
зарплаты
Изменение суммы начисленной зарплаты и процентных
ставок обложений по каждому виду
Расходы на охрану труда
Изменение объема намеченных мероприятий и их
стоимости
55
И т.д.
Управляющие несут ответственность за утвержденную величину расходов
и должны обеспечить выполнение запланированных показателей.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — подразделение компании,
менеджер которого контролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль,
инвестиции) и несет персональную ответственность за выполнение
бюджетных показателей.
По объему полномочий их руководителей и обязанностей — это центры
затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций,
контроля и управления. По задачам и функциям центры финансовой
ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие (см.
рис. 4).
Рис. 4.
Разграничение центров финансовой ответственности
56
Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и
задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой
периодичностью, куда и кем должна предоставляться.
В системе внутреннего производственного учета формируется, прежде
всего, информация об издержках производства, которые являются одним из
основных объектов учета. Издержки группируются и учитываются по видам
изделий, местам их возникновения и носителям затрат. Управление
издержками происходит через деятельность людей. Именно люди,
участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность
возникновения того или иного вида расходов. Поэтому центр
ответственности — это структурный элемент предприятия, его
экономический субъект, в пределах которого менеджер несет
ответственность за целесообразность понесенных расходов. Центры
ответственности осуществляют контроль за затратами по многим местам их
возникновения при условии, если затраты в них формируются под влиянием
данного центра ответственности.
Для целей контроля за затратами и калькулирования себестоимости
продукции, выполненных работ и оказанных услуг особый интерес
представляют группировки по носителям и центрам затрат. Под носителями
затрат понимают виды продукции, полуфабрикатов разной степени
готовности (по переделам, стадиям, фазам, отдельным процессам), работ и
услуг данного предприятия, имеющие потребительную стоимость,
предназначенные для реализации на рынке, по которым необходима
информация о себестоимости.
В свою очередь, центры затрат — это первичные производственные и
обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и
производственных операций, уровнем технической оснащенности и
организации труда, целевым назначением затрат, которые, кроме выполнения
своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей
деятельности.
57
Они могут быть и центрами затрат, и центрами дохода, и центрами
прибыли, и центрами капитальных вложений, и центрами инвестиций, и
центрами продаж, и центрами контроля и управления т.п. Различие лишь в
том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь
за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный
центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в
качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления
контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования.
Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие
центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных
расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и
отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем.
Центры продаж — это обслуживающие подразделения маркетингово-
сбытовой деятельности, отвечающие не только за выручку от реализации
продукции, товаров, услуг, но и за затраты, связанные с их сбытом. Ими
предоставляется информация о пользующихся или не пользующихся спросом
товарах и услугах, наиболее конкурентоспособных из них, с целью
своевременного принятия обоснованных управленческих решений как в
сфере производства товаров, работ и услуг, так и их сбыта. Результаты
деятельности подобных подразделений оценивают, главным образом, по
объему и структуре продаж и величине издержек обращения.
Центры дохода как центры ответственности представляют собой
структурные единицы, подразделения, руководители которых несут
ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не
могут контролировать прибыль, если центр реализации результатов
деятельности вне их компетенции.
Центры прибыли как центры ответственности представляют собой
подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но
и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные
предприятия в составе объединения, филиалы, дочерние организации,
58
торговые представительства, магазины и т.п. Они имеют возможность
контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых
зависит величина дохода и прибыли. Это объемы производства и продаж, их
себестоимость, уровень цен. Руководитель несет ответственность за
финансовый результат, полученный подразделением, так как в его ведении
находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и
механизм ценообразования. Центры прибыли могут включать несколько мест
затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе
бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из
эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих
решений.
Центры капитальных вложений — это экономически обосабливаемые
подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность
использования капитальных вложений, контроль за затратами и
результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину
издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных
результатах. Сметная стоимость капиталовложений является нормативным
финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами
осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его
использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель
решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала,
рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом
обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.
Центры инвестиций — это экономически обосабливаемые подразделения,
ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее
расходование предоставленных им средств и ресурсов. Процесс
инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала
предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра
обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его
быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных
59
расходов. При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в
отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное
возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения
и получения полезного результата.
Центры контроля и управления — это сфера, участок деятельности,
обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их
результаты. Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно
соизмерять с контролируемыми ими результатами.
Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно
повысить эффективность производственного учета, контроля и управления.
Однако для внедрения системы управления по центрам ответственности
необходимо наличие квалифицированных менеджеров, способных
организовать такой учет.
Также ООО «ДОН-2000» можно предложить:
- выявление наиболее рентабельных видов продукции и обновление
ассортимента. Любая продукция проходит стадии жизненного цикла:
проектирования, освоения, запуска в производства, серийного выпуска, в
результате которого происходит насыщение рынка этим продуктом. По
истечении времени продукция морально устаревает, либо не выдерживает
конкурентной борьбы и, под давлением снижающейся рентабельности,
выпуск её сокращается или прекращается. К освоению нового вида
продукции лучше приступать уже на стадии роста прибыли.
- осуществлять эффективную ценовую политику, дифференцированную по
отношению к отдельным категориям покупателей;
- осуществлять систематический контроль за работой оборудования и
производить своевременную его наладку с целью недопущения снижения
качества и выпуска бракованной продукции;
- при вводе в эксплуатацию нового оборудования уделять достаточно
внимания обучению и подготовке кадров, повышению их квалификации, для
60
эффективного использования оборудования и недопущения его поломки из-
за низкой квалификации;
- ввести систему планирования прибыли на предприятии, которая позволит
более четко определять цели по достижению желаемых финансовых
результатов и оценивать необходимые затраты, вложения, наращения
объемов производства.
3.2 Совершенствование планирования прибыли в организации
В рассматриваемой нами организации практически отсутствует система
планирования прибыли. Естественно руководство стремится увеличивать
объемы производства, снижать себестоимость, реализовывать по более
выгодной цене, но это происходит без каких-либо предварительных
расчетов.В связи с этим нам видится необходимым продемонстрировать как
можно использовать один из современных методов планирования прибыли в
рамках операционного анализа для определения безубыточного объема
реализации, достижения целевого значения прироста прибыли от продаж,
принятия эффективного управленческого решения. Методы операционного
анализа изучают зависимость финансового результата от объемов
производства, реализации и издержек производства.
В операционном анализе используют различные методы: операционного
рычага, анализа безубыточности (порога рентабельности), запаса финансовой
прочности, анализа чувствительности критических соотношений.
Анализ безубыточности (определение порога рентабельности) проводят с
целью определения объема производства, при котором обеспечивается
покрытие расходов организации. Также анализ безубыточности проводится с
целью выявления оптимального для организации объем производства и
61
темпов его развития, что важно для обеспечения платежеспособности и
безубыточности организации.
Запас финансовой прочности показывает, насколько организация может
снизить выручку от реализации своей продукции, обеспечивая при этом
финансовую устойчивость организации.
Анализ чувствительности предполагает отслеживание того, как изменяется
прибыль в ответ на изменения одного из параметров при условии, что другие
останутся неизменными. Операционный рычаг (левередж) – это
потенциальная возможность влиять на прибыль, изменяя структуру
себестоимости и объем выпуска. Эффект операционного рычага заключается
в том, что любое изменение выручки от продаж ведет к более сильному
изменению прибыли. Уровень или силу воздействия операционного рычага
выразим, как:
, (15) где МП – базовая маржинальная прибыль; П – базовая
прибыль от продаж.
Иными словами, при планировании прироста или снижения выручки от
продаж использование показателя операционного левереджа позволяет
одновременно определить прирост или уменьшение прибыли. И наоборот,
если в плановом периоде организации необходима определенная величина
прибыли от продаж, с помощью операционного левереджа можно
установить, какая выручка от продаж обеспечит нужную прибыль.
В качестве базовых значений будем использовать данные 2018 года. Для
проведения расчетов составим вспомогательную таблицу (см. Таблицу 19).
Таблица 19
Данные для расчета эффекта операционного рычага
№
п/п
Показатель
Сумма, тыс.
рублей
62
1
Выручка от реализации продукции
(В)
57 337
2.
Полная себестоимость (ПС), в т.ч.:
54 126
3.
постоянные затраты (ПЗ)
8 119
4.
переменные затраты (ПрЗ)
46 007
5.
Прибыль от реализации продукции
3 211
Вычислим1) Маржинальную прибыль: МП = В – ПрЗ = 57337 – 46007 = 11
330 тыс. руб. 2) Коэффициент маржинальной прибыли:
К
мп
= МП : В = 11330 : 57 337 = 0,20 3) Порог рентабельности: ПР = ПЗ: К
мп
=
8119 : 0,20 = 40595 тыс.руб. 4) Запас финансовой прочности: ЗПФ = В – ПР =
57337 – 40595 = 16742 тыс. руб. 5) Запас финансовой прочности в %: ЗПФ =
(В – ПР) : В * 100 % = 16742 : 57337 * 100 = 29,2 % 6) Эффект операционного
рычага: ЭОР = МП: П = 11330: 3 211 = 3,5 Таким образом, безубыточный
объем продаж организации составляет 40595 тыс.руб., запас финансовой
прочности 16742 тыс.руб., т.е. организация может снизить объем реализации
на 29 % прежде, чем начнет терпеть убытки.Эффект операционного рычага
составляет 3,5. Это значит, что при увеличении объема реализации на 1 %,
прибыль от продаж вырастет на 3,5 %. Однако при снижении выручки от
продаж произойдет обратный эффект.Рассмотрим прогнозируемую
ситуацию . Организация имеет возможность увеличить в будущем году цену
на 1 %, не теряя при этом конкурентоспособности на рынке. Желаемый
прирост прибыли составляет 30 %. Необходимо определить, какой объем
реализации обеспечит такое изменение при заданных условиях.
Воспользуемся формулой для определения прироста
прибыли: , (16)
где ∆П — прирост (уменьшение) прибыли от продаж;
П
б
— базисная прибыль от продаж;