53
администратор отеля может одновременно взаимодействовать с гостями,
руководить рецепцией и координировать работу других сотрудников. В этом
случае, оценка его эффективности должна учитывать различные аспекты его
профессиональной деятельности и воздействия на окружающих.
Основным преимуществом метода «360
0
аттестация¬ является то, что он
позволяет оценить не только результаты работы сотрудника, но и его личные
качества, лидерские способности, коммуникативные навыки и адаптивность к
изменениям в рабочей среде. Это может быть особенно важно для мини-
отелей, где уровень сервиса и взаимодействие с гостями играют ключевую
роль.
На данном предприятии планируется внедрить этот подход,
осуществляя оценку со стороны руководителя, коллег и подчиненных. Этот
метод позволит более всесторонне оценить профессиональные компетенции и
качества сотрудников, а также улучшить соответствие их работы
потребностям организации.
Конечно, следует учитывать, что внедрение «360
0
аттестация¬ требует
тщательной подготовки, четких методологических рекомендаций, надежной
системы сбора и анализа данных, а также обучения и поддержки персонала.
Однако, при правильной реализации, этот метод может стать мощным
инструментом улучшения управления персоналом и повышения качества
обслуживания в мини-отеле.
Однако, совершенствование оценки эффективности использования
персонала в мини-отеле по методу «360
0
аттестация¬ может стать ключевым
фактором в повышении уровня сервиса и удовлетворенности клиентов, а
также в стимулировании профессионального роста и развития сотрудников.
Для получения объективной оценки недостаточно лишь одного мнения
руководителя и результатов экзамена. Многие сотрудники считают важным,
чтобы их производительность оценивали также коллеги. Некоторые
работники считают, что это необходимо, так как руководитель иногда может
54
иметь поверхностное представление о их работе. В этом случае, естественно,
нельзя гарантировать полную объективность.
Оценка подчиненных имеет большое значение, поскольку ни коллеги,
ни руководители не могут дать оценку сотруднику в том же качестве, что и
подчиненный. Формы, представленные в Приложениях 2 и 3, предназначены
для оценки коллегами и подчиненными.
Как указано в вышеупомянутых формах, оценка коллег и подчиненных
будет проводиться на основе 12 оценочных вопросов, по результатам которых
будет выводиться средний балл. Таким образом, у сотрудника будет
возможность сравнить свой средний балл со средним баллом своего
руководителя, а также со средними баллами коллег и подчиненных.
Таким образом, проанализировав текущую систему управления
персоналом в ООО «Ёлки Фуд¬, было выяснено, что организация не проводит
оценку эффективности работы сотрудников. В связи с этим предлагается
внедрить в организации метод «360
0
аттестация¬ для оценки эффективности
использования персонала. На данном предприятии планируется внедрить этот
подход, осуществляя оценку сотрудников со стороны их руководителей,
коллег и подчиненных, а при необходимости, также со стороны поставщиков
и клиентов. Многие сотрудники полагают, что также важно, чтобы их
производительность оценивали коллеги, поскольку, по их мнению,
руководитель иногда может иметь неполное представление о работе
сотрудников. Поэтому важно иметь их точку зрения при оценке
производительности. Коллеги и подчиненные будут оцениваться по 12
вопросам, а результатом будет средний балл. Это позволит сотруднику
сопоставить свой средний балл со средним баллом руководителя, коллег и
подчиненных, что обеспечит комплексное сравнение всех оценок.
55
3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий
Внедрение метода «360
0
аттестация¬ подразумевает оценку сотрудника
с различных точек зрения на его работу и взаимоотношения в коллективе,
учитывая, что люди устанавливают различные связи с сотрудниками на
разных иерархических уровнях. После внедрения метода «360
0
аттестация¬
процесс оценки станет более тщательным, что повысит объективность оценки.
Кроме того, в рамках данного мероприятия предлагается обязать
каждого линейного руководителя проводить собеседования с работниками по
итогам аттестации. Ответственность линейных руководителей за проведение
собеседований с сотрудниками по результатам аттестации также имеет
немаловажное значение. Такие собеседования позволят установить более
тесный контакт между руководителями и подчиненными, обсудить
результаты оценки и определить пути для улучшения производительности или
развития профессиональных навыков.
Проведение собеседования после аттестации – это важный шаг в
процессе оценки персонала. Руководитель во время собеседования объясняет
аттестуемому работнику критерии, на основе которых была выставлена ему
оценка. Это позволяет сотруднику понять, какие аспекты его работы и
поведения были оценены, и сравнить полученную оценку с его собственной
оценкой собственной эффективности. Данный этап также предоставляет
сотруднику возможность выразить свое мнение о справедливости и
объективности полученной оценки.
Кроме того, собеседование после аттестации может стать площадкой для
обсуждения различных аспектов трудовой деятельности, выявления
проблемных ситуаций или трудностей, с которыми столкнулся сотрудник в
процессе своей работы. Руководитель может обратить внимание на
потенциальные области для улучшения, а также предложить рекомендации по
развитию профессиональных навыков и личностного роста.
56
Таким образом, собеседование после аттестации является важным
механизмом обратной связи, который позволяет руководителю и сотруднику
вместе проанализировать результаты аттестации, обсудить возможные
улучшения, а также развитие перспектив дальнейшего сотрудничества и
работы.
Примерный список вопросов, представленный в Приложении 3, может
быть использован руководителем во время интервью после оценки.
Предполагается, что предложенные инициативы не только принесут
социальные выгоды, но и позволят повысить экономические показатели на 5-
7 %. Предполагается, что эти изменения среди сотрудников приведут к
повышению производительности труда и оптимизации процессов управления
персоналом, что в конечном итоге приведет к улучшению финансовых
показателей компании. Экономические результаты от реализации
предложенных мероприятий представлены в таблице 3.
Таблица 3
Экономические результаты от реализации мероприятий
В результате внедрения предложенных мероприятий предполагается
увеличение выручки на 1 173,7 тыс. рублей и достижение чистой прибыли в
размере 1 167,7 тыс. рублей.
Полный социально-экономический эффект от предполагаемых действий
по увеличению эффективности оценки персонала в ООО «Ёлки Фуд¬ можно
увидеть в таблице 4.
57
Таблица 4
Социальный эффект от мероприятий
Следовательно, можно говорить о том, что внедрение круговой оценки
работников по методу «360
0
аттестация¬ и проведение собеседования после
аттестации в качестве мероприятий по совершенствованию оценки
эффективности использования персонала в организации являются
эффективными.
Общий социально-экономический эффект от предложенных
мероприятий по повышению эффективности оценки персонала в ООО «Ёлки
Фуд¬ будет ощутим как внутри компании, так и за ее пределами.
Сначала стоит обратить внимание на внутренние изменения.
Улучшенная оценка эффективности персонала с помощью реализации метода
«360
0
аттестация¬ позволит создать более справедливую и объективную
систему оценки сотрудников. Это, в свою очередь, приведет к улучшению
мотивации сотрудников, поскольку они увидят прямую связь между
собственной работой, оценкой и вознаграждением. Повышенная мотивация и
признание собственного профессионализма могут улучшить работу
коллектива, способствовать увеличению продуктивности и снижению
текучести кадров.
В более широком экономическом аспекте, повышение эффективности
оценки персонала сказывается на качестве продукции и предоставляемых
услуг, что в свою очередь может привести к улучшению репутации компании,
привлечению большего числа клиентов и увеличению прибыли. Кроме того,
более счастливые и мотивированные сотрудники могут повысить
58
эффективность процессов, снизить число ошибок и улучшить обслуживание
клиентов, что в свою очередь способствует увеличению лояльности клиентов
и увеличению прибыли компании.
Социально-экономический эффект также будет проявляться в более
высоком уровне профессионализма и уровне удовлетворенности сотрудников,
что в конечном итоге способствует развитию не только компании, но и всего
общества в целом. Улучшенная система оценки персонала способствует
снижению неравенства, повышению профессиональных стандартов и уровню
услуг в отрасли, что в конечном итоге приводит к более конкурентоспособной
и стабильной экономике.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ООО «Ёлки Фуд¬ было учреждено в 2019 году и действует в качестве
мини-отеля, оформленного как общество с ограниченной ответственностью.
На сегодняшний день, в сфере гостиничных услуг, наиболее
распространенной организационно-правовой формой предприятия является
общество с ограниченной ответственностью.
Основной вид деятельности ООО «Ёлки Фуд¬ заключается в
предоставлении гостиничных услуг и временного размещения.
Дополнительные виды деятельности, предоставляемые мини-отелем «Ёлки¬,
включают оказание гостиничных услуг, услуг банно-прачечного хозяйства,
охраны транспорта проживающих, а также предоставление услуг питания.
Выручка за рассматриваемый период увеличилась на 22 875 тыс. рублей.
Расходы на обычную деятельность повысились с 502 тыс. рублей до 16 601
тыс. рублей. Прочие расходы за последние три года увеличились на 217 тыс.
рублей. Вместе с ростом выручки увеличились налоговые отчисления,
достигнув на последней отчетной дате 117 тыс. рублей. Чистая прибыль в 2020
году составила 58 тыс. рублей, в 2021 году – 255 тыс. рублей, а к концу года
этот показатель вырос до 6 500 тыс. рублей.
В рамках исследования было проведено опросное исследование
сотрудников ООО «Ёлки Фуд¬. Основной причиной ухода из компании было
указано низкое уровень заработной платы (50%), недостаточная мотивация
(25%) и отсутствие возможностей карьерного роста (25%). Большинство
сотрудников выразили предпочтение за вознаграждения в виде подарков на
праздники и организации праздничных мероприятий для сотрудников, в то
время как 25% желали бы получать стимулирующие вознаграждения по
итогам года для поддержки их трудовой деятельности.
Таким образом, в мини-отеле наблюдается недостаточно развитая
система мотивации, и руководству следует обратить внимание на этот вопрос
60
с целью снижения текучести кадров и повышения заинтересованности
сотрудников в своей деятельности.
Имеет большое значение, чтобы сотрудники были мотивированы на
достижение не только личных результатов, но и общих успехов всего
подразделения. Основная цель руководства, нацеленного на поддержание
конкурентоспособности на рынке, заключается в формировании такого
отношения к работе среди сотрудников.
Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Ёлки
Фуд¬ показал отсутствие механизмов оценки эффективности использования
персонала в организации на данный момент.
Следовательно, в рамках мероприятий по совершенствованию оценки
эффективности использования персонала в организации предлагается
внедрить круговую оценку работников по методу «360
0
аттестация¬.
Кроме того, предлагается включить в план мероприятий обязательное
проведение линейными руководителями интервью с сотрудниками после
прохождения аттестации. Таким образом, принимаемые меры позволят
увеличить общий доход на 1 173,7 тыс. рублей, а чистая прибыль составит 1
167,7 тыс. рублей.
Следовательно, можно сделать вывод о том, что внедрение процедуры
круговой оценки сотрудников по методу «360
0
аттестация¬ и проведение
последующих собеседований после аттестации являются эффективными
действиями по улучшению оценки и эффективности использования кадров в
организации.
61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс] // СПС
Консультант плюс. – URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (Дата обращения
12.11.2023).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197
[Электронный ресурс] // СПС Консультант плюс. – URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/ (Дата обращения
12.11.2023).
3. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 № 51-
ФЗ [Электронный ресурс] // CПC Консультант плюс. – URL:
http://www.consultant.ru/document/ cons_doc_LAW_5142/ (Дата обращения
12.11.2023).
4. Адамчук В. В. Экономика и социология труда: учебник / В.В.
Адамчук. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2019. – 340 с.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие
/ Т. Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2018. – 239 c.
6. Баркова С.А., Управление карьерой как инструмент повышения
мотивации персонала / С. А. Баркова, В. А. Суровцева, Н.В. Беликова // Вестн.
Российского университета кооперации. 2020. – № 3(41). – С.9-16.
7. Бармашова Л. В. Управление персоналом: учеб. пособие/ Л.В.
Бармашова, Т.С. Викторова. – Смоленск, 2018. – 243 с.
8. Беляцкий Н. П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – Минск:
Экоперспектива, 2019. – 344 с.
9. Боговиз А.В. Совершенствование кадровой политики предприятия
как основа эффективного кадрового менеджмента / А.В. Боговиз, Г.Г. Вукович
// Вестник Алтайской академии экономики и права, 2020. – № 32. – С. 46-50.
10. Бондарева Е.В. Характеристика кадровой политики предприятия /
Е. В. Бондарева, Е. В. Бушуева, Ю. В. Гуськов // Актуальные проблемы