47
Таблица 8
Анализ показателя «Долгосрочной ликвидности» (руб./%)
Наименование
показателя
Условно
е
обознач
ение
или
формул
а
расчета
2013 год
2014 год
2015 год
Норматив
долгосрочной
ликвидности
Н4
55,4
48,2
50,4
Кредиты,
размещенные
средства с
оставшимся сроком
до погашения свыше
года
Крд
3644363155
3442431353
3602843330
Сумма собственных
средств (капитала) и
обязательств со
сроком погашения
свыше года
К+Од
6579107999
7148621149
7150816224
в т.ч.
Собственные
средства (капитал)
К
2 316
231 584
2 357
472 821
2 410
178 437
Обязательства банка
со сроком погашения
свыше года
Од
4262876415
4 791
148 328
4 740
637 787
Источник: составлено автором на основании данных бухгалтерской отчетности
Норматив долгосрочной ликвидности в 2015 г. составил 50,4% , что
означает, что 50,4% долгосрочных вложений банка в 2015г. было обеспечено
долгосрочными ресурсами.
Оценка: высокая.
Норматив общей ликвидности банка (Н5) регулирует (ограничивает)
общий риск потери банком ликвидности и определяет минимальное отношение
48
ликвидных активов к суммарным активам банка. Норматив общей ликвидности
банка (Н5) рассчитывается по следующей формуле:
Н5 = Лат / (А- Р
О
) x 100% (5)
где
А – общая сумма всех активов
Р
О
– обязательные резервы банка
Анализ норматива общей ликвидности Банка представлен в таблице 9.
Таблица 9
Анализ показателя «Общей ликвидности» (руб./%)
Наименование
показателя
Условное
обозначение
или
формула
расчета
2013 год
2014 год
2015 год
Норматив
общей
ликвидности
Н5
9,7
7,8
7,6
Ликвидные
активы
Лат
2 214 801 702
1 780
330 222
1 725
511 837
Активы
А
22 998 125
615
23 039 787
251
22 962 088
871
Обязательные
резервы
кредитной
организации
Ро
130 965 316
134 877 210
135 018 836
Источник: составлено автором на основании данных бухгалтерской отчетности
Норматив общей ликвидности в 2012 г. составил 9,7 % в 2015г. данный
коэффициент снизился и составил 7,6 %. Это означает, что 7,6% краткосрочных
вложений Банка в 2015 г. было обеспечено долгосрочными ресурсами.
В целом можно сделать вывод, что ликвидность ОАО АКБ «ЭЛЬБИН»
высокая.
49
Глава 3. Основные направления в укреплении финансовой деятельности
ОАО АКБ «ЭЛЬБИН»
3.1 Совершенствование методики оценки эффективности деятельности
банка
В целях достижения и сохранения конкурентоспособности коммерческих
банков необходим четко отлаженный механизм управления, включающий
организацию и проведение комплекса мер по сохранению их конкурентного
положения. Одним из элементов такого механизма является совершенствование
методики оценки эффективности деятельности банка.
Созданию комплексной системы управления банком и решению большей
части управленческих задач позволят технологии Business Unit Management ,
Marketing Planning и Risk Management . (Более подробно «Функции
управленческих технологий: Business Unit Management , Marketing Planning и
Risk Management рассмотрены в приложении №2).
Разработанные технологии предназначены для решения типичных
проблем управления:
1. Они позволяют не просто точечно «лечить» бизнес в местах, где он уже
явно не работает, то есть устранять следствия, а провести комплексную
инвентаризацию бизнеса и построить его на новых принципах. «Образно
говоря, не латать разбитую дорогу, а снять старый асфальт и раскатать новый
по современной технологии». Результатом является самоустранение
первопричин, ведущих к проблемам, которые, как правило, лежат в области
несовершенства управления.
2. Использование, так называемого «управленческого комплекса»
помогает банку создать систему стратегического управления и выполнить
главную задачу – обеспечить рентабельность и конкурентоспособность своего
бизнеса.
Банки-нерезиденты, работая в условиях жесткой конкуренции, постоянно
совершенствуются и овладевают самыми передовыми управленческими
технологиями, которые позволяют им максимально оптимизировать свою
50
деятельность. И как результат – их услуги имеют минимальную себестоимость,
а их ассортимент во многом превосходит суммарный арсенал продуктов,
представленных на отечественном рынке. Поэтому конкуренция с банками-
нерезидентами будет возможна только при условии внедрения российскими
банками тех управленческих технологий, которые предлагает западная
практика менеджмента. Иначе мы проиграем технологически. Освоение
современных управленческих технологий приближает российские банки к
международному стандарту управления и способствует повышению их
конкурентоспособности.
В условиях «российской действительности», в кризисное время,
оптимизироваться гораздо сложнее: когда возникают срочные проблемы и
реализация идей стратегической перестройки уходит на второй план. Поэтому
только предварительное овладение механизмами собственной оптимизации,
заложенными в управленческие технологии, позволит не только успешно
противостоять кризисным изменениям во внешней среде, но и извлекать из них
пользу. Опыт кризиса 1998 г., это только подтвердил, когда выжили и вышли в
лидеры, в основном, именно те банки, которые задолго до него начали внедрять
современные управленческие технологии. Другим немаловажным «моментом»
для эффективной системы управления совершенным баком является то, что
любой руководитель желает знать, что происходит в его организации.
В рамках традиционного механизма управления это можно осуществить
лишь в непосредственном контакте с людьми. Но ведь как только структура
организации становится «разделенной в пространстве», руководитель
практически теряет объективное представление о том, там происходит. Если
учесть еще и необходимость быстрого и адекватного изменения управляющей
системы в ответ на изменения окружающей среды, можно постулировать
необходимость гибкой ячейки информационно-управляющих потоков
организации. В настоящее время, в рамках концепции «совершенного банка»
ощущается необходимость поиска новых подходов к построению систем
управления, их использованию и модификации, ведь зачастую все проблемы
51
будь то банкротства, кризисы, разорения, связаны с тем, что управление
построено не на детальном анализе информационных потоков, а на ощущениях,
интуиции, чисто психологических моментах. Однако, напротив структура
организаций должна в большей степени основываться на системе тщательного
анализа информационных потоков (не только вне, но и внутри компании).
Наиболее эффективно такой анализ в иерархической структуре производится с
помощью аппарата информационного менеджмента, ибо информационно-
управляющие потоки в организации, использующей в работе подобный
аппарат, легко поддаются модификации. Вообще вопрос модификации
управляющей структуры, гибкой ее реакции на изменения внешней среды
является в настоящее время одним из ключевых вопросов при рассмотрении
таких структур.
Обычно подразумевают организационную схему, говоря о системе
управления банком, но она есть только приблизительная расстановка людей по
уровням иерархии, а не их непосредственная работа. Современные системы
управления создаются не столько путем разработки организационной
структуры, сколько через формирование информационно-управляющих
потоков по сбору, обработке, сжатию и предоставлению информации для
каждого структурного подразделения, которые и дает использование аппарата
информационного менеджмента.
Таким образом, оптимальное управление успешным банком предполагает
предвидение перемен, приспособление к ним и контроль за процессом во благо
клиентов, акционеров, служащих, отдельных социальных групп и общества в
целом. Оно также подразумевает постоянное укрепление сильных сторон,
реализацию вновь открывающихся возможностей и уменьшение рисков,
устранение опасных ситуаций, а это единственно верный путь к повышению
эффективности и совершенствованию.
Одной из задач, стоящих перед руководителями российских банков,
является повышение эффективности управления финансовыми,
интеллектуальными, материальными, информационными и другими ресурсами
52
для достижения целей устойчивого развития в условиях нестабильности.
Совершенствование управления не представляется возможным без создания и
внедрения в реальную практику новых по качеству организационно-
технологических систем информационно-аналитической направленности.
В настоящее время ученые многих стран продолжают работать над
созданием автоматизированных систем управления процессами так
называемого «адаптивного» типа, которые позволяют существенно повысить
эффективность управления, в том числе финансовыми, экономическими,
гуманитарными процессами независимо от их масштабов и уровней.
Это информационно-аналитические системы, построенные на основе
имитационного, структурно-динамического моделирования, представляют
собой интеллектуальные системы нового поколения, так называемого
«надстроечного» типа и благодаря своим высоким аналитическим
способностям должны получить широкое развитие в наступившем XXI веке.
Шагом в будущее по направлению к повышению эффективности
банковской деятельности является внедрение методов, средств и
организационно-технологических структур аналитической деятельности.
Потребности выходят на более высокий уровень и первое место выдвигаются и
становятся востребованными не просто информационные, а более
интеллектуальные — аналитические технологии, позволяющие повышать
эффективность управления.
Созданы такие механизмы создания внутренних банковских
специализированных информационно-аналитических центров, в задачи
которых входит не автоматизация и информатизация процессов, а сам процесс
подготовки информации для обоснования управленческих решений. В банке
создается информационно-аналитическая система с единым центром, в котором
сосредоточиваются системные технологии работы с управленческой
информацией, позволяющие минимальными силами и средствами обрабатывать
и анализировать большие объемы данных и получать общие и детальные
характеристики процессов в реальном масштабе времени.
53
Характерными отличиями этих технологий от технологий
предшествующего уровня являются:
- осуществление системной обработки управленческой информации
методами моделирования и оперативного отображения реальной обстановки и
состояния деловых процессов;
- обеспечение возможности проигрывать и производить мониторинг
текущих процессов, а также последствий принимаемых решений ,
контролировать исполнение решений и достижение результатов, исключать
субъективизм и неоднозначность в понимании информации руководителями и
специалистами.
Для организации работы банковской информационно-аналитической
системы на первом этапе предусматривается создание трех главных
направлений:
- информационного, которое осуществляет подбор, сбор и первичную
обработку информации, анализ ее достоверности, полноты и своевременности;
производит контроль и ввод информации в автоматизированную систему
моделирования банковских процессов для решения поставленных задач.
- аналитического, которое проводит вторичную обработку информации,
выполняет проектирование и моделирование деловых процессов, на основе
полученных данных готовит управленческие и аналитические отчеты,
экспертные заключения, выводы и предложения для решения поставленных
задач.
- оперативного, которое реализует оперативную подготовку информации
для доклада руководителям, осуществляет распределение, координацию и
взаимодействие потоков управленческой информации и доводит ее до
потребителей для принятия решений поставленных задач. Основными
аналитическими продуктами работы центра являются:
- управляющие механизмы, позволяющие банку: вскрывать сильные и
слабые стороны в различных областях деятельности; управлять рисками и
устранять диспропорции в ресурсах, тарифах, ценах и задолженностях;
54
адекватно реагировать на изменения правовых и других регулирующих
документов;
- обоснования по управлению банковскими позициями: ликвидности,
процентного риска, валютной, хеджирования и др.
- улучшение качества обслуживания клиентов на основе информационно-
справочного материала, получаемого в режиме реального времени (является
уникальным продуктом центра).
Выполнение своего рода «программы повышения эффективности
управления» приведет к созданию в банках методов и инструментов системной
аналитической работы и новой по качеству информационно-аналитической
системы. Возрастет точность и скорость достижения целей и повысится
эффективность управления по всему спектру менеджмента: финансовому,
товарному, материальному, коммерческому, инвестиционному,
производственному, правовому, информационному и др. И самое главное
банки начнут устойчиво развиваться.
Использование новых инструментальных средств моделирования
банковских процессов сократит неблагоприятные последствия влияния
внешней среды (такие как, например, потери от неплатежей), повысит
прибыльность, рентабельность, производительность труда, усилит
инвестиционную привлекательность, устойчивость, стабильность, позволит
решать многие, ранее недоступные проблемы.
Информатизация банковской деятельности в стремлении достижения
конкурентных преимуществ (информационные технологии в процессах
реинжиниринга).
Повсеместное использование информационных технологий стало
объективной необходимостью. Одна из сфер, где их значение традиционно
велико - финансовая. В настоящее время рынок программных продуктов для
кредитных организаций представлен широким спектром систем управления
деятельностью, различающихся как функциональной частью, так и технической
реализацией, аппаратной платформой, уровнем системного сервиса, методами
55
защиты информации и т.д. (они на сегодняшний день представляют собой
самостоятельное направление в сфере информационного бизнеса).
Информационные системы для кредитных организаций прошли
достаточно долгий путь развития:
- от простых, разработанных на персональных системах управления
базами данных СУБД (например, Clipper , dBase , Foxpro );
- до современных — на основе клиент/серверных решений
промышленных СУБД ( Oracle , Informix , Sybase , MS SQL Server ), которые
позволяют автоматизировать весь спектр банковских бизнес-процессов:
управление ликвидностью, кадрами, банковскими рисками и т.д.
Однако любая банковская информационная система обязательно должна
отвечать следующим требованиям:
- возможность сетевой работы многих пользователей;
- реализация всего комплекса банковских операций по расчетно-
кассовому обслуживанию;
- кредитно-депозитной деятельности, валютным операциям;
- гибкая настройка для доступа конечных пользователей;
- поддержка нескольких аппаратных платформ;
- иерархический доступ;
- автоматизированное формирование большей части отчетных форм,
возможность их перенастройки и т.д.
Этим требованиям в настоящее время удовлетворяют большинство
систем для финансовых организаций, представленных на рынке программных
продуктов.
При выборе банком информационной системы, безусловно, следует
руководствоваться не только стремлением к использованию последних
достижений в данной области, но и объективными требованиями:
В первую очередь необходимо учитывать размер банка:
- число работников и автоматизированных рабочих мест
- объем и структуру документооборота
56
- количество внутри банковских и клиентских счетов
- наличие филиальной сети
- наличие валютных операций и т.д.
Это определяет требования к функциональности и производительности
информационной системы.
Определенные требования к информационной системе предъявляет
специализация банка. Главным образом это касается ее функциональных
возможностей и особенностей настройки на конкретную технологию работы
кредитной организации.
Помимо собственно программного обеспечения банковские
информационные технологии решают еще целый комплекс задач, касающихся
информационного и аппаратно-технического обеспечения банковских
операций.
Основными функциональными направлениями применения банковских
информационных технологий являются:
- Информационные технологии для ведения бухгалтерского учета,
которые должны дать возможность обрабатывать все операции, проводимые
банком, с приемлемой степенью скорости и надежности, а также осуществлять
всю бухгалтерскую и финансовую отчетность. Они должны автоматизировать
реальный банковский документооборот, т.е. быть построены «не от проводок, а
от операций»;
- Информационные технологии для управленческого учета и
стратегического планирования, которые должны предоставлять широкие
возможности для контроля и анализа управленческой и учетной информации.
Помимо этого, система должна обеспечивать обмен данными с программными
продуктами и инструментальными средствами для финансового и
статистического анализа;
- Информационные технологии для передачи информации - это
различные электронные расчетные межбанковские системы, системы
электронной связи отделений и филиалов банка с головным офисом. За