40
ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» является оптовым и розничным
продавцом продуктов нефтепереработки предприятий системы ЛУКОЙЛ:
бензин, авиакеросин, дизельное топливо, автомобильные масла и смазки, би-
тумы и другие нефтепродукты.
Анализ внешней среды проведен с использованием методологии PEST-
анализа, предназначенного для выявления экономических (Economic), соци-
альных (Social) и технологических (Technological) факторов внешней среды,
которые влияют на устойчивость бизнеса компании в соответствующей от-
расли промышленности (таблица 2). Приоритет отдавался факторам, которые
могут оказать влияние на экономическую эффективность компании.
Экономические факторы: Официальная статистика, за 2018 год показы-
вает, рост инфляции до 4,2% после очень низких показателей 2017 года 2,5%
6
,
что ведет к увеличению цен на ресурсы, а как следствие на продукцию пред-
приятия. Данные факторы также влияют на ценообразование компании, а
также на финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия.
Социальные факторы: финансовый кризис влияет на платежеспособ-
ность населения. Федеральная Служба Государственной Статистики России
зафиксировала падение реальных зарплат, это влечет за собой снижение поку-
пательских способностей физических лиц и возможное снижение спроса.
По данным исследований института социологии РАН отношение к
труду и отдыху в обществе в последние годы изменилось. Для 70% россиян
работа стоит на первом месте, что вынуждает работодателя уделять внимания
созданию оптимальных условий труда, для привлечения человеческого капи-
тала.
Использование бензина отрицательно влияет на состояние окружающей
среды, что может привести к отказу потребителей от данного вида топлива,
поэтому сохранение окружающей среды в обществе является весомым факто-
6
https://www.interfax.ru/business/644595
41
ром. Вместе с тем, наличие автомобиля давно уже не роскошь, а необходи-
мость, поэтому наблюдается стабильный рост количества автотранспорта на
дорогах страны.
Технологические факторы: торговля нефтепродуктами является одним
из высокодоходных бизнесов. Технологическое развитие может неоднозначно
повлиять на компанию. Таким образом, влияние будет зависеть от типа изме-
нения технологий. PEST-матрица представлена в таблице 7.
Таблица 7 - PEST-матрица ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
Социальные факторы: Экономические факторы: Технологические факторы:
Рост количества автотранс-
порта
Увеличение уровня инфля-
ции
Высокие темпы роста тех-
нологии
Снижение реальных дохо-
дов населения
Рост стоимости ресурсов Создание высококачествен-
ных материалов
Для анализа внутренней среды воспользуемся методом 7S McKinsey. Со-
гласно данному методу, внутренняя среда организации состоит из семи фак-
торов, которые классифицируются как «жесткие» и «мягкие». «Жесткие» фак-
торы – это факторы управления в компании, формализующие основополагаю-
щие элементы управления. К ним относятся: стратегия, структура компании и
система управления. «Мягкие» факторы – касаются корпоративных коммуни-
каций: система ценностей, способности, сотрудники, стиль взаимоотношений
внутри компании.
1. Стратегия компании: компания стремится стать крупным игроком на
российском рынке. Выбран вектор на расширении доли рынка и диверсифика-
ции деятельности за счет инновационных проектов, повышения эффективно-
сти основной деятельности, увеличивая, таким образом, инвестиционную при-
влекательность компании.
2. Структура: в настоящее время в ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
выстроена организационная структура дивизионального типа, полностью со-
ответствующая принятой стратегии развития, что гарантирует поступатель-
ный рост стоимости компании для акционеров в долгосрочной перспективе.
42
Но существуют элементы дублирования в сбытовой оптово-розничной сети. В
частности маркетинговая стратегия не учитывает специфику оптового звена в
сбытовой структуре компании.
3. Система: масштабы деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепро-
дукт» вынуждают внедрять лучшие мировые практики в области техники, тех-
нологии и управления.
4. Совместные ценности: социальный пакет, предусмотренный трудо-
вым договором, не превышает стандартов трудового законодательства – доб-
ровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев. В
социальном пакете отсутствуют оплата питания, материальная помощь,
оплату путевок и другие льготы. В компании слабо проработана концепция
нематериальной мотивации, ставшая основой для систематической работы в
этом направлении.
5. Способности: производственная деятельность «ЛУКОЙЛ-Уралнефте-
продукт» сопряжена с потенциальным риском нанесения ущерба окружающей
среде или возникновения чрезвычайной ситуации (взрыв, пожар и пр.), что,
как следствие, может привести к возникновению гражданской ответственно-
сти и необходимости проведения работ по устранению такого ущерба. Поли-
тика «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» в области защиты окружающей среды
направлена на обеспечение соответствия требованиям действующего экологи-
ческого законодательства путем инвестирования существенных средств в про-
ведение природоохранных мероприятий, включая применение технологий,
обеспечивающих минимизацию возникновения риска наступления чрезвычай-
ной ситуации. Результатом такой деятельности стало значительное снижение
вероятности данных рисков. Один из важнейших факторов, оказывающий зна-
чительное влияние на рентабельность - это расходы на транспортировку
нефтепродуктов. Таким образом, компания имеет высокие затраты на систему
транспортировки продукции.
43
6. Стиль: для поддержания постоянного диалога между менеджментом
компании и сотрудниками «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» уделяет значитель-
ное внимание развитию внутрикорпоративным коммуникациям [20]. Ключе-
вую роль в формировании содержательного наполнения каналов внутренней
коммуникации играют результаты ежегодного исследования социально-пси-
хологического климата на предприятиях компании. Укреплению диалога ру-
ководства с сотрудниками способствует развитие системы обратной связи.
«Горячая линия» стала принимать сообщения о нарушениях Корпоративного
кодекса в компании, рубрики «Вопросы руководству» работают как на интер-
нет портале корпоративного центра, так и на страницах дочерних предприя-
тий. Стартовал пилотный проект по установке информационных киосков для
сбора вопросов руководству от сотрудников, не имеющих доступа к корпора-
тивной сети. Возможность задать вопросы предоставляется также в ходе про-
ведения регулярных личных встреч персонала с руководителями компании и
подразделений.
7. Сотрудники: в организации понимают важность согласованности дей-
ствий компании и своих сотрудников для успешной работы и ценит вклад каж-
дого сотрудника в достижение поставленных обществом целей. Основные
принципы, позволяющие выстроить эффективную и согласованную работу
компании, приводятся в действующем в Обществе Корпоративном кодексе, и
сводятся к следующему: взаимоуважение и доверие (сотрудники компании
уважают себя и других, решают сложные задачи вместе, доверяя профессио-
нализму друг друга, и помогают коллегам быть успешными); лидерство (со-
трудники компании проявляют инициативу и стремятся быть лучшими во
всем, что делают, ставят перед собой амбициозные цели и несут личную от-
ветственность за результат); честность (сотрудники компании открыты и
честны по отношению друг к другу, компании, своим партнерам, конкурентам
и обществу). Исходя из всего вышеизложенного, можно сказать, что в целом
деятельность компании направлена на достижение своих целей.
44
В таблице 8 представлен перечень факторов внутренней среды сгруппи-
рованных по методу 7S McKinsey.
Таблица 8 - Матрица факторов внутренней среды
ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
Стратегия:
- эффективная система мотивация персо-
нала;
- высокий контроль качества;
- индивидуальный подход к каждому кли-
енту
Структура:
- гибкое управление
Система:
- высокая себестоимость продукции;
- современное оборудование;
- рыночный конгломерат, где доминирует
небольшое число продавцов, а вход в сооб-
щество новых участников ограничен высо-
кими барьерами (олигополия).
Совместные ценности:
- слабо развита корпоративная культура
Способности:
- высокое качество продукции
Стиль:
-удачное месторасположение
- благоприятный территориальный аспект
Сотрудники:
- высокая квалификация персонала
Таким образом, сильными сторонами предприятия являются: высокий
контроль качества, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокая ква-
лификация персонала, современное оборудование, удачное месторасположе-
ние. Слабыми сторонами являются: высокая себестоимость.
Количественная оценка факторов позволила установить, что наиболее
сильными сторонами организации являются: высокое качество продукции,
удачное месторасположение. Слабая сторона – это высокая себестоимость.
Наиболее опасная угроза - появление новых АЗС на рынке. Основными
возможностями являются рост количества владельцев автотранспорта и нали-
чие постоянных потребителей.
SWOT-матрица ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» представлена в
таблице 9.
Таблица 9 – SWOT-матрица и возможное стратегии развития
ООО «ЛУКОЙЛУралнефтепродукт»
45
Возможности:
- рост кол-ва владельцев ав-
тотранспорта;
- наличие и рост постоян-
ных потребителей;
- надежные поставщики.
Угрозы:
- несовершенная и сложная
налоговая система, приво-
дящая к установлению вы-
соких цен на продукцию
предприятия;
- появление новых АЗС на
рынке;
- валотильность сырьевых
рынков.
Сильные стороны:
- высокий контроль каче-
ства;
- индивидуальный подход к
каждому клиенту;
- высокая квалификация
персонала
Расширение доли рынка и
сети АЗС.
Внедрение современных
цифровых технологий.
Повышение объема продаж
с целью увеличения при-
были и получения экономии
за счет эффекта масштаба,
разработка мероприятий по
привлечению клиентов
Слабые стороны:
- высокая себестоимость;
- дублирующие управленче-
ские службы сбытовой сети;
- низкая оценка значимости
мелкооптовых потребите-
лей в структуре продаж.
Расширение доли рынка и
сети АЗС.
Сохранение высоких тем-
пов развития предприятия
Таким образом, увеличение объема продаж и как следствие повышение
прибыли, за счет эффекта масштаба позволит получить экономию, повышение
объема продаж позволит добиться скидки у поставщиков за счет увеличения
объема.
При проведении PEST-анализа выяснили, что для предприятия положи-
тельное влияние оказывают технологические факторы, так как использование
новых технологий позволяет продавать продукцию достаточно высокого каче-
ства, по характеристикам не уступающую импортной.
Экономические и социальные факторы имеют отрицательную тенден-
цию в развитии предприятия, так как отмечает рост уровня инфляции, веду-
щий за собой увеличение цен на ресурсы, а как следствие на продукцию пред-
приятия. Также зафиксировано падение реальных зарплат, это влечет за собой
снижение покупательских способностей физических лиц и возможное сниже-
ние спроса. Данные факторы также влияют на ценообразование компании, а
также на финансовые результаты и эффективность деятельности предприятия.
46
При SWOT-анализе провели качественную оценку угроз и возможно-
стей, сильных и слабых сторон. На основании количественной оценки выяс-
нили, что для предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» максимально
значимой сильной стороной являются: высокое качество продукции и регио-
нальный аспект, эффект масштаба. Именно на эти сильные стороны необхо-
димо обратить внимание для дальнейшего успешного развития компании.
Высокая себестоимость продукции является крайне слабой стороной
компании.
Низкое внимание к мелкооптовому сегменту рынка приводит к потерям
выручки и как следствие к недооценке денежного потока компании.
Однако не стоит недооценивать существующую угрозу – появление но-
вых АЗС конкурирующих компаний на рынке.
Усилия компании должны быть направлены по расположению ближе к
потребителю, это позволит уменьшить транспортные расходы. При осуществ-
лении перечисленных выше мероприятий, использованию гибкой ценовой по-
литики компания позволит нейтрализовать такую угрозу как появления новых
АЗС на рынке.
Для изменения ситуации также необходимо:
- выработка единой стратегии развития вновь созданного комплекса
двух мощных сбытовых структур;
- систематизация управленческого потенциала на присоединенных тер-
риториях;
- оптимизация структуры капитала.
Резюмируя изложенное, в стратегии компании присутствуют признаки
одной из эталонных стратегий «развитие рынка». Данная стратегия эффек-
тивна, если предприятие стремится расширить свой местный внутренний ры-
нок, или возникают новые сегменты рынка, или для хорошо известной продук-
ции выявляются новые области применения. Что напрямую соответствует
47
ООО «ЛУКОЙЛ_Уралнефтепродукт». Компании как никогда необходимо со-
средоточиться на развитии присоединенных сегментов рынка Приволжского
федерального округа.
3. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ
3.1 Мероприятия по увеличению эффективности предприятия
Результатом применения стратегии «развитие рынка» является увеличе-
ние объемов продаж.
Стратегия предусматривает разработку мероприятий направленных на
целевого покупателя. Компания делит рынок на сегменты и выбирает из них
наиболее перспективные и концентрирует свое внимание на обслуживание и
удовлетворении этих сегментов. Она разрабатывает маркетинговый комплекс,
который состоит из компонентов, находящихся под ее контролем: товар, цена,
48
сбыт и продвижение товара. Наиболее чувствительными аспектами с этой
точки зрения будут являть организационная структура, система управления и
человеческий капитал.
Таким образом, разработка мероприятий на основе проведенного ана-
лиза должна привести к оптимизации статей затрат на коммерческую и управ-
ленческую деятельность. Вновь сформированный прогнозный денежный по-
ток позволит оценить стоимость компании в новых условиях хозяйствования.
Как было отмечено в аналитической части исследования, мелкооптовый
сегмент рынка является одним из резервов увеличения продаж компании. Осо-
бое внимание этому сегменту, судя по росту объемов продаж, уделяется в пе-
риод полевых работ в сельском хозяйстве. Но помимо сельского хозяйства су-
ществует большое количество потребителей топлива в наземном, речном и
воздушном транспорте. Одной из причин игнорирования этих сегментов явля-
ется несбалансированная маркетинговая политика копании.
На момент исследования, как было отмечено выше, большое внимание
уделяется сегменту розницы. Данная работа выражается в концентрированном
маркетинге, построенном на уникальном продукте моторного топлива и осо-
бого позиционирования бренда «ЛУКОЙЛ».
Динамичное развитие оптового сегмента возможно при переходе к стра-
тегии персонализации, которая предусматривает прямые контакты, необходи-
мые для того чтобы заинтересовать клиента. Как правило, это крупные регио-
нальные игроки в своих сегментах рынка. Персональное внимание руковод-
ство таких компаний оценит выше, нежели чем вхождение через отдел закупок
при всей привлекательности предложения.
Поэтому и требование к компетенциям персонала отдела оптовых про-
даж выше, чем к статистам, контролирующим товарные остатки, своевремен-
ность заказа, отгрузки и погашения дебиторской задолженности. Ревизия
функционала работников отдела напрямую затрагивает количественный со-
став персонала в подразделении. Эффективность как отношение затрат к при-
были требует оптимизации отрицательных показателей деятельности.
49
Для повышения рыночной привлекательности необходимо не только
уделить больше внимания маркетинговым мероприятиям, но и пересмотреть
структуру коммерческого блока компании, т.к. отделы розничных и оптовых
продаж, построенные на региональном принципе разделения задач занима-
ются схожими функциями. Другими словами, в ходе исследования удалось вы-
яснить, что региональные отделы занимаются и розничными продажами, и
оптовыми не редко выполнением одни и те же задач, направленных на про-
дажу продукции и привлечение клиентов. Но только никто не занимается
удержанием клиента и глубиной проработки сегментов рынка, разработкой
перспектив долгосрочного сотрудничества. Это снижает эффективность ра-
боты и повышает количество ошибок и недоразумений, которые возникают в
ходе работы, как между отделами, так и по отношению к клиентам.
При разделении функций на оптовые и розничные, необходимо четко
сформулировать задачи и функционал каждой службы.
Так розничное подразделение должно быть нацелено на обеспечение
бесперебойной работы сети АЗС вне зависимости от региона, т.к. специфика
работы АХС не отличается от региона к региону. В т.ч. обеспечение поставка
продукции, работы оборудования, проведение маркетинговых акций, обуче-
ния и консультирования персонала АЗС.
Деятельность оптового подразделения будет направлена на обеспечение
моторным топливом максимально широкого круга клиентов, которые само-
стоятельно обслуживают свою спецтехнику.
На рисунке 12 отображена новая структура коммерческого подразделе-
ния ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт».
Заместитель
директора по
маркетингу и
коммеции
Отдел маркетинга
Отдел розничныз
продаж
Отдел оптовых
продаж
Отдел складского
хозяйства
Отдел логистики