50
Рис. 12 – Структура коммерческого подразделения ООО «ЛУКОЙЛ-
Уралнефтепродукт»
Суть структурных изменений уходит корнями в понятия маркетинга и
менеджмента строящегося на преобразованиях по четырем направлениям:
упразднить, создать, повысить, снизить. Для того, чтобы разрушить компро-
мисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кри-
вую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающиеся цели
преобразования: какие факторы следует упразднить? Какие факторы следует
значительно снизить по сравнению с существующими? Какие факторы сле-
дует значительно повысить? Какие факторы следует создать? Именно такой,
простой и эффективной схемой можно добиться реструктуризации линейно-
функциональных связей внутри подразделения.
Упразднение: состоит в разделении маркетинговой и коммерческой
службы в рамках департамента продаж. И увольнение избыточного персонала.
Создание: состоит в непосредственно создании нового департамента, с новым
названием и новыми функциями. Повышение: состоит в добавлении и расши-
рении функций нового департамента. А так же повышении заработной платы
для работников. Снижение: состоит в снижении затрат на заработную плату
как следствия от снижения количества работников.
Мероприятия по оптимизации расходов включают в себя снижение ком-
мерческих затрат. Основную роль экономии материальных ресурсов сыграют
информационные технологии. Так использование электронной торговой пло-
щадки (ЭТП) позволит сэкономить 5% от общих коммерческих расходов. В
таблице 7 построен денежный поток с учетом инвестиций 2019 года в проект
ЭТП. Суть этого инструмента продаж сводится к организованной системе тор-
гов, которая в прозрачной системе координат настроена на долгосрочное пла-
нирование отгрузок. Обзвон клиентов с требованием об очередном заказе уй-
дет в прошлое. Работа ЭТП происходит на основании Закона РФ 223-ФЗ. Дан-
ная работа не требует использования специалистов высокой квалификацией,
51
достаточно работников с навыком использования ПК для формирования доку-
ментации по текущим отгрузкам и проведения торгов. А задача продвижения
продукции, расширения присутствия компании на рынке ложится на специа-
листов с компетенциями в рамках ассортиментной, ценовой политики. В таб-
лице 10 перечень функций до реформирования.
Таблица 10 – Функций подразделений до преобразования
Отдел сбыта Регион 1 Отдел сбыта Регион 2
1. Работа с поставщиками. 1. Работа с поставщиками.
2. Ответы на телефонные звонки. 2. Ответы на телефонные звонки.
3. Работа над презентационными мате-
риалами;
3. Работа над презентационными материалами;
4. Реклама;
4. Реклама;
5. Консультирование персонала АЗС;
5. Консультирование персонала АЗС;
6. Брэндинг; 6. Брэндинг;
7. Работа с клиентами.
7. Работа с клиентами.
8. Администрирование 8. Администрирование
Из таблицы 3 можно сделать вывод, что функции дублируются, суще-
ствовавшая функциональная связь была не совершенной и носила само дубли-
рующий характер, в отношении работы с клиентами и маркетинге.
После преобразований коммерческой структуры функции распределены
на 3 подразделения. В таблице 11 перечень функций после реформирования.
Таблица 11 – Функций подразделений после преобразования
Отдел оптовых продаж Розничный отдел
Функции, переданные в от-
дел маркетинга
Перезаключение догово-
ров, работа с постоянными
клиентами;
Работа с поставщиками со-
путствующих товаров
Разработка мотивационных
мероприятий для клиентов;
Продажи – заключение
сделок;
Консультирвоание работни-
ков АЗС
Реклама;
Привлечение новых кли-
ентов;
Привлечение новых клиен-
тов;
Мониторинг рынка, конку-
рентов;
52
Работа с потенциальными
клиентами.
Мерчендайзинг. Поиск новых возможностей
для бизнеса.
Общение с клиентами по
телефону;
Работа со складами и логи-
стическим центром
Брэндинг;
Работа со складами и ло-
гистическим центром
Работа над презентацион-
ными материалами;
Ценовая политика.
В таблице 4 четкое разделение функционала подразделений предприя-
тия. Требования к работнику становятся структурированными и понятными.
С расширением использования информационных технологий теряется
смысл в дублировании и контроле электронных операций управленческим ап-
паратом. Система транспортной и складской логистики требовавшая разрабо-
ток сложных схем хранения и доставки с применением программных продук-
тов значительно упрощается. Объединение в единый центр управленческого
аппарата двух крупных сбытовых подразделений ПАО «ЛУКОЙЛ» привело к
снижению расходов на коммуникации. При передаче управленческих функ-
ций Пермского предприятия в Уфу по оценкам руководства ПАО «ЛУКОЙЛ»
возможно высвобождение до 150 человек управленческого аппарата. В свою
очередь сократятся расходы по обеспечению их деятельности, в т.ч. аренда по-
мещений, расходы на оборудование, IT-инженерию и т.д. В таблице 12 пред-
ставлен расчет сокращения расходов на управленческий персонал. Поэтому
сокращение затрат на управленческий аппарат на 5% справедливо на данном
этапе работ.
Таблица 12 - Расчет сокращения расходов на управленческий персонал
Стоимость менеджера в год (руб.) 360 000,00
Количество сокращенных (чел.) 150,00
Сумма расходов на 150 человек в год (руб.) 54 000 000,00
Текущая сумма управленческих расходов (руб.)
835 287 000,00
Экономия (%) 6
Таким образом, сэкономленные средства будут использованы в целях
развития предприятия.
53
Предложенные мероприятия по снижению издержек позволят компании
сэкономить часть денежных средств, и направить их на развитие бизнеса.
Глядя на ретроспективу развития предприятия логично предположить, что
компания будет тратить эти деньги на укрепление своих позиций в новых тер-
риториях и увеличение доли собственных средств.
3.2 Экономическое обоснование предлагаемых мер.
Технико – экономические показатели первого года реформ ООО «ЛУ-
КОЙЛ-Уралнефтепродукт» представлены в динамике 2019 год к 2018 году и
представлены в таблице 13.
Таблица 13 – Технико – экономические показатели ООО «ЛУКОЙЛ-
Уралнефтепродукт» за 2018-2019 гг.
Показатели
Периоды (год)
Темп прироста (в
%)
2018 2019 2020г. к 2019г.
Выручка от реализации, тыс. руб. 110 116 621,00 112 828 953,42 2,46
Себестоимость 97 893 922,00 99 851 800,44 2,00
Чистая прибыль, тыс. руб. -763 991,00 497 087,38 165,06
Продолжение таб. 13
Показатели
Периоды (год)
Темп прироста (в
%)
2018 2019 2020г. к 2019г.
Среднесписочная численность
персонала, чел. 5 325,00 5 175,00 -2,82
Среднегодовая стоимость основ-
ных фондов, тыс. руб. 10 710 814,00 10 713 464,00 0,02
Фондоотдача, руб./руб. 10,28 10,53 2,44
Производительность труда, тыс.
руб./ чел. 20 679,18 21 802,70 5,43
Среднегодовая стоимость оборот-
ных средств, тыс. руб. 8 719 119,50 8 998 131,32 3,20
Затраты на 1 рубль реализован-
ной продукции, руб. 0,89 0,88 -0,45
Рентабельность продаж, % -0,69% 0,44% 163,50
54
Анализ таблицы 13 показывает, что выручка компании в 2019 г. по срав-
нению с 2018 г. выросла на 2,46%. Рост объема продаж обусловлен стабиль-
ностью спроса на продукцию компании, систематизации бизнес-процессов в
продающих подразделениях ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродкутом».
Рост себестоимость на 2% также обусловлен стабильность на рынке
нефтепродуктов, большими расходами на обеспечение материально техниче-
ской базы компании, что в свою очередь серьезно влияет на показатели при-
были.
Прибыль в 2019 году выросла на 165% к предыдущему периоду за счет
снижения управленческих и коммерческих расходов.
Стабильно растет фондоотдачи в прогнозном 2019 году на 2,44%, что
свидетельствует о росте эффективности использования основных средств
предприятия.
Если в период исследования наблюдалось снижение производитель-
ность труда на 33,2%, то прогноз на 2019 год составляет рост на 5,43%. На
прирост оказало влияние экономии средств на управленческий персонал, а
также реструктуризация коммерческого блока.
О подъеме эффективности деятельности предприятия также говорит
снижение показателя затрат на 1 рубль реализованной продукции. Так в 2018
году по сравнению с 2016 годом он вырос на 7,03%, а в 2019 году снизился на
0,45%.
Положительные показатели экономической деятельности наглядно по-
казывают значимость проведенных работ по выработке мероприятий соответ-
ствующих выбранной стратегии компанией.
Одним из ключевых критериев оценки хозяйственной деятельности ком-
пании в последние годы стал критерий инвестиционной привлекательности.
Основным признаком данного критерия является стоимость компании не про-
сто как совокупности активов, а как бизнеса.
55
Стоимость компании определяется ее ценностью для рынка. Именно по-
вышение стоимости является результирующим показателем выбора генераль-
ной и функциональных стратегий. Стремясь к повышению стоимости компа-
нии, руководство удовлетворяет не только потребности инвесторов, а так же и
оказывает положительное воздействие на рынок, и всю экономику в целом.
Именно компании, для которых важна стоимость бизнеса, оказывают
положительный эффект на экономику, что в свою очередь создает более бла-
гоприятные условия для людей, работающих на предприятии. Это позволяет
им расти по карьерной лестнице, повышать уровень жизни своей семьи и в
свою очередь совершать свой вклад в развитее компании .
Денежный поток – это план движения денежных средств предприятия.
В целом денежный поток можно характеризуется как разница между доходами
и расходами. На уровне предприятия это все поступления и все платежи, ко-
торые осуществляет предприятие.
Прежде чем рассчитать свободный денежный поток произведем расчет
прибыли до уплаты процентов и налога (EBIT).
Показатель EBIT является базой для расчета свободного денежного по-
тока. Рассчитывается как разность между прибылью (убытком) до налогооб-
ложения и процентами к уплате.
В таблице 14 произведен расчет прибыли до уплаты процентов и налога
(EBIT).
Таблица 14 – Расчет EBIT
Показатели
Периоды
2019
2020
2021
2022
Выручка 112 828 953,42
115 085 532,49
117 387 243,14
119 734 988,00
Себестоимость
продаж -99 851 800,44
-101 848 836,45
-103 885 813,18
-105 963 529,44
Валовая прибыль
(убыток) 12 977 152,98
13 236 696,04
13 501 429,96
13 771 458,56
Коммерческие
расходы -11 491 333,95
-11 606 247,29
-11 722 309,76
-11 839 532,86
Управленческие
расходы -793 522,65
-801 457,88
-809 472,46
-817 567,18
Прибыль (убы-
ток) от продаж 692 296,38
828 990,87
969 647,74
1 114 358,52
56
Доходы от уча-
стия в других ор-
ганизациях 0,00
0,00
0,00
0,00
Проценты к по-
лучению 60 433,00
60 433,00
60 433,00
60 433,00
Проценты к
уплате -57 542,00
-57 542,00
-57 542,00
-57 542,00
Прочие доходы
Прочие расходы -360 061,00
-360 061,00
-360 061,00
-360 061,00
Прибыль (убы-
ток) до налогооб-
ложения 335 126,38
471 820,87
612 477,74
757 188,52
EBIT 392 668,38
529 362,87
670 019,74
814 730,52
На изменение EBIT в прогнозном периоде после реализации проекта по-
влияет долгосрочный темп роста выручки и себестоимости на 2% ежегодно.
Снижением коммерческих и управленческих расходов в 2019 году на 5% и в
последующие периоды увеличением этих показателей на 1% ежегодно под
влиянием разного рода рыночных факторов.
Такая стабильность обусловлена сроком жизненного цикла предприя-
тия, устойчивым спросом на продукцию, эффектом масштаба.
Для понимания экономической эффективности от проведенных меро-
приятий произведем оценку стоимости предприятия в новых условиях хозяй-
ствования. Используем, как и в процессе анализа метод дисконтирования де-
нежного потока доходного подхода.
Дисконтирование – это самый удобный финансовый инструмент, позво-
ляющий получить представление о положении дел в компании. На сегодняш-
ний день, Российское законодательство не требует предъявления таких расче-
тов, в то время как в странах применяющих требования Международной Си-
стемы Финансовой Отчетности дисконтирование денежных потоков является
обязательным для предъявления в контролирующие органы. В РСБУ упоми-
нание о дисконтировании содержится в ПБУ 19/02 в отношении долговых цен-
ных бумаг и предоставленных займов, при этом дисконтирование является
правом организации, и осуществляется только для раскрытия в пояснительной
записке, а внесение записей в учет запрещено (п.23 ПБУ 19/02).
57
Истинное значение дисконтирования денежных потоков заключается в
том, что бы понимать, как текущая стоимость будущих финансовых потоков
может отличаться от их номинальной стоимости. То есть рассматривается
риск недополучения и возможность альтернативных инвестиций.
Для оценки стоимости компании методом дисконтирования денежных
потоков необходимо сложить текущую стоимость периодических денежных
потоков в прогнозный период и текущую стоимость в постпрогнозный период.
Таблица 15 – Расчет дисконтированного денежного потока (тыс. руб.).
Показатели
Прогноз (годы)
2019
2020
2021
Постпрогноз-
ный период
EBIT 392 668,38
529 362,87
670 019,74
814 730,52
Налог на пр. 42 349,03
53 601,58
65 178,44
Аморт 1 397,00
1 397,00
1 397,00
1 397,00
Δ Капитальные затраты -5 300,00
FCF 388 765,38
573 108,90
725 018,32
881 305,96
Стоимость постпрогнозного периода* 9 011 308,40
Ставка дисконта 0,89
0,8
0,72
346 001,19
458 487,12
522 013,19
1 326 501,50
Стоимость всего инвестированного капитала 10 337 809,90
*Стоимость предприятия в постпрогнозный период определена по мо-
дели Гордона как отношение денежного потока в первый год постпрогнозного
периода (2022г.) к разнице между ставкой дисконтирования (11,78%) и долго-
срочными темпами роста (2%).
Исходя из данных таблицы 6, стоимость предприятия с учетом предло-
женных мероприятий составит 10 337 809,90 тыс. руб. Без учета предложен-
ных мероприятий стоимость компании составляет 3 667 965,55 тыс. руб. (таб-
лица 2). Таким образом, предложенное мероприятие увеличивает стоимость
компании на 6 669 844,35 тыс. руб. в 2,8 раза.
Тенденции развития российской и мировой экономики, такие как изме-
нение потребительского спроса, глобализация рынков, сокращение жизнен-
ных циклов товаров и технологий, рост требований к их качеству, ужесточение
58
методов конкурентной борьбы, носят объективный характер и ведут к услож-
нению ориентации предприятия во внешней среде. На сегодняшний день, учи-
тывая общую экономическую ситуация в стране, самым перспективным путем
повышения конкурентоспособности бизнеса представляется формирование
системы стратегического управления предприятием, обеспечивающий рацио-
нальный уровень затрат по всем статьям расходов предприятия.
Делая вывод, стоит отметить, что стоимость компании растет не только
за счет увеличения мощностей, расширения масштабов и открытия новых
направлений деятельности. Стоимость растет и при снижении издержек, ре-
структуризации и пересмотра устоявшихся каналов внутренней коммуника-
ции на предприятии. Иными словами, стоимость может быть увеличена «ма-
лой кровью», когда не требуется открытие новых филиалов, набор персонала,
закупка оборудования и прочие затраты. Стоимость может быть увеличена за
счет оптимизации уже работающих бизнес процессов. Повышения их эффек-
тивности, как внешними средствами, будь то новые технологии, так и внут-
ренними, например, изменение в подходах менеджмента, инструментов моти-
вации, обучения персонала и т.д.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения выпускной квалификационной работы была постав-
лена цель на основе стратегического анализа обосновать выбранную предпри-
ятием стратегию.
Для достижения поставленной цели были разработаны следующие за-
дачи:
- изучить теоретические основы стратегического анализа;
- провести анализ стратегии предприятия;
- разработать и обосновать мероприятия в рамках выбранной стратегии.
Были изучены теоретические аспекты стратегии предприятия. Понятий-
ный аппарат стратегии предприятия, стратегического планирования, инстру-
ментов стратегического анализ были изучены посредством трудов таких ав-
торов: И. Ансофф, М. Портер, К. Бауманн, В.В. Винакуров, Ж.Ж. Ламбен, В.И.
Ляско, Е.П. Голубков, Н.С. Отварухина, В.Р. Веснин, Е.Ю. Кузнецова, Квейд
Э., Клиланд Д., Кинг В., Кунц Г., Доннел С., Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапо-
порт В.С.
В вопросах выбора стратегии особое внимание было уделено работам И.
Ансоффа, М. Портера, так как они особенно глубоко рассматривают пробле-
матику стратегического планирования, что очень важно для Российской эко-
номики на современном этапе ее развития.
Анализируя деятельность предприятия во второй главе на основе мат-
ричных моделей выявлены сильные, слабые стороны предприятия, его воз-
можности и угрозы. Произведена оценка внешних и внутренних факторов,
способствующих или противодействующих работе предприятия.
Во второй главе также дана финансово-экономическая характеристика
ООО «ЛУКОЙЛ-Уралнефтепродукт». Оценен потенциал человеческого капи-
тал, как фактора возможностей компании. Проведен анализ финансово хозяй-
ственной деятельности предприятия.