13
заинтересованными сторонами, продвигающими свои цели. Организация
движется вперед, принимая малые шаги в процессе реализации стратегии [16,
с. 35].
Четвертая модель - модель проб и ошибок (модель логической
постепенности) - рассматривает стратегию как эволюционный процесс,
требующий движения вперед и назад. Разработка стратегии является
интерактивным процессом, в ходе которого организация изучает
окружающую среду, прогнозирует будущее, проводит эксперименты и
учится. Миссия и цели заданы, но стратегия возникает в результате
обсуждений и экспериментов [16, с. 35].
Общепринятый процесс формирования стратегии складывается из
следующих компонентов:
определение миссии предприятия;
анализ внешней среды;
анализ внутренних возможностей предприятия;
изучение стратегических альтернатив, способствующих достижению
поставленных целей, и выбор стратегии;
разработка организационной структуры предприятия, основных
принципов мотивации и контроля,
реализация стратегии;
оперативное планирование и управление;
оценка стратегии (контроль за ходом реализации стратегии и
внесение в нее при необходимости соответствующих корректив) [5, с.29]
Рассмотрим этапы формирования стратегии развития предприятия.
Этап 1: Исследование макросреды
На развитие бизнеса влияют не только внутренние факторы, но и
внешние. При разработке стратегии необходимо это учитывать. Изучение
макросреды позволит спрогнозировать доходность предприятия и понять,
стоит ли разрабатывать новые направления [40].
14
Продумывая стратегию развития компании, учитывайте возможное
влияние следующих факторов:
- новые законопроекты, принятие которых может повлиять на
ситуацию на рынке. С ними можно ознакомиться на сайте Госдумы или
других законодательных органов;
- планируемые крупными компаниями сделки, поглощения и слияния
влияют на всю ситуацию в отрасли;
- уровень доходов населения [40].
Этап 2: Анализ микросреды
При проведении анализа необходимо осуществить:
- маркетинговые исследования рынка. Эти данные помогут вам понять
состояние выбранной отрасли и потребности покупателей;
- собрать информацию о других игроках рынка.
Этап 3: анализ внутренних проблем фирмы определяется в рамках
управленческого обследования. Оно представляет собой оценку
функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления его
сильных и слабых сторон. В рамках обследования обычно рассматриваются:
маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производственные операции,
человеческие ресурсы, культура и имидж предприятия [40].
Этап 4: формирование стратегии с использованием различных
инструментов. Например, SWOT-анализ, который представляет собой
инструмент планирования, который позволит объединить всю полученную
информацию о бизнесе и сформулировать цели и задачи компании [40].
Здесь анализируются альтернативы в рамках выбранной общей
стратегии предприятия и оценивается по степени пригодности для
достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей
стратегии содержанием. Выбор стратегии – центральный момент
стратегического планирования [5, с. 21].
15
Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие
организации демонстрируют в реальной жизни, является различными
модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна
при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды,
поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а
не другую стратегию [21, с. 16].
Таким образом, чтобы предприятие могло конкурировать с другими
подобного рода предприятиями и долго работать на этом рынке, необходимо
осуществлять стратегический подход к управлению. Этапы формированья
стратегии затрагивают как анализ ресурсов организации, так и анализ
внешней среды.
1.3 Инструменты формирования стратегии развития предприятия
Один из инструментов, используемых при формировании стратегии
развития предприятия, является SWOT-анализ, который позволяет оценить
сильные и слабые стороны организации, а также выявить возможности и
угрозы во внешней среде. Данная методика позволяет получить ценные
сведения для разработки стратегии и принятия решений.
SWOT-анализ, в своей сущности, предполагает идентификацию
сильных и слабых сторон деятельности организации, а также выявление
потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей, которые
затем оцениваются по сравнению с общей отраслевой средой или в контексте
стратегически важных конкурентов [23, с. 37].
С точки зрения Фатхутдинова Р. А. SWOT-анализ является
инструментом для систематизации имеющейся информации, который
помогает наглядно представить основные факторы и приближенно оценить
вероятность различных событий [15, с. 138].
16
Таблица 1.1
Многообразие определений понятия SWOT-анализа
Автор
определения
Определение
Ансофф И.
SWOT analysis (SWOT-анализ) - это инструмент, используемый в
менеджменте и формулировании стратегии [3, с. 34]
Диденко Н.
И.
Это метод стратегического планирования, используемый для оценки
факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие [9, с. 46]
Варламова
З. Н.
SWOT-анализ является необходимым элементом исследований,
обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня
стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в
результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при
разработке стратегических целей и задач компании [5, с. 61]
Гольдштейн
Г. Я.
SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а также
возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и
«W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему
окружению организации [7, с. 44]
Шилков В.
И.
Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых
сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и
благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически
важных конкурентов [16, с. 92]
На основе результатов SWOT-анализа формируется матрица
стратегических мероприятий, включающая следующие категории:
- SO (сильные стороны-возможности) - мероприятия, направленные на
использование сильных сторон организации для расширения возможностей;
- WO (слабые стороны-возможности) - мероприятия, направленные на
преодоление слабостей и использование имеющихся возможностей;
- ST (сильные стороны-угрозы) - мероприятия, основанные на
использовании сильных сторон организации для преодоления угроз;
- WT (слабые стороны-угрозы) - мероприятия, направленные на
минимизацию слабостей с целью предотвращения угроз [5, с. 62].
Таким образом, SWOT-анализ является полезным инструментом,
который помогает систематизировать информацию и обеспечивает основу
для разработки стратегических мероприятий. Это позволяет организации
определить свои сильные и слабые стороны, а также оценить внешнюю
17
среду, что способствует принятию обоснованных решений и эффективному
управлению.
Простейший вариант представления результатов SWOT-анализа
представлен в таблице 1.2.
Таблица 1.2
Матрица SWOT (форма)
SWOT-анализ
Возможности внешней среды
Угрозы внешней среды
Сильные стороны
предприятия
СИВ
СИУ
Слабые стороны
предприятия
СЛВ
СЛУ
В ходе проведения SWOT-анализа рекомендуется разрабатывать
профиль среды, который представляет собой таблицу, включающую факторы
окружающей среды, оказывающие или потенциально могущие оказать
значительное влияние на организацию.
Для проведения SWOT-анализа не требуются обширные базы данных
или формальная подготовка. Однако, его успешное применение требует
аналитического мышления и глубокого понимания контекста организации
[16, с. 93].
SWOT-анализ, благодаря своей концептуальной простоте, стал широко
применяемым инструментом для менеджеров, но в то же время он подвержен
неправильному применению.
Другим инструментом, который помогает формировать стратегию
развития организации, является Матрица Маккинси, известная также как
"экран бизнеса". Эта матрица была разработана консультационной группой
МакКинси совместно с корпорацией Дженерал Электрик и фокусируется на
будущей прибыли или ожидаемой отдаче от инвестиций, которые могут быть
получены организацией [12, с. 98].
18
Основная цель модели Маккинси - проанализировать, какие влияния на
прибыль могут иметь дополнительные инвестиции в определенную область
бизнеса в краткосрочной перспективе.
Матрица Маккинзи предоставляет инструмент для анализа и
классификации стратегических позиций организации в зависимости от
привлекательности рынка и относительных преимуществ. Это помогает
организации определить свои стратегические цели и принять
соответствующие меры для достижения успеха в выбранной области бизнеса.
Матрица Маккинси имеет размерность 3x3 и основана на интегральных
оценках привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) по вертикальной
оси и относительного преимущества организации на данном рынке (или
сильных сторон соответствующего бизнеса) по горизонтальной оси - см.
рисунок 1.2.
Рисунок 1.2 - Структура матрицы Мак-Кинзи
Изначально при построении Матрицы Маккинзи использовалось 40
переменных, применяемых для любого вида бизнеса. Впоследствии число
этих переменных было уменьшено, и к 1980 году осталось только 15
переменных. Из этих 15 переменных, 6 использовались для оценки рыночной
19
привлекательности (по вертикали), в то время как остальные 9 были
объединены в два фактора - рыночную позицию и конкурентную силу - для
описания относительного преимущества организации на соответствующем
рынке (по горизонтали) [12, с. 99].
Основной стратегический принцип, поддерживаемый Матрицей
Маккинзи, заключается в следующем: увеличивать выделение ресурсов на
развитие и поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, если у
организации есть определенные преимущества на рынке; и, наоборот,
сокращать ресурсы, направленные в менее сильные области бизнеса, если
позиции рынка или самой организации на нем являются слабыми. Таким
образом, в матрице выделяются три области стратегических позиций:
1) Область "Победителей", где присутствует высокая степень
привлекательности рынка и относительно сильные преимущества
организации. Организация, занимающая такую позицию, вероятно, является
лидером или одним из лидеров на данном рынке. Основная стратегия для
такой организации должна быть направлена на защиту своего лидерства с
помощью дополнительных инвестиций.
2) Область "Проигравших", где присутствует высокая степень
привлекательности рынка, но средний уровень относительных преимуществ
организации. Такая организация не является лидером в отрасли, но и не
отстает от лидеров слишком сильно. Стратегическая задача для такой
организации заключается в определении своих сильных и слабых сторон, а
затем в осуществлении необходимых инвестиций для максимизации выгоды
от сильных сторон и улучшения слабых.
3) Область "Средней", где организации занимают позиции,
характеризующиеся средней привлекательностью рынка, но существенными
и сильными преимуществами организации на таком рынке. Для такой
организации важно определить наиболее привлекательные рыночные
сегменты и инвестировать в них, развивать способности противостоять
20
конкурентам, а также увеличивать объемы производства для повышения
прибыльности [12, с. 100].
Виды бизнеса, которые попадают в три клетки в нижнем правом углу
матрицы, называются "Проигравшими". Это те виды бизнеса, которые
обладают одним из низших параметров и не обладают ни одним из высших
параметров, откладываемых на осях X и Y. Дополнительные инвестиции
организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены
или полностью прекращены, так как связь между такими инвестициями и
общей прибылью организации отсутствует [12, с. 101].
В областях "Проигравших 1" и "Проигравших 2" характерны средняя
привлекательность рынка и низкий или средний уровень относительных
преимуществ на рынке. Эти области можно считать менее привлекательными
для бизнеса.
В данной ситуации организации рекомендуется сосредоточить свои
усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных
областях рынка. Если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и
предлагают хорошую цену, то было бы разумным согласиться на это
предложение [12, с. 101].
Позиции "Проигравшего 3" определяются низкой привлекательностью
рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном
виде бизнеса. В таком положении организации могут только стремиться
получать прибыль, которая может быть достигнута, воздерживаться от
инвестиций вообще или покинуть этот вид бизнеса полностью.
В рамках данной матрицы существуют основные стратегические
альтернативы:
- инвестирование для удержания занимаемой позиции и следования за
развитием рынка;
- инвестирование в целевые улучшения текущей позиции, двигаясь
вправо по матрице в сторону высокой конкурентоспособности;
21
- инвестирование для восстановления утерянной позиции. Однако эта
стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или
средняя;
- снижение уровня инвестиций с целью получения выгоды, например,
через продажу бизнеса;
- покидание рынка (или хотя бы сегмента рынка) с низкой
привлекательностью, где предприятие не может достичь существенного
конкурентного преимущества [12, с. 102].
Таким образом, в процессе формирования стратегии развития
предприятия необходимо учитывать условия ее реализации и продумать
механизм реализации, включающий инструменты и методы стратегического
управления, направленные на достижение стратегических целей
предприятия. Наиболее эффективными инструментами формирования
стратегии являются матричные методы, такие как SWOT-анализ и Матрица
Маккинси.
22
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ ОАО «СМЗ»
2.1Организационно-экономическая характеристика предприятия
Объект исследования - ОАО «Соликамский магниевый завод» (краткое
наименование ОАО «СМЗ»).
Организационно - правовая форма: открытое акционерное общество.
Вид деятельности компании - производство прочих основных
неорганических химических веществ.
ОАО «Соликамский магниевый завод» – рекордсмен в истории
мировой магниевой промышленности по продолжительности производства
первичного магния на одном предприятии. Остальные производители, с
более ранней историей, прекратили свое существование, не выдержав
рыночной конкуренции.
Сегодня ОАО «СМЗ» – это современное, динамично развивающееся
предприятие, лидер магниевой и редкометальной промышленности
Российской Федерации, на долю которого приходится производство
практически 100% соединений РЗЭ, ниобия и тантала, более 60% товарного
магния и 4-5% титановой губки в стране. ОАО «СМЗ» является активным
участником международной интеграции, членом российских и
международных организаций и ассоциаций, продукция компании
поставляется в страны Европы, Азии и Северной Америки.
Основа рыночного успеха ОАО «СМЗ» – надежность цепи поставок
основных видов сырья, материалов и энергоресурсов, необходимых для
обеспечения бесперебойной деятельности предприятия и производства
продукции необходимого качества.
Предприятие было создано в соответствии с планом приватизации
государственного предприятия «Соликамский магниевый завод» в ноябре
1992 года.