20
Наиболее детального рассмотрения требует оценка влияния рыночных и
потребительских трендов на результаты деятельности компании. В таблице 2
указаны Факторы, учитываемые в PEST – анализе.
Таблица 2 – Факторы, учитываемые в PEST –анализе
1 2 3 4 5
Основные
факторы
Факторы
влияния
Экспертная оценка
Средняя
оценка
Оценка с
поправ-
кой на
вес 1 2 3 4 5
Политические факторы
Фактор 1 1
Фактор 2 2
Фактор 3 1
Экономические факторы
Фактор 1 3
Фактор 2 3
Фактор 3 2
Сочиально-культурные факторы
Фактор 1 2
Фактор 2 3
Фактор 3 1
Технологические факторы
Фактор 1 1
Фактор 2 3
Фактор 3 2
Общий
итог 24
Чем выше реальная значимость фактора (в табл. это столбец «Оценка с
поправкой на вес»), тем больше внимания и усилий следует уделять для сни-
жения негативного влияния фактора на бизнес.
Для определения выборочной или генеральной совокупности прово-
дится опрос и сбор различных точек зрения независимых потребителей, а
также руководителей. При проведении анализа создается перечень политиче-
ских, экономических, социально-культурных и технологических факторов.
Оценка влияния каждого фактора проходит с помощью балльной шкалы (1-3),
где определяется влияние фактора от минимума (1) до максимума (3). Далее
относительно каждого фактора, определяется вероятность колебаний по
21
шкале от 1 до 5, где 1 означает минимальное влияние фактора, 5 – максималь-
ное влияние. После выставления всех оценок рассчитывается среднее арифме-
тическое по ним.
Еще одним важным методом является ABC/VEN анализ. Благодаря дан-
ному способу получают результаты по повышению качества продукции.
Также используются разные методы планирования: аналитический, норматив-
ный, балансовый, экономико-математический, организационного экспери-
мента и др.
В качестве внутреннего анализа также необходимо оценить финансово-
экономическое состояние предприятия. В т.ч. оборонные показатели деятель-
ности, показатели финансовой устойчивости, ликвидности, деловой активно-
сти, а также оценочные показатели стоимости предприятия (бизнеса).
Таким образом, стратегический анализ хозяйствующего субъекта в ры-
ночных условиях неопределенности и риска требует реализации системного
подхода к исследованию, что обусловлено содержанием и задачами стратеги-
ческого анализа. Системность стратегического исследования является его ос-
новополагающим принципом и предполагает рассмотрение объекта анализа
как сложной динамичной системы, применяющей различные методы и спо-
собы проведения стратегического анализа деятельности организации. Это ре-
ализуется для повышения конкурентоспособных свойств товаров или услуг,
занятию более устойчивого положения на рынке, а также произвести оценку
потенциальных возможностей и угроз внешней среды.
22
2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ ООО «ЛУКОЙЛ – УРАЛНЕФТЕПРОДКТ»
2.1 Общая характеристика ООО «ЛУКОЙЛ - Уралнефтепродукт»
Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ -
УРАЛНЕФТЕПРОДУКТ» зарегистрировано 22.08.2002 года по адресу 450057,
БАШКОРТОСТАН РЕСПУБЛИКА, ГОРОД УФА, УЛИЦА ЦЮРУПЫ, ДОМ
16.
Генеральный директор ООО «ЛУКОЙЛ- Уралнефтепродукт» БУЗЯ-
РОВ АЙДАР СУФИЯНОВИЧ.
Целью ООО «ЛУКОЙЛ – Уралнефтепродукт» является создание новой
стоимости, поддержание высокого уровня прибыли и стабильности процесса
работы, а также обеспечение своих акционеров высоким уровнем доходов на
инвестированный им капитал за счет увеличения стоимости активов Общества
и выплаты денежных дивидендов.
Для осуществления этих целей ООО «ЛУКОЙЛ – Уралнефтепродукт»
применяет все законные возможности, в т.ч. дальнейшие усилия по сокраще-
нию издержек, росту эффективности своих операций, улучшению качества
произво-димой продукции и предоставляемых услуг, применению новых про-
грессивных технологий.
Основной вид деятельности (по коду ОКВЭД ред.2): 47.30 - Торговля
розничная моторным топливом в специализированных магазинах.
Дополнительные виды деятельности:
- производство нефтепродуктов;
- строительство жилых и нежилых зданий;
23
- торговля оптовая легковыми автомобилями и легкими автотранспорт-
ными средствами;
- торговля оптовая легковыми автомобилями и легкими автотранспорт-
ными средствами за вознаграждение или на договорной основе;
- торговля оптовая прочими автотранспортными средствами, кроме пас-
сажирских;
- торговля оптовая прочими автотранспортными средствами, кроме пас-
сажирских, за вознаграждение или на договорной основе;
- деятельность агентов по оптовой торговле твердым, жидким и газооб-
разным топливом и связанными продуктами;
- торговля оптовая твердым, жидким и газообразным топливом и подоб-
ными продуктами;
- торговля оптовая моторным топливом, включая авиационный бензин;
- торговля розничная напитками в специализированных магазинах;
- хранение и складирование жидких или газообразных грузов;
- деятельность вспомогательная, связанная с железнодорожным транс-
портом;
- деятельность вспомогательная, связанная с автомобильным транспор-
том;
- транспортная обработка грузов;
- деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания;
- деятельность предприятий общественного питания по обслуживанию
торжественных мероприятий;
- деятельность предприятий общественного питания по прочим видам
организации питания;
- подача напитков;
- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управле-
ния;
- образование профессиональное среднее;
24
Организации присвоен ОГРН 1027402893418 и выдан ИНН 7453011758.
Единственным учредителем предприятия является ПАО «ЛУКОЙЛ». Устав-
ный капитал согласно финансовой отчетности за 2018 год составляет 1181,08
млн. руб.
Основной миссией ООО «ЛУКОЙЛ – Уралнефтепродукт» ставит обра-
щение «энергии природных ресурсов во благо человека, эффективное и ответ-
ственное разрабатывание доверенных нам уникальных месторождений угле-
водородов, обеспечение роста Компании, благополучия ее работников и обще-
ства в целом» [22].
Стратегические цели ООО «ЛУКОЙЛ – Уралнефтепродукт» включают:
1. Укрепление позиций в отрасли:
- реализация новых проектов в сегментах «Разведка и добыча» и «Пере-
работка, торговля и сбыт» в целях эффективного восполнения ресурсной базы,
увеличения объемов производства, улучшения структуры производимой про-
дукции и других ключевых показателей деятельности;
- развитие конкурентных преимуществ путем применения современных
технологий, поиска наиболее оптимальных технических решений, контроля
над расходами, создания и использования синергией в рамках вертикально ин-
тегри-рованной производственной цепочки;
- непрерывная оптимизация процессов на действующих активах в целях
максимизации эффективности.
2. Финансовая устойчивость:
- обеспечение высокой финансовой устойчивости в условиях волатиль-
ности цен на нефть и валютных курсов путем соблюдения строгой финансовой
дисциплины, консервативного подхода к планированию и эффективного
управления рисками.
3. Оптимальный баланс:
- соблюдение оптимального баланса между эффективным реинвести-ро-
ванием и выплатами акционерам.
25
- приоритетность дивидендных выплат при распределении денежных
потоков при условии обеспечения финансовой устойчивости.
- стремление к ежегодному росту размера дивиденда на одну акцию не
менее чем на уровень рублевой инфляции.
4. Высокая корпоративная ответственность:
- минимизация воздействия на окружающую среду, обеспечение высо-
кого уровня охраны труда и промышленной безопасности.
- устойчивое развитие на базе бережного отношения к природным ре-
сурсам и ответственного ведения бизнеса в регионах присутствия и социаль-
ной стабильности.
Подавляющее большинство АЗС предприятия имеет современное им-
портное оборудование отпуска нефтепродуктов. Автоматизированные си-
стемы управления (АСУ) отпуском нефтепродуктов, установленные на АЗС, в
настоящее время эксплуатируется на базе АСУ «АЗС+». В то же время, по ча-
сти АЗС неоснащенной АСУ планируется работа по замене существующих си-
стем управления «Доза» и «Сапсан» на АСУ «АЗС+». Это позволит вести пол-
ный текущий учет и контроль, принимать решения более оперативно и эффек-
тивно, и, в конечном счете, снизит издержки и увеличит конкурентные пре-
имущества предприятия.
В четвертом квартале 2018 года в ПАО «ЛУКОЙЛ» произошли серьез-
ные структурные изменения, коснувшиеся ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепро-
дукту». ПАО «ЛУКОЙЛ» произвело реструктуризацию сбытовых подразделе-
ний в Уральском и Приволжском федеральных округах. За счет укрупнения
офисов в Пермском крае, Нижегородской и Волгоградской областях прогноз-
ная экономия составит 800 млн. руб. в год.
Так ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт» с ноября 2018 года ликвиди-
рован, и его активы переданы в управление ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепро-
дукту».
26
Со слов президента компании ПАО «ЛУКОЙЛ» Вагита Алекперова ре-
шение об укрупнении структур по сбыту нефтепродуктов принято с целью оп-
тимизации расходов.
В. Алекперов объяснил решение тем, что после внедрения цифровых
технологий появилась возможность управлять всей розничной сетью из цен-
трального офиса.
1
Таким образом, ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» является одним из
крупнейших операторов рынка нефтепродуктов в республиках Башкортостан,
Татарстан и Удмуртской республики, на территории Оренбургской, Самар-
ской, Тюменской, Челябинской, Свердловской, Кировской и Курганской об-
ластей, а также в Ханты-Мансийском автономном округе и Пермском крае.
ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» занимается реализацией топлива,
масел, сопутствующих товаров, хранением нефтепродуктов и эксплуатацией
нефтебаз. Предприятие насчитывает более 600 автозаправочных комплексов
и 12 нефтебаз.
2
На рисунке 9 представлена организационная структура предприятия.
Рис. 9 – Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
1
https://www.rbc.ru/business/28/05/2018/5b0a75259a79478a9868937a
2
http://uralnp.lukoil.ru/ru/
Генеральный
директор
Департамент
стратегического
планирования
Департамент
управления
персоналом
Департамент
коммерции
Регион 1
Продукт 1
Продукт 2
Продукт 3
Регион 2
Продуккт 1
Продукт 2
Продуктт 3
Департамент
экономики и
финансов
Департамент
складского
хозяйства и
логистики
Складское
хозяйство
Транспорт
27
Отличительной чертой дивизиональной структуры является наделение
полномочиями и полной ответственностью руководителей за результаты дея-
тельности возглавляемых ими бизнес единиц. По этому особая роль в управ-
лении компании с дивизиональной структурой отводится руководителям под-
разделений, имеющих оперативно-производственную самостоятельность и не-
сущие на этом уровне ответственность за получение прибыли. Так называемые
центры ответственности разбиты по региональным направлениям и видам опе-
рационной деятельности: торговой, складской и логистической.
Со стоимостной точки зрения центры ответственности способствуют
объективности оценки каждого подразделения в участии роста (снижения)
стоимости компании как бизнеса. Поскольку стоимость бизнеса на сегодняш-
нем этапе развития экономики надо расценивать как основной критерий инве-
стиционной привлекательности компании.
Таким образом, ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт» является дочер-
ним предприятием ПАО «ЛУКОЙЛ», которое выполняет функцию региональ-
ной сбытовой сети как в опте, так и в рознице.
Характеризуя компанию, также необходимо отметить значимость чело-
веческого капитала.
Количество работников на предприятия к концу 2018 года составило
5325 человек.
На рисунке 10 представлено изменение количество работников ООО
«ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт».
28
Рис. 10 – Изменение численности персонала ООО «ЛУКОЙЛ-
Уралнефтепродукт» за 2016 -2018 гг
Анализируя рисунок 2 надо отметить, сто значительное увеличение пер-
сонала (практически в 2 раза) произошло в четвертом квартале 2018г. за счет
реструктуризации произошедшей в рамках ПАО «ЛУКОЙЛ» (присоединение
активов ликвидированного ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт»).
Анализ структуры персонала по возрасту позволяет сделать вывод, что
в 2016 году явно преобладала доля персонала в возрасте старше 50 лет. В 2017
и 2018 годах за счет пополнения молодыми специалистами и реструктуриза-
ции доля персонала предпенсионного возраста существенно сократилась.
Изменения возрастной структуры персонала за анализируемый период
представлены на рисунке 11 в процентах.
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
2016г 2017г 2018г
29
Рис. 11 – Динамика возрастной структуры персонала
ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт»
Из рисунка 3 можно сделать вывод о том, что стабильно растет процент-
ное содержание работников до 30 лет, доля работников от 30 до 50 лет умень-
шается с 43 до 38 процентов, а вот процент персонала до 50 лет и старше сни-
жаются не подвержен сильному колебанию если в 2016 году составлял 28%,
то снижение в 2017 году до 26% было откорректировано в 2018 году до 27%.
Коррекция связана с притоком нового персонала из «Пермнефтепродукт».
Если не тенденция старения, то стабильность в возрастной структуре бу-
дет сохраняться в дальнейшем. На динамику в этом аспекте окажет серьезное
влияние предстоящая пенсионная реформа, увеличив возраст выхода на пен-
сию для мужчин до 65, а для женщин до 60 лет.
Далее рассмотрим структуру персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепро-
дукт» по образовательному цензу представлена в таблице 3.
Таблица 3 - Характеристика персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепро-
дукт» по уровню образования
Образовательный
ценз
Год
2018 2017 2016
Среднее 3% 5% 5%
Начальное профес-
сиональное
31% 30% 33%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
2016г 2017г 2018г
до 30 лет
от 30 до 50 лет
старше 50 лет