54
- неудовлетворенность занимаемой должностью (несвоевременное
выполнение работы по причинам отсутствия информации о должностных
обязанностях, боязни обратиться к коллеге за помощью и несвоевременной
помощи наставника; чувство разочарования в работе, т.к. работа не
соответствует ожиданиям в заработной плате, льготах; неуверенность);
- неудовлетворенность заработной платой (при устройстве на работу,
обещанная заработная плата была выше выплачиваемой, так же большинство
работников считают, что работа на вредном предприятии должна оплачиваться
гораздо выше);
- неудовлетворенность составляющими компенсационного пакета
(при устройстве на работу были перечислены в составе компенсационного
пакета множество льгот, но не были разъяснены условия их получения);
- обучение (недостаточно полное донесение информации о
должностных обязанностях).
- Так же на основе проведенного анкетирования были выявлены
следующие проблемы:
- на предприятии нет положения об адаптации;
- отсутствуют планы адаптационных мероприятий;
- не разработано положение о наставничестве;
- нет программ обучения наставников;
- отсутствие обратной связи между наставником и подопечным;
- инструктора отвечают только за обучение сотрудников.
Изучив процесс адаптации строим «дерево проблем». Первый уровень -
это проблемы руководства, второй уровень - проблемы наставничества, третий
уровень - проблемы молодых работников.
55
Чтобы изменить сложившуюся ситуацию на предприятии было
построено дерево целей, показанное на рисунке 15, которое послужит
основанием и первоначальным шагом к решению сложившихся проблем.
Рисунок 15. Дерево целей мероприятий улучшения системы
адаптации молодых специалистов в Концерне ВКО «Алмаз-Антей»
Дерево целей основывается на усовершенствовании системы первичной
адаптации, существующей в Концерне «Алмаз-Антей». Для этого необходимо,
во-первых, исправить проблемы работников по адаптации, с этой целью
следует оказывать индивидуальную помощь со стороны наставника, проводить
56
регулярные беседы в период адаптации с руководителем, а также проводить
лекции и семинары, в которых нуждается новичок. Вторым шагом на пути к
поставленной цели следует произвести подготовку наставников,
заинтересованных в осуществлении помощи, поддержки и обучения новых
работников, для этого следует разработать план работы наставников и ввести
систему стимулирования наставников. Третьим шагом является разработка и
введение документов, регламентирующих процедуру адаптации, на основе
этого следует разработать: положение об адаптации; положение о
наставничестве; перечень и основное содержание инструкционных документов,
выдаваемых работникам на период адаптации (памятка новому сотруднику,
комплект новичка).
Во второй главе проведен анализ адаптации персонала, в результате
проведенного анализа были получены следующие выводы:
Динамика штатной и среднесписочной численности к 2018 году
уменьшилась. На конец 2018 года наблюдается недокомплект на уровне 117
человек - снижение по сравнению с началом года. Это говорит о том, что
предприятие не развивается.
Большая часть сотрудников организации имеет возраст >45. Можно
сделать вывод о том, что происходит старение кадрового состава, доля
работников свыше 45 лет составляет 39%. Приток молодых специалистов
составляет 10%. Полученные данные говорят о необходимости в наборе и
подготовке кандидатов на данные должности, так как в скором времени
появится потребность в замещении этих должностей.
По сравнению с 2017 годом увеличилась доля персонала с высшим и
начальным профессиональным образованием, незначительно снизилась доля
работников, закончивших только школу. Это свидетельствует о повышении
квалификации персонала предприятия.
Можно заметить, что на предприятии в рассматриваемых периодах
57
уволено больше сотрудников, чем принято. В 2018 году текучесть кадров
достигает показателя 7,5% при норме текучести 3-5%, текучесть персонала в
первый год работы достигает 3%, это говорит о неэффективно действующей
системе адаптации на предприятии.
Основными потребностями в период адаптации для работников
являются потребности: в дополнительной информации касающейся
организации и в поддержке непосредственного руководителя. Это указывает на
необходимость закрепления наставника за каждым молодым работником, для
того чтобы он передал свои профессиональные знания и навыки работникам,
накопленные за период работы в организации.
Таким образом, сопоставив процессы, можно отметить, что в
существующем процессе управления первичной адаптацией работников не
учтены многие аспекты, которые необходимы для эффективной адаптации
персонала. На предприятии не определяются методы адаптации, не
составляется программа по адаптации, а также не осуществляется ознакомление
с программой по адаптации, не определяются критерии отбора наставника, а
также не производится оценка эффективности адаптации. Можно сделать
вывод, что на предприятии программа по адаптации носит типовой характер,
относительно наставничества можно сказать, что все процедуры сужаются к
обучению новичка, тогда как самих наставников только избирают из числа
квалифицированных специалистов, не производя с ними обучения.
58
Глава 3 Совершенствование системы адаптации персонала
Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала
Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
При анализе, существующего процесса первичной адаптации персонала
в Концерне ВКО «Алмаз-Антей», а также интервью с руководителями, было
выяснено, что в организации существуют документы, регламентирующие
названный процесс, а также документы, в которые нужно внести поправки.
Перейдем к разработке «Положения о проведении конкурса «Лучший
наставник «Алмаз-Антей». В качестве стимулирования и повышения
заинтересованности в своей работе наставников, я предлагаю проводить на
предприятии конкурс «Лучший наставник «Алмаз-Антей». Основным
показателем, дающим право на участие в конкурсе, является общее число
молодых работников, успешно прошедших оценку по итоговому контролю, то
есть курс адаптации.
Оценку результатов выполнения наставниками своих обязанностей
проводят раз в год. Руководитель направления подбора и адаптации персонала
и руководители подразделений подводят итоги работы всех наставников за
отчетный период и своим решением, а также учитывая результаты голосования
на корпоративном портале компании определяют лучшего наставника
предприятия; направляют представление в дирекцию по персоналу. Рассмотрев
показатели, начальник отдела мотивации, компенсации и льгот выносит
решение о присвоении звания «Лучший наставник «Алмаз-Антей». Приказ о
поощрении наставников, по результатам конкурса готовит отдел кадров.
Наставники, победившие в конкурсе в качестве поощрения, получают:
- вознаграждение в виде денежной суммы 5000(пять тысяч) рублей;
- награждаются почетной грамотой;
- фото победителя конкурса располагается на корпоративном портале
59
компании, а также в структурном подразделении, где работает наставник. Итак,
осуществление проекта помогает решить следующие задачи:
- сформировать положительное отношение к компании и
действующим в ней правилам и стандартам;
- обеспечить успешное вхождение новых работников в коллектив
компании;
- улучшить знания работников о миссии, целях, истории
предприятия;
- повысить мотивацию работников.
Для совершенствования процесса адаптации молодых работников в
Концерне ВКО «Алмаз-Антей» в должностные инструкции руководителей
подразделений необходимо добавить следующие пункты:
1. Заполняет адаптационный лист, индивидуальный план - график
введения в должность.
2. Назначает наставника из числа ведущих специалистов подразделения.
3. Объясняет новичку предназначение адаптационного листа,
индивидуального плана-графика введения в должность и разъясняет
запланированные мероприятия.
4. Отслеживает промежуточные результаты адаптационного периода.
5. Подведение итогов конкурса «Лучший наставник «Алмаз-Антей».
Таким образом, введение, разработанных нами документов и поправок в
должностные инструкции формализуют процесс адаптации.
3.2 Социально-экономическая оценка эффективности предложенных
мероприятий
Под организацией процесса адаптации я понимаю комплекс
упорядоченных, последовательных мероприятий или действий, направленных
на то, чтобы вновь пришедший сотрудник как можно быстрее адаптировался к
60
новым условиям труда, корпоративной культуре, принятым нормам и
правилам, и вышел на нормальный для организации уровень
производительности.
Используем такой инструмент первичной адаптации, как матрица
адаптации. План мероприятий первичной адаптации молодых специалистов в
таблицах 10-13. Ее применение позволяет формировать перечень
адаптационных инструментов для молодого работника в зависимости от его
должности.
Молодые работники в Концерне ВКО «Алмаз-Антей» - это рабочие;
ИТР, специалисты; руководители.
Таблица 10
Перечень адаптационных мероприятий до начала работы молодого
работника на предприятии
Целевая аудитория
Перечень адаптационных мероприятий
Рабочие
Подготовка рабочего места (инструменты, одежда)
Направление сотрудника на медосмотр
Составление программы адаптации молодого
работника
Определение наставника
ИТР, специалисты
Подготовка рабочего места сотрудника
Составление программы адаптации молодого
работника
Определение наставника
Руководители
Информирование коллектива о новом руководителе
Подготовка комплекта новичка
Ознакомление с Положениями, Должностной
инструкцией. Инструктажи
Вручение документов: Правила внутреннего
трудового распорядка, Трудовой договор
Вручение Книги сотрудника
61
Таблица 11
Перечень адаптационных мероприятий в первый рабочий день
молодого специалиста
Целева
я
аудитор
ия
Перечень адаптационных мероприятий
Рабочи
е
Оформление в отделе управления персоналом. Ознакомление с
Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи
Вручение документов: Правила внутреннего трудового распорядка,
Трудовой договор
Вручение Книги сотрудника
Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по
подразделению
ИТР,
специа
листы
Оформление в отделе управления персоналом. Ознакомление с
Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи
Вручение документов: Правила внутреннего распорядка, Трудовой
договор
Вручение Книги сотрудника
Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса
Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по
подразделению
Руково
дители
Оформление в отделе управления персоналом. Ознакомление с
Положениями, Должностной инструкцией. Инструктажи
Вручение документов: Правила внутреннего распорядка, Трудовой
договор
Вручение Книги руководителя
Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса
Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по
подразделению
Таблица 12
Перечень адаптационных мероприятий в 1 -ю неделю работы
молодого специалиста
Целевая
аудитория
Перечень адаптационных мероприятий
Рабочие
Посещение музея, просмотр фильма
Welcome! Тренинг
Тренинг по адаптации молодых работников
ИТР,
специалист
ы
Вводный курс (продолжительность четыре часа, включая
фильм). Периодичность: не менее одного раза в квартал.
Посещение музея
Welcome! Тренинг
Тренинг по адаптации молодых работников
Руководите
ли
Знакомство с функциональными руководителями других
подразделений
Welcome! Тренинг
Тренинг по адаптации молодых работников
62
Мониторинг действий руководителей по адаптации (один раз в
месяц)
В первые три месяца необходимо осуществлять постоянный сбор
информации о прохождении молодым специалистом испытательного срока.
Для этого предлагается внедрить систему мониторинга исполнения Плана
вхождения в должность для таких профессиональных групп, как рабочие ИТР,
специалисты, руководители.
В таблице 13 представлен возможный перечень контрольных
мероприятий на этапе завершения стажировки. Мероприятия предлагается
проводить за три дня до конца планового периода адаптации.
Достаточно часто бывает, что применяемые в компании инструменты
адаптации подходят не для всех сотрудников, а также часть сотрудников
остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы. Матрица является
отличным инструментом, применение которого позволит службе персонала
упорядочить существующие в компании действия по адаптации персонала и
повысить ее эффективность. Матрица позволяет сформулировать перечень
адаптационных мероприятий молодого работника в зависимости от его
должности. Матрица - это поэтапное выстраивание системы адаптации. Весь
комплекс работ условно делится на шесть блоков, каждый из которых включает
перечень адаптационных мероприятия и ответственных за их реализацию.
Таблица 13
Контрольные мероприятия на этапе завершения стажировки
Профе
ссиона
льная
группа
Перечень адаптационных мероприятий
Рабоч
ие
Подведение итогов
Обсуждение результатов программы адаптации молодого работника
Разработка плана повышения квалификации работника
ИТР,
специ
алист
ы
Подведение итогов.
Обсуждение результатов программы адаптации молодого работника
Уточнение ключевых задач на год, определение индивидуального
плана развития работника
63
Руков
одител
и
Подведение итогов. Обсуждение результатов программы адаптации
молодого работника. Уточнение ключевых задач на год, определение
индивидуального плана развития работника
План мероприятий адаптации молодых работников условно разделен на
блоки, включающие в себя перечень мероприятий по управлению названной
процедурой с указанием сроков проведения мероприятий и ответственных за их
реализацию. План позволяет сэкономить время ответственных за управление
процедурой на предприятии, так как каждый из исполнителей глядя на план
будет четко представлять, когда и что он должен сделать.
Одной из составляющих предложенной процедуры управления
процессом первичной адаптации в Концерне ВКО «Алмаз-Антей» является
разработка «Положения о проведении конкурса «Лучший наставник «Алмаз-
Антей». В качестве стимулирования и повышения заинтересованности в своей
работе наставников, я предлагаю проводить на предприятии конкурс «Лучший
наставник «Алмаз-Антей». В конкурсе могут участвовать 15 претендентов,
основным показателем, дающим право на участие в конкурсе, является общее
число молодых работников, успешно прошедших оценку по итоговому
контролю, то есть курс адаптации.
Результаты выполнения наставников своих обязанностей проводят за
год. Руководитель направления подбора и адаптации персонала и руководители
подразделений подводят итоги работы всех наставников за отчетный период, а
также учитывают результаты голосования на корпоративном портале компании
и определяют лучшего наставника предприятия; направляют представление в
дирекцию по персоналу. Рассмотрев показатели, начальник отдела мотивации,
компенсации и льгот выносит решение о присвоении звания «Лучший
наставник «Алмаз-Антей». Приказ о поощрении наставников по результатам
конкурса готовит отдел кадров.
В качестве поощрения наставникам, победившим в конкурсе, могут