33
Рис. 3. Структура персонала ООО «Ёлки Фуд¬ (по возрасту), в %
На рисунке 3 можно выделить основной сегмент диаграммы, это 50%
персонала, служащие и специалисты, все относительно молодого возраста.
Далее представлена структура персонала ООО «Ёлки Фуд¬ по стажу
(рис. 4).
Рис. 4. Структура персонала ООО «Ёлки Фуд¬ (по возрасту), в %
Из рисунка 4 видно, что срок работы сотрудников составляет от 2 до 10
лет. Это говорит о том, что в организации наблюдается заметная текучесть
кадров, на которую потенциально влияют такие факторы, как низкая
34
заработная плата и ограниченные возможности карьерного роста. Отдел
кадров ООО «Ёлки Фуд¬ постоянно ищет новых сотрудников для решения
этих кадровых проблем.
Структура персонала ООО «Ёлки Фуд¬ по образованию представлена на
рисунке 5.
Рис. 5. Структура персонала ООО «Ёлки Фуд¬ (по образованию), в %
Из рисунка 5 видно, что 50 % работников имеет высшее образование.
Это означает, что персонал на предприятии отбирают по определенным
критериям.
Дальнейший анализ требует изучения динамики средней заработной
платы, данные которого представлены в таблице 2. Анализ фонда оплаты
труда позволит получить более глубокое понимание расходов на персонал и
их эффективности, что в свою очередь может помочь в принятии более
обоснованных решений по управлению персоналом и оптимизации затрат.
Таблица 2
Динамика средней заработной платы
35
Среднесписочная численность оказала существенное влияние на
изменение размера фонда заработной платы. Увеличение количества
сотрудников привело к увеличению общей суммы, выделенной на оплату
труда. Большее количество сотрудников требует больших расходов на их
оплату труда.
Кроме того, на рост оплаты труда оказало развитие туристического
бизнеса в Пермском крае за последние годы. Повышенный объем
туристических услуг и улучшение экономической ситуации в регионе привели
к увеличению спроса на услуги мини-отеля, что, в свою очередь, позволило
увеличить оплату труда сотрудникам в соответствии с ростом бизнеса.
Оба фактора – увеличение численности персонала и рост туристической
индустрии – оказали значительное влияние на изменение размера фонда
заработной платы в ООО «Ёлки Фуд¬ за последние годы.
В гостиничном секторе самые высокие показатели текучести кадров -
это администраторы и уборщики. Эта тенденция объясняется спецификой
отрасли, где многие должности в гостиницах не требуют высокой
квалификации. В результате эти должности привлекают студентов с
частичной или полной занятостью, недавних выпускников вузов, ищущих
работу по специальности, а также людей, обладающих такими важными
качествами, как физическая выносливость, чистоплотность и отсутствие
вредных привычек.
Чтобы выявить причины, лежащие в основе этой проблемы, необходимо
определить мотивы, побуждающие людей искать смену работы. Основные
факторы, выделенные в исследовании, которые часто упоминаются
сотрудниками отелей в качестве причин для жалоб, включают:
- несоответствующий уровень заработной платы;
- ограниченные перспективы карьерного роста;
- жесткий график работы;
- проблемы, связанные с общением в коллективе и взаимодействием с
гостями.
36
Управляющий отелем. Средняя зарплата по стране составляет 60 000
рублей. Кандидаты на эту должность должны соответствовать
многочисленным требованиям, в том числе иметь два высших образования
(одно из них профильное), владеть как минимум одним иностранным языком
на уровне Advanced, обладать комплексными знаниями всех аспектов
деятельности гостиницы (управление персоналом, работа ресторана,
бухгалтерия, финансы и т. д.), знать законодательство и нормативные акты,
касающиеся гостиничной индустрии. Также ожидается компетентность в
формировании документов строгой отчетности и ведении первичной
бухгалтерии в отелях, знание процедур приема гостей, размещения и
обслуживания, знание номерного фонда и количества мест в отеле, основ
экономики, трудового законодательства, норм охраны труда, пожарной
безопасности и санитарии на рабочем месте. Кроме того, необходим минимум
5-летний опыт управления отелем.
Менеджер отдела продаж. Как правило, среднемесячная зарплата по
стране составляет 27 000 рублей, с учетом дополнительных комиссионных за
продажи. При этом человек, претендующий на эту должность, должен
продемонстрировать значительный набор профессиональных качеств,
включая владение несколькими иностранными языками, профильное высшее
образование и опыт работы не менее одного года. Стандартная рабочая неделя
для этого специалиста составляет 40 часов, в среднем 22 рабочих дня в месяц.
Исходя из этих данных, почасовая оплата труда такого специалиста составляет
примерно 150-160 рублей.
Администратор стойки приема и размещения. Средняя заработная
плата на этой должности составляет 20 000 рублей в месяц, потенциально с
учетом бонусов. От кандидатов требуется приятная внешность, владение хотя
бы одним иностранным языком на уровне Pre-Intermediate, желательно
несколькими языками, среднее специальное или высшее образование, базовое
понимание принципов бухгалтерского учета, опыт работы с системами
управления недвижимостью (СУН). Помимо трудового договора и
37
должностной инструкции, администраторы, как правило, заключают с
работодателями соглашения о полной материальной ответственности. График
работы на этой должности может быть построен как 1/3, 1/2 или 2/2,
предполагающий 12-часовые смены. Средняя почасовая заработная плата
такого специалиста с вахтовым графиком работы составляет около 150-160
рублей.
Горничная. Средняя месячная зарплата по стране находится в диапазоне
от 16 000 до 25 000 рублей. Как правило, в обязанности горничной входит
уборка 10-12 номеров средней сложности за смену, хотя для номеров более
высокого уровня требуется чуть меньше. Эта роль требует от работника
физической выносливости. Кроме того, важным профессиональным навыком
для горничной считается владение хотя бы базовыми знаниями иностранного
языка. Среднее профессиональное образование, как правило, является
достаточной квалификацией для должности горничной.
Исходя из информации о зарплатах и условиях труда в гостиничной
индустрии, можно сделать вывод, что труд работников отелей недооценен, что
часто приводит к высокой текучести кадров. Отельеры также объясняют
высокую текучесть кадров отсутствием формального образования и высоких
устремлений у молодых работников.
Кроме того, текучести кадров способствует отсутствие четко
сформированной корпоративной культуры в гостиничных заведениях.
Некоторые предприятия пренебрегают процессом правильного введения
новых сотрудников в должность и не решают эффективно вопросы, связанные
с введением в должность. В результате новые сотрудники с первого же дня
работы сталкиваются с такими проблемами, как неподготовленное рабочее
место и отсутствие поддержки со стороны коллег и руководителей. Эти
первые трудности негативно сказываются на мотивации сотрудника,
поскольку первое впечатление играет ключевую роль в формировании его
восприятия рабочего места и самоидентификации в коллективе.
38
Известно, что большинство увольнений происходит в течение первых
трех месяцев работы. Одна из распространенных проблем возникает, когда на
сотрудников возлагаются задачи, выходящие за рамки их должностных
обязанностей. Такая практика управления гостиничным персоналом часто
приводит к чрезмерной нагрузке, физическому истощению, снижению
производительности, повышению уровня стресса, конфликтам и общей
неудовлетворенности, что в конечном итоге побуждает сотрудников покинуть
организацию. Кроме того, это часто приводит к неэффективному
распределению трудовых ресурсов, особенно в небольших гостиничных
заведениях, где один человек вынужден брать на себя нагрузку целой команды
или выполнять обязанности нескольких отделов обслуживания.
Еще одна общая проблема управления персоналом и корпоративной
культуры гостиничных предприятий - отсутствие надежной системы
межличностного общения между членами коллектива и неэффективная
система стимулирования и поощрения. Этот недостаток приводит к
отсутствию единства в коллективе, когда каждый сотрудник мотивирован в
первую очередь на получение личной выгоды. В некоторых случаях такой
эгоцентричный подход может обернуться для компании не прибылью, а
финансовыми потерями. Наличие внутренней конкуренции, как правило,
заставляет многих сотрудников чувствовать себя недооцененными и
пренебрегаемыми, что со временем приводит к их уходу из организации.
Инициативный сотрудник, демонстрирующий лидерские качества среди
своих коллег, может привлечь внимание конкурентов, ищущих ценные и
перспективные кадры, преданные своему делу. В результате компания может
понести убытки в виде финансовых ресурсов и истощения трудовых ресурсов.
Таким образом, можно утверждать, что формирование надежной
корпоративной культуры играет решающую роль в удержании персонала в
гостиничном бизнесе.
Необходимо исследовать причины текучести кадров в гостиничной
индустрии, чтобы разработать действенные меры по управлению этим
39
явлением. Рассмотрим возможные способы снижения текучести кадров на
отелях:
1. Совершенствование системы отбора персонала. При найме новых
сотрудников важно, чтобы их ценности и принципы соответствовали
корпоративному кодексу гостиничного предприятия и не противоречили его
миссии. Кроме того, необходимо полностью информировать потенциальных
сотрудников о предприятии. При отборе персонала также важно уделить
особое внимание и оценке их профессиональных качеств.
2. Стратегия по введению в должность новых сотрудников. Один из
подходов может включать в себя реализацию инициативы по наставничеству,
когда менеджер или опытный сотрудник, занимающий аналогичную
должность, выступает в роли наставника. Другой способ облегчить
интеграцию новых сотрудников - разработать индивидуальную «программу
адаптации персонала отеля¬, учитывающую конкретные потребности отеля.
Эта программа может быть разработана совместно отделом кадров и
менеджерами отделов в рамках организационной структуры.
3. Организация структурированных тренингов для сотрудников,
направленных как на повышение профессиональных навыков, так и на
личностный рост, включающие в себя семинары по профессиональному
развитию и мероприятия по сплочению коллектива, оплачиваемые
работодателем. Создавать инициативы, направленные на профессиональное
развитие и карьерный рост сотрудников.
4. Поощрение вовлеченности сотрудников в работу организации,
проводя политику открытых дверей, которая подчеркивает значимость вклада
каждого сотрудника в успех организации и гарантирует, что его голос будет
услышан и оценен по достоинству. Очень важно общаться с сотрудниками по
рабочим вопросам и внедрять механизмы коллективного принятия решений.
5. Обеспечение персонала работой. Постоянная занятость вызывает
ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе,
но и, в других сферах жизни.
40
6. Повышение мотивации сотрудников гостиницы за счет создания
конкурентоспособного компенсационного пакета, включающего в себя
материальные и нематериальные вознаграждения, систему льгот,
поддерживающую здоровье работников. Следует учитывать потребности
сотрудников.
7. Снижение доли переработки. Отдых является неотъемлемой
составляющей для каждого человека, и его сокращение может привести к
нежелательному выбытию персонала из рабочего процесса (больничный,
увольнение).
В рамках исследования было проведено анкетирование сотрудников
ООО «Ёлки Фуд¬.
Основные причины ухода персонала из мини-отеля представлены на
рис. 6.
Рис. 6. Основные причины ухода персонала из ООО «Ёлки Фуд¬, в %
Данные рисунка 6 показывают, что основной причиной текучести
кадров в ООО «Ёлки Фуд¬ является низкая заработная плата (50%), далее
следуют отсутствие мотивации (25%) и ограниченные возможности для
карьерного роста (25%).
Анализ рисунка 7 показывает, что большинство сотрудников ООО
«Ёлки Фуд¬ предпочитают получать подарки на праздники и устраивать
41
корпоративные торжества, а 25 % сотрудников отдают предпочтение
поощрениям по итогам года в качестве вознаграждения за усердную работу.
Рис. 7. Пожелания сотрудников ООО «Ёлки Фуд¬ для улучшения системы
мотивации, в %
Таким образом, система мотивации в мини-отеле недостаточно
отлажена, что побуждает руководство решать эту проблему, чтобы снизить
текучесть кадров и повысить вовлеченность сотрудников. Сотрудникам
крайне важно быть заинтересованными в результатах своего труда и общих
достижениях команды. Руководители, стремящиеся к конкурентоспособности
на рынке, должны уделять первостепенное внимание воспитанию такого
мышления у сотрудников. Для создания эффективной системы мотивации
необходимо постоянно изучать факторы, влияющие на вовлеченность
персонала, а также развивать чувство командной работы и ответственности за
решения и общую производительность.
42
2.3 Обоснование необходимости совершенствования процесса системы
оценки персонала организации
В наши дни внешние факторы, такие как экономическая политика
государства, законодательство, налоговое регулирование и приток новых
конкурентов, стремительно развиваются наряду с внутренней
организационной динамикой. Как следствие, многие организации
сталкиваются с необходимостью готовить свой персонал к работе в новых
условиях.
Эти преобразования влияют и на подходы к управлению персоналом.
Новые организационные стратегии требуют существенной адаптации системы
управления человеческими ресурсами, а обучение персонала становится
одним из важнейших элементов этого процесса. Различные компании
вынуждены искать наиболее эффективные методы повышения эффективности
труда. Работодатели все чаще отдают предпочтение найму
высококвалифицированных и умелых сотрудников, способных создавать
конкурентоспособные продукты и услуги на рынке.
Развитие человеческих ресурсов включает в себя обучение сотрудников,
направленное на их карьерный рост. Основная цель обучения - вооружить
сотрудников более широким набором навыков, обеспечить высокий уровень
профессионализма, расширить их возможности и повысить эффективность
работы. Обучение не только расширяет знания сотрудников и оттачивает
необходимые профессиональные навыки, но и формирует систему ценностей,
соответствующую современным стандартам и рыночной стратегии
организации.
Для достижения краткосрочных и долгосрочных целей, повышения
конкурентоспособности и успешного проведения организационных
изменений крайне важно иметь эффективную программу обучения, которая
тщательно спланирована и выполнена. Однако обучение не ограничивается
передачей знаний и оттачиванием навыков, оно также направлено на
расширение понимания сотрудниками потенциала роста организации,