44
Рисунок 6. Причины увольнения кадров за 2018 год
Из таблицы 9 видно, что большинство работников увольняются со
стажем работы менее года, их возраст варьируется от 18 до 30 лет. Данная
группа является молодыми работниками, их уход говорит о том, что
адаптационный период на предприятии прошел неудачно, неуспешно.
На рисунке 7 представлены причины увольнения по собственному
желанию за 2018 год. Общее количество уволенных по собственному желанию
124 человека. Половина работников Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
увольняются из-за низкого уровня заработной платы (за 2018 г. - 49%; за
аналогичный период 2017 г. - 61% от общего числа уволенных по собственному
желанию). Это преимущественно рабочие ключевых профессий для Концерна
ВКО «Алмаз-Антей». Это говорит о том, что на психофизиологическом и
психологическом уровне для новичка сложилось неблагоприятное состояние
рабочей обстановки, то есть, работник не адаптировался к данной организации.
45
Таблица 9
Распределение персонала, уволенного по собственному желанию,
по стажу и возрасту
группа возраста
Всего
В т. ч.
от 18 до
30 лет
от 30 до
40 лет
от 40 до
50 лет
Свыше
50 лет
Всего
124
60
33
19
12
из них
по группам
до года
39
23
10
1
4
от 1 до 3 лет
36
22
8
3
3
от 3 до 5 лет
24
12
5
3
5
от 5 до 10
лет
15
2
6
6
1
свыше 10
лет
10
0
4
6
0
Рисунок 7. Причины увольнения с формулировкой «по
собственному желанию»
2.2 Анализ и оценка действующей системы адаптации персонала
Концерна ВКО «Алмаз-Антей»
Процедурой управления адаптацией сотрудников занимается
направление подбора и адаптации персонала, входящее в состав отдела
управления персоналом.
46
Ответственным за адаптацию формально является руководитель
направления подбора и адаптации персонала.
Все новые сотрудники принимаются в Концерн ВКО «Алмаз-Антей» с
испытательным сроком три месяца. Для сотрудников; закончивших
образовательное учреждение и пришедших на предприятие сразу после его
окончания, действует «Положение по привлечению и закреплению молодых
специалистов в Концерн ВКО «Алмаз-Антей», в соответствии с которым
период адаптации таких сотрудников составляет шесть месяцев. На это время
им назначают наставника.
Система адаптации в Концерне ВКО «Алмаз-Антей» включает в себя
знакомства с предприятием, его историей и миссией, должностной
инструкцией, производимой продукцией, постановкой задач на испытательный
срок, знакомство с коллективом.
На этапе вступления в должность сотрудник проходит инструктаж,
знакомство в отделе управления персоналом, далее получает информацию о
процедуре адаптации на предприятии. Каждому вновь принятому в отделе
управления персоналом выдают буклет нового сотрудника, в котором
представлена общая информация о предприятии.
Так же, в первых рабочий день, вновь прибывшему необходимо
ознакомиться с первичной документацией, положениями и правилами,
действующими в компании. Сотрудник тщательно изучает должностную
инструкцию и положение о своем структурном подразделении.
Далее работник проходит инструктаж по охране труда, технике
безопасности, производственной и пожарной безопасности, а также инструктаж
о пропускном режиме предприятия. Все это помогает ответить на большую
часть возникающих у него вопросов.
В первый рабочий день нового сотрудника руководитель структурного
подразделения представляет его коллективу, показывает ему его рабочее место,
47
проводит инструктаж по охране труда и знакомит с наставником, который
будет помогать ему адаптироваться на предприятии, отвечать на возникающие
вопросы, передавать свои профессиональные знания и навыки. Наставник, в
свою очередь, знакомит вновь пришедшего сотрудника с коллегами, с
действующим на предприятии документооборотом, принятыми в коллективе
правилами и нормами, корпоративными традициями.
На второй день работы нового сотрудника менеджер по персоналу
осуществляет беседу с новым сотрудником и его руководителем лично или по
телефону. Также менеджер по персоналу осуществляет контроль предыдущего
(первого) рабочего дня нового работника и выполнения руководителем
структурного подразделения своих обязательств по адаптации.
На третьем этапе, (собеседование по результатам работы) по истечении
первого месяца работы, менеджер по персоналу или руководитель направления
подбора и адаптации персонала проводят беседу с вновь принятым
сотрудником по вопросам обеспечения обратной связи с ним.
На протяжении всего периода адаптации менеджер по персоналу
(руководитель направления подбора и адаптации персонала) продолжает
курировать данный процесс, осуществляя периодическое взаимодействие с
новым сотрудником (лично, по телефону, по внутреннему чату) и его
непосредственным руководителем.
За две недели до окончания испытательного срока нового сотрудника
руководитель структурного подразделения подает в отдел управления
персоналом отзыв о нем. На основании отзыва руководителя о сотруднике (а
при необходимости и результатов опроса коллег), анализа личных и
профессиональных качеств работника, руководитель направления подбора и
адаптации персонала совместно с руководителем структурного подразделения
делают вывод о прохождении работником испытательного срока.
Подведя итог, можно сказать, что все мероприятия по адаптации
48
сводятся только к обучению новых работников; слово «адаптация» не
прописывается, а понимается устно. Это является серьезным упущением,
получается, формально система адаптации на предприятии отсутствует.
Рассмотрим процесс управления первичной адаптацией, существующий
на предприятии (рисунок 8).
Как видно на рисунке, процесс первичной адаптации, существующий на
предприятии, ограничивается лишь проведением инструктажей и стажировкой
новичка, что является лишь одним из многочисленных методов адаптации.
Рисунок 8. Процесс управления первичной адаптацией работников
в Концерне ВКО «Алмаз-Антей»
49
Рассмотрим процесс управления первичной адаптацией работников в
Концерне ВКО «Алмаз-Антей» («как должно быть»). Представлен на рисунке
9.
Рисунок 9. Процесс управления первичной адаптацией работников
в Концерне ВКО «Алмаз-Антей» («как должно быть»)
Для того чтобы проверить удовлетворенность работников
существующей системой адаптации было проведено анкетирование среди
работников Концерна ВКО «Алмаз-Антей». Результаты представлены на
рисунках 10-14.
В анкетировании приняли участие молодые специалисты, так как у
многих этот процесс либо закончился не более года назад, либо продолжается
50
до сих пор, 25 респондентов составляли мужчины, 16 - женщин в возрасте до 30
лет.
Рисунок 10. Информация, предоставленная в первые дни работы
респондентов
На рисунке 10 указано, что практически все сотрудники в первые дни
работы прошли технику безопасности, получили информацию об оплате труда
и информацию о должностных обязанностях.
Рисунок 11 - Кто нуждается в адаптации
На рисунке 11 видно, что большинство опрашиваемых ответили, что
51
адаптация требуется молодому работнику (раньше не работавшему), их число
составило 62%. Это говорит о том, что адаптация молодых работников важный
процесс в управлении персоналом на любом предприятии, она необходима для
эффективной работы персонала.
Практически все опрашиваемые не информированы о существующих
программах по адаптации.
У большинства опрошенных наставник был, но все же часть
респондентов не были закреплены за наставником. Можно сказать, что
основная помощь наставника - это проводить контроль за выполненной работой
новичка.
Рисунок 12. Состояние респондентов во время адаптации
На рисунке 12 видно, у 36% респондентов наблюдается состояние
потерянности, у 27% состояние не уверенности, у 5% состояние страха.
52
Рисунок 13. Основные потребности респондентов в период
адаптации
На рисунке 13 видно, что основными потребностями в период адаптации
для работников являются потребности: в дополнительной информации
касающейся организации и в поддержке непосредственного руководителя. Это
указывает на необходимость закрепления наставника за каждым молодым
работником, для того чтобы он передал свои профессиональные знания и
навыки работникам, накопленные за период работы в организации.
Рисунок 14. Что бы оказало помощь респондентам в процессе
адаптации по их мнению
53
Рисунок 14 говорит о том, что большинству работников больше всего в
процессе первичной адаптации помогла бы индивидуальная помощь наставника
(в овладении новыми навыками в работе, в знакомстве с коллегами,
психологическая поддержка), также многие ответили, что им помогла бы
беседа с руководителем.
Таким образом, сопоставив процессы, можно отметить, что в
существующем процессе управления первичной адаптацией работников не
учтены многие аспекты, которые необходимы для эффективной адаптации
персонала. На предприятии не определяются методы адаптации, не
составляется программа по адаптации, а также не осуществляется ознакомление
с программой по адаптации, не определяются критерии отбора наставника, а
также не производится оценка эффективности адаптации. Можно сделать
вывод, что на предприятии программа по адаптации носит типовой характер,
относительно наставничества можно сказать, что все процедуры сужаются к
обучению новичка, тогда как самих наставников только избирают из числа
квалифицированных специалистов, не производя с ними обучения.
Молодой специалист - это работник, который закончил учебу и получил
образование начальное, среднее или высшее, при этом впервые устроился на
работу по своей специальности в период первого года после завершения
обучения в соответствующем учреждении. После окончания образовательного
учреждения наступает время перехода от теории к практике. Чаще всего этот
переход трудно дается молодому специалисту, он теряет уверенность в своих
знаниях, сомневается в выбранной профессии.
Чтобы предотвратить подобную ситуацию, необходимо помочь
молодому специалисту адаптироваться к новой работе и коллективу.
По данным анкет я выявил проблемные факторы молодых специалистов
в Концерне ВКО «Алмаз-Антей»: