10
Поскольку рынок не является константой, предприятию необходимо
применять тот или иной тип стратегии в зависимости от условий внешней и
внутренней среды.
На рис. 2 представлен алгоритм разработки стратегии, который опробо-
ван многими организациями.
Особенности представленного процесса разработки стратегии состоят в
следующем:
- процесс последовательный и включает в себя несколько дискретных
этапов;
- результатом принятия стратегического решения является окончатель-
ный выбор стратегии, за которым следует ее реализация.
Рис. 2 - Алгоритм разработки стратегии
Подходы к разработке стратегии делятся на технологический и концеп-
туальный.
Технологический подход посвящен планомерной разработке стратегии
– перечень последовательных процедур рационального планирования. Необ-
ходимо отметить, что важна формализация данной процедуры: специализиро-
ванной подразделение, выработка официального документа.
При концептуальном подходе приоритет генерирования ключевого за-
мысла отдается высшему руководству компании. В этом случае стратегиче-
ский план спускается сверху вниз в форме конкретных заданий для структур-
ных подразделений. Контроль выполнения поручений производится с помо-
щью исполнения бюджетов.
Формулировка
миссии
Установление
цели
Выбор страте-
гии
Анализ стр-ких
альтернатив
Анализ и оценка
внутр.
среды
Анализ и оценка
внешней
среды
Оценка и кон-
троль
Реализация стра-
тегии
11
Процесс реализации стратегии рассматриваться как совокупность дей-
ствий. По характеру они могут быть:
1. Преднамеренная стратегия – совокупность действий, основанная на
успешной реализации имевшихся намерений и планов;
2. Стихийная стратегия – совокупность действий, не имеющая под собой
четкого формализованного плана, но характеризуется согласованностью и
служит достижению поставленных стратегических целей.
Таким образом, стратегия это процесс изучения и выработки связи
между системой с ее окружением. Основное предназначение стратегии со-
стоит в ее использовании как инструмента достижения выбранной цели по-
средством оптимального распределения ресурсов. Стратегия является детер-
минированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. форми-
руется под влиянием случайных факторов.
Реализация стратегии это сложный многоступенчатый управленческий
процесс, реализуемый командой единомышленников. Особое место в про-
цессе реализации стратегии занимает интерпретация генеральной стратегии по
принципу упрощения сложного делением на более простые и мелкие функции
с целью их точного исполнения и осуществление контроля.
1.2 Стратегический анализ – ключевой этап стратегического менеджмента
В отечественной экономической литературе много исследований, свя-
занных с организацией стратегического анализа и планирования на предприя-
тиях. Однако в них дается лишь общая характеристика процесса стратегиче-
ского анализа и планирования. И поэтому представляется актуальным на со-
временном этапе развития экономики дальнейшее исследование ряда теорети-
ческих положений и методических вопросов, анализа и обобщения накопив-
шегося опыта в этой области. Особого внимания требует проработка отдель-
ных этапов стратегического анализа, как совокупности стратегического пла-
нирования.
Стратегическое планирование включает в себя три этапа:
12
- стратегический анализ;
- выбор стратегии;
- реализация стратегии.
Стратегический анализ компании как первый этап разработки стратегии
нередко называют портфельным анализом. Это связано с тем, что термин
«портфель» с финансовой точки зрения означает оптимальное сочетание риска
и доходности. Что в свою очередь важно для компании в целом. Таким обра-
зом, предприятие получает инструмент, с помощью которого руководство спо-
собно выявлять потенциальные возможности на рынке и формировать новые
стратегии.
Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых факторов
воздействующих на текущее и перспективное положение организации и опре-
деление их специфического влияния на выбор стратегии.
Стратегический анализ позволяет оценить соответствие условий хозяй-
ствования с совокупностью внешних и внутренних факторов в рамках выбран-
ной стратегией предприятия.
Инструменты стратегического анализа могут носить как финансовый,
так и нефинансовый характер, позволяющие с высокой степенью точности
вносить коррективы в те или иные составляющие стратегического плана пред-
приятия, которые формируются как функциональные стратегии в соответ-
ствии с генеральной стратегией.
Можно выделить три компонента стратегического анализа.
1. Цель и сформированные для ее достижения задачи.
2. Анализ внешней среды.
Организация ведет свою деятельность в рамках сложной и часто изме-
няющейся внешней обстановки, в т.ч. действуют такие факторы: политиче-
ские, технологические, социальные и экономические, что ставит перед орга-
низацией стратегические вопросы.
13
Внешнюю среду принято делить на микро и макросреду организации.
Микросреда – это непосредственная или отраслевая оболочка, т.е. та обста-
новка, в которой действует организация. При ее изучении требуется оценка
конкурентной структуры отрасли, а также ключевых параметров развития от-
расли.
При оценке макросреды рассматриваются влияния на предприятие гло-
бальных макроэкономических, социальных, юридических, международных и
технологических факторов.
Для оценки внешних факторов требуется конкретизация при формули-
ровании вопросов, на которые необходимо ответить в процессе исследования,
т.к. только в этом случае можно получить ответы в точных и ясных терминах.
Вот что необходимо осветить в процессе оценки:
А) Покупатель и рынок. Необходимо получить ответы на следующие во-
просы:
- социальный статус покупателя, его платежеспособность?
- диапазон цен на аналогичные виды продукции?
В) Барьеры вхождения на рынок. Полезная информация может быть по-
лучена с помощью следующих вопросов:
- жизненный цикл продукта?
- возможности финансирования?
- трудовые ресурся?
С) Конкурентная среда. Ответы на приведенные ниже вопросы разработ-
чикам стратегии оценить конкурентное положение организации:
- каков уровень конкуренции в отрасли?
- маркетинговые расходы?
Внешние факторы создают как возможности так и угрозы для организа-
ции. Согласно этому тезису, американские теоретики менеджмента Г. Джон-
сон и К. Скулз говорят, что во внешней среде, если ее рассматривать как сферу
14
влияния на развитие предприятия, существует две основные проблемы. Пер-
вая – обоснование степени влияния внешней среды. Вторая – сложность опре-
деления влияние составляющих элементов внешней среды среды.
3. Внутренний анализ это третий компонент стратегического анализа.
Он определяет ценность ресурсов, которыми располагает предприятие в соот-
ветствии с направлениям его деятельности. Простым методом исследования
внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостатков ор-
ганизации. Более сложный путь – это рассмотрение элементов компании с
точки зрения ценностных характеристик, генерирующих новую стоимость.
Внутренний анализ позволяет выявить две важные области: сильные и
слабые стороны организации и способность возможностей и угроз влиять на
процесс в рамках деятельности предприятия.
В рамках внутреннего анализа производится оценка не только имуще-
ственного комплекса предприятия, но возможностей им распорядится во благо
бизнеса. [13].
Таким образом, стратегический анализ, как совокупность методов изу-
чения внутренних и внешних сторон предприятия является инструментом
определения ценности предприятия для рынка, позволяющий принять управ-
ленческое решение по направлению развития предприятия.
Стратегический выбор основан на проведенном стратегическом анализе.
Это второй этап стратегического процесса управления. Данный этап, равно
как и предыдущий, тоже не однороден. Как и любая система он имеет свои
подсистемы. Можно выделить три компонента.
1. Разработка и обоснование приемлемых текущему положению и пер-
спективе развития компании вариантов стратегии. Диапазон стратегических
альтернатив колеблется, как правило, в рамках заданных целью компании,
наличия ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и
угроз. Каждая стратегическая альтернатива представляет вектор возможных
направлений развития. На данном этапе необходимо ответить на следующие
15
вопросы: какие направления стратегического развития представляются наибо-
лее приемлемыми? Какой должна быть степень глубины проработки вариан-
тов стратегий, чтобы не проигнорировать проекты, показавшиеся на первый
взгляд не существенными?
2. Оценка вариантов стратегии. Стратегический анализ позволяет оце-
нить, взвесить различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы вы-
брать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между со-
бой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение
целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить
наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации,
возможностями и угрозами внешней среды, сопровождающими рисками и воз-
можной доходностью.
Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следую-
щие два.
- Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах
организации и минимизировать ее недостатки, использовать возможности и
при этом учитывать угрозы?
- Приемлема ли стратегия для конкретного бизнеса?
3. Выбор стратегии, модели поведения на рынке и построение планов.
Выбор стратегии может свестись к предпочтению одного варианта стратегии
или же напротив к отбору ряда альтернатив. Решение о выборе стратегии бу-
дет принято на основе умозаключений руководства компании, возможно клю-
чевых инвесторов на основе исповедуемой ими системы ценностей.
Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратеги-
ческого процесса является реализация стратегии. В процессе реализации пре-
творяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Стратегия ре-
ализуется благодаря системе, выстроенной в полном соответствии с архитек-
турой выбранной стратегии. Каждый элемент системы наделен теми полномо-
чиями и ответственностью, которые помогут генерировать требуемый объем
ценностей.
16
Основные мероприятия при реализации стратегии:
1. Разработка мероприятий нацеленных на минимизацию внутренних и
внешних рисков. При этом учитывается совокупность прогнозов в научно-тех-
нической среде, образовательной, демографической, политической, финан-
сово-кредитной и т.д.
Для устойчивости процессе реализации стратегии определяются репер-
ные точки контроля для сверки системы координат на конкретный историче-
ский момент времени.
2. Разработка, соответствующей стратегии, организационной структуры.
Таким образом, выделяются центры ответственности по всем сегментам
управления предприятием.
3. Определение достаточного количества персонала в системы управле-
ния организацией. Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры
определяют успешное внедрение стратегии.
4. Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом
процессе управления. Политическая деятельность организации является ре-
альным фактом, так как различные группы имеют свои цели и программы и
вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных
конфликтов является борьба и создание коалиций, которые играют важную
роль в процессе стратегического управления.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После
того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в
определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом яв-
ляется выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько
удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа.
17
1.3 Проблемы управления стратегическим развитием предприятия в совре-
менных условиях
Современным экономическим субъектам для обеспечения конкуренто-
способности во внешней среде необходимо обладать инструментами страте-
гического анализа. В стратегическом анализе применяется большое количе-
ство методических инструментов и моделей, которые основываются как на не-
формализованные (например, метод «Дерево целей»), так и на формализован-
ные методы. Среди последних наиболее часто используют традиционные ме-
тоды экономического анализа (факторный анализ, CVPанализ, дисконтирова-
ние), и экономико-математическое моделирование. Широкое применение
имеют матричные методы [7]:
1) БКГ (Бостонской консалтинговой группы), которая основывается на
анализе доли рынка и темпов роста предприятия (ПРИЛОЖЕНИЕ 3).
2) МКК (Миссия и Ключевые Компетенции), Джон Николлс (John
Nicholls, UK) предложил эту матрицу как альтернативу традиционным мето-
дам разработки стратегии компании. Матрица MKK (MCC) позволяет опреде-
лить, какие проекты в наибольшей степени способствуют реализации миссии
и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были пере-
распределены на них в первую очередь (ПРИЛОЖЕНИЕ 4).
3) МакКинзи – «привлекательность отрасли - конкурентоспособность»
(ПРИЛОЖЕНИЕ 4).
4) Шелл – оценивается привлекательность отрасли на основе анализа
конкурентоспособности, проводимой, как правило, с помощью матрицы Мак-
Кинзи (ПРИЛОЖЕНИЕ 5).
5) Ансоффа – используется для определения стратегии позиционирова-
ния товара (Стратегия проникновения на рынок, Стратегия развития рынка,
Стратегия развития товара, Стратегия диверсификации) (ПРИЛОЖЕНИЕ 5)
18
6) Матрица Артур Д. Литтл (АДЛ) – производится анализ жизненных
циклов фирмы и положение на рынке относительно конкурентов (ПРИЛОЖЕ-
НИЕ 6).
Одним из часто применяемых методов для комплексной оценки внут-
ренней и внешней среды предприятия используют SWOT- анализ, который ха-
рактерен при составлении бизнес-планов, инвестиционных проектов и марке-
тинговых программ. Данные, полученные в результате анализа, способствуют
постановке объективных стратегических целей организации [2].
В SWOT матрице отражается оценка сильных и слабых сторон предпри-
ятия, а также ее возможностей и угроз. Сильные стороны товара или услуги,
относящиеся к внутренней среде организации, обеспечивают конкурентные
преимущества на рынке в целом или отдельной отрасли [3]. За счет сильных
сторон компания способна получать стабильный доход, занять значительную
долю емкости на рынке и достичь большой уровень продаж. Их необходимо
постоянно улучшать, укреплять и использовать в общении с потребителями.
За счет слабых сторон компания может утратить конкурентоспособность и
нести финансовые потери. В разработке стратегии необходимо учитывать дан-
ные сдерживающие факторы и разрабатывать программы по их минимизации
рисков, связанных с работоспособностью учреждения.
К факторам внешней среды, входящих в SWOT-матрицу, относят угрозы
и возможности, которые способны влиять на потенциальное развитие функци-
онирование предприятия в будущем, вести к падению конкурентоспособно-
сти, снижению доли на рынке и способности получения прибыли. При даль-
нейшей разработке стратегического плана разрабатываются мероприятия по
минимизации каждой из угроз. SWOT-анализ позволяет наиболее подробно и
полно оценить риски и возможности предприятия, а также спланировать мар-
кетинговую стратегию предлагаемого товара или услуги (таблица 1).
Еще одним популярным методом изучения влияния внешней среды яв-
ляется PEST-анализ. Он имеет прогнозный долгосрочный характер, так как со-
19
ставляется на 5 лет с ежегодными корректировками. PEST-анализ изучает вли-
яние политических (Р), экономических (Е), социально-культурных (S) и тех-
нологических (Т) факторов.
Таблица 1 - Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
Потенциальные сильные стороны (S):
Потенциальные слабые стороны (W)
1. компьютеризация организации, позволяю-
щих оперативно предоставлять отчетность;
2. высококвалифицированный персонал;
3. современное оборудование;
4. развитая инфраструктура;
5. конкурентные цены;
6. проведение рекламной компании;
7. способность привлечения пациентов за счет
системы скидок и бонусов и др.
1. нет рекламы в СМИ;
2. отсутствие стратегии;
3. завышенная стоимость товаров, услуг;
4. недостаток средств для усовершенствования
новых услуг
5. низкая укомплектованность кадров;
6. слабая материально-техническая база.
Потенциальные возможности (О):
Потенциальные угрозы (Т):
1. наличие нормативно - правовых документов
различных уровней, обеспечивающих порядок
предоставления
2. тенденции к улучшению финансирования от-
расли;
3. участие в различных государственных про-
граммах и проектах;
4. привлечение инвесторов;
5. НТП;
6. рост денежных доходов населения; 7. повы-
шение уровня рождаемости и снижение смерт-
ности;
1. частые проверки со стороны правоохрани-
тельных органов
2. тотальный контроль со стороны государства;
3. повышение уровня конкуренции;
4. снижение спроса в результате общего сниже-
ния доходов населения;
5. экономический кризис;
6. высокий уровень безработных среди обслу-
живаемого населения.
При анализе факторов экономической среды предприятия акцент дела-
ется на изучение динамика развития экономики страны, изменения курсов ва-
лют, изменение уровня безработицы, уровня инфляции, изменение платеже-
способного спроса.