25
После проведения собеседования с кандидатами на вакантную
должность, выбора, подходящего из нескольких вариантов, адаптации его на
рабочем месте, необходимо завершить процесс, получив обратную связь и
понять, все ли было сделано правильно, или необходимо скорректировать
некоторые моменты работы. Таким образом, после внедрения программы
адаптации, необходима ее оценка и анализ эффективности. Этому уделяется
большое внимание со стороны руководителя организации и специалиста отдел
кадров. Могут быть приглашены сторонне специалисты в этом вопросе для
помощи в разработке программы оценки адаптации. Но возникают сложности в
выражении качественных показателей в количественные. Также, оценка
эффективности степени корпоративной культуры и социальной среды не может
быть выражена в финансовых показателях прибыли или потерь.
Если в процессе адаптации, организация в короткие сроки получает
хорошо мотивированного сотрудника, нацеленного не только на достижение
своих задач и целей, но фирмы, то можно считать, что программа адаптации
работает эффективно. Фирма, еще на начальном этапе, получает хороший актив
в виде адаптированного сотрудника, способствующих повышению
конкурентных преимуществ перед конкурентами.
При оценке эффективности программы адаптации, можно рассматривать
разные аспекты: 1. адаптацию в целом; 2. процесс адаптации конкретного
сотрудника; 3. конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.
Также используют два типа показателей: 1. объективные показатели
(характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность
участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях); 2.
субъективные показатели (удовлетворенность сотрудника работой в целом ил
отдельным ее проявлениями, условиями труда, коллективом).
Также для оценки эффективности используют несколько критериев:
1) По затратам фирмы: затраты работодателя, понесенные им во время
процесса адаптации; затраты на заработную плату сотрудников, ответственных
за адаптацию (сотрудник отдела кадров, занимающийся адаптацией,
26
руководитель, на которого возложены обязанности по адаптации, или
наставник, приставленный к новому сотруднику); затраты на обучение
(подготовку и обучение наставника, затраты на расходный материал в процессе
обучения сотрудника); количество сотрудников, прошедших адаптацию и
принятых в штат фирмы; количество сотрудников, отработавших на
предприятии, после адаптации, не меньше года.
2) Качественные показатели эффективности работы и социально-
психологический климат.
Для руководящей должности: выполнение должностной инструкции;
качество выполненной работы; количество выполненной работы; соблюдение
стандартов времени (норм времени); производимое на людей впечатление;
способность влиять на коллектив; заинтересованность в работе; интерес к
повышению квалификации и профессионального роста; соблюдение
философии организации.
Для рабочих профессий: удовлетворительная оценка качества трудовой
жизни; выполнение норм выработки; выполнение среднесуточных заданий;
овладение рабочим местом (оборудованием, операциями) в соответствии с
техническими условиями; качество работы (процент бракованной продукции в
пределах нормы); соблюдение трудовой дисциплины; способность влиться в
коллектив бригады или же наоборот непринятие бригадой; соблюдение деловой
философии предприятия.
При разработке программы адаптации необходимо также учитывать
особенности предприятия, для которого она разрабатывается. То, что хорошо
для одной организации, будет неподходящим для другой. На это влияет
несколько факторов:
1. Правильность проведения процедуры найма. Необходимо четко
сформулировать качества, которыми должен обладать кандидат, претендующий
на вакантную должность, ориентируясь на должностные обязанности. К
собеседованию надо подготовиться. Во время беседы с кандидатом важно не
только узнать его навыки, но и понять, способен ли он занимать данную
27
должность учитывая его темперамент, барьеры в общение, умеет он слушать
или больше говорит и т. д. Для каждой должности свои особенности: для
бухгалтера – это усидчивость, спокойствие, внимательность; для рабочих
профессий – умение быстро работать, выполнять распоряжения,
ответственность; у руководящей должности – умение расположить к себе
людей, убедить их в своей правоте, руководство людьми и т.д. При выборе
неподходящего кандидата, возникают не только нежелательные затраты, но и
потеря более лучшего сотрудника, в связи с отказом ему. Очень много
литературы есть на эту тему, которая может помочь и сориентировать.
Например, работа Басакова М.И. «Как найти хорошего работника.
Практическое пособие» 5 или Е.Б. Колбачева и др. в учебном пособии
«Управление персоналом» 38. На тему подбора персонала есть книга С.
Ивановой «искусство подбора персонала. Как оценить человека за час» 13.
2. Размер организации. В маленькой организации процесс адаптации
является более неформальным, проходит быстрее и легче. Подразделений не
много, количество сотрудников небольшое. Тип корпоративной культуры в
таких организациях – клановая. «Коллектив организации похож на одну
большую семью. Его членов связывают, в первую очередь, неформальные,
дружеские отношения, основанные на преданности работодателю верности
корпоративной культуре» 3. С ростом организации будут расти количество
подразделений, информационных связей между ними, которые в процессе
адаптации необходимо будет изучить. Чем крупнее компания, тем больше
времени и затрат потребуется на адаптацию.
3. Уровень межличностного общения в коллективе и морально-
психологический климат. Высокий уровень межличностного общения в
коллективе и комфортный морально-психологический климат значительно
сокращают время, а соответственно, и затраты на адаптацию. Новый сотрудник
попадает в коллектив, располагающий к доверию, готовый поделиться опытом
и знаниями. Отсутствие конфликтов, связанных с возможными ошибкам
28
новичка, не создают стрессовых ситуаций и не формируют отрицательного
отношения к фирме.
4. Характер и содержание занимаемой должности. Чем сложнее
занимаемая должность и выше требования к кандидату, тем дольше срок
адаптации. Здесь учитываются особенности некоторых профессий,
ответственность, возлагаемая на сотрудника, объем необходимых знаний для
работы.
5. Социально-демографические характеристики и свойства личности. В
разной степени на срок адаптации влияют: пол, возраст, семейное положение,
образование, степень соответствия образования с занимаемой должностью,
квалификация. Все эти факторы сказываются на скорость адаптации, насколько
более спокойно она пройдет.
1.3 Лучшие практики современных компаний в области адаптации
персоналом (бенчмаркинг)
«Понятие «бенчмаркинг» появилось в ряду экономических понятий
сравнительно недавно. Принято считать, что концепция бенчмаркинга
зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие
компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего
использования их опыта» [29].
Всем всегда было интересно знать секреты конкурентов, понять почему
у них что-то получается лучше, чем у меня. Хороший руководитель будет
стараться держать компанию на одном уровне с конкурентами, а то на порядок
выше. В этом случае сравнительный анализ своей деятельности с
деятельностью ведущих фирм, даст положительный результат, поможет
выявить слабые места в своей организации и перенять и адаптировать опыт
более конкурентоспособной организации. Всегда есть к чему стремиться и
опыт, знания и успехи ведущих фирм могут стать той высокой планкой, к
которой необходимо стремиться.
29
Безусловно, сравнительный анализ зародился задолго до современных
представлений о методах и системах управления. Так, в Китае еще в IV в. до н.
э. в своих трудах Сунь Цзы писал: «Если вы знаете врага и знаете себя, то ваша
победа не подлежит сомнению». На протяжении многих веков человечество
оценивало силу и слабость других для того, чтобы избежать ситуаций, которые
могут привести к нежелательным последствиям [41].
«Официально термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте
стратегического планирования Кембриджа (США). Сегодня существуют
различные трактовки термина «бенчмаркинг». Руководитель глобальной сети
бенчмаркинга доктор Роберт Кемп считает: «Бенчмаркинг – это постоянный
процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых
серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными
лидерами в своих областях» [49].
Рассмотрим опыт адаптации персонала нескольких ведущих фирм.
Начнем с компании «Эрнст энд Янг» которая входит в «большую
пятерку» компаний по оказанию профессиональных услуг в области аудита,
налогов, управленческого и финансового менеджмента. Их система адаптации
составлена с учетом политики работы с персоналом организации. «Основная
особенность заключается в том, что в компании существует несколько типов
таких программ в зависимости от категории сотрудников, на которую
программа ориентирована» 31. Первая программа адаптации разработана для
молодых сотрудников, кто только закончил образовательное учреждение и
впервые приступает к работе. Данной программе уделено особое внимание, она
довольно-таки обширная. На этих сотрудников предприятие делает особую
ставку, считая их движущей силой. Такие сотрудники проходят сначала
практику на предприятии, и программа адаптации начинается на этом этапе.
Будущих сотрудников знакомят с необходимыми техническими сведениями и
сведеньями о «Эрнст энд Янг». Далее проходит достаточно длительный период
обучения. Он проходит в доме отдыха в Подмосковье. В процессе обучения
делается акцент на вопросах, вызвавших сложности во время аттестации у
30
работающих сотрудников. В качестве разгрузки, проводятся игры на развитие
командной работы. Также часть обучения направлена на особенности работы в
том или ином отделе. В конце особое внимает уделяется оценке сотрудников,
их знаний и навыков. Вторая программа предназначена для работников, уже
имеющих опыт работы. Такие сотрудники проходят однодневный обучающий
курс, где делают акцент на корпоративную культуру, миссию фирмы,
стратегию развития, на функциональные подразделения и их руководителей.
При этом обязательно идет оценка сотрудников. Такое обучение проводится в
случае набора более трех сотрудников. В случае выхода на работу до этого
обучения, сотрудники отдела кадров помогают разобраться в текущих
вопросах, направляют и разъясняют необходимые моменты в работе. Третья
программа предназначена для иностранных сотрудников, переехавших в
Москву или СНГ в офисы компании, или по обмену меду подразделениями
фирмы. В данной адаптации есть свои нюансы. Сотрудник знаком с фирмой и
работой, но не знает особенностей поведения и жизни в другой стране. С этим и
должны ему помочь сотрудники отдела кадров. Периодически проводится
оценка работы сотрудников. Это обязательная часть и важна для понимания
знаний сотрудников, того, как он их применяет в работе. Особую роль в
процессе адаптации занимает наставничество. Каждый рядовой сотрудник
прикрепляется к наставнику, который, в процессе работы, будет его
консультировать. Наставник заинтересован в адаптации новых сотрудников, их
развитии и росте. Также в процессе работы он оценивает действия новичков.
Для исключения предвзятого мнения, используется периодическая смена
наставников. Несколько раз в год проходит запланированная встреча
наставника и подопечного, для обсуждения текущих моментов, трудностей и
достижений. В компании проводятся тренинги, обучение. Все действия
направлены на повышение квалификации, контроль понимания сотрудниками
целей и задач фирмы, на сплочение коллектива и умении найти контакт как с
коллегами, так и с клиентами организации.
31
Очень интересный подход адаптации в компании «Лаборатория
Касперского». Это одна из крупнейших в мире частных компаний, работающих
в сфере информационной безопасности. У каждого нового сотрудника есть
разработанный, именно для него, план адаптации. Руководитель сам составляет
его с учетом различных факторов. Один из пунктов этого плана, регулярные
встречи с руководителем или наставником. Это необходимо для понимания
дальнейших действий нового сотрудника, разрешения текущих вопросов, а
также планирования развития работника. Также в компании проводятся
вводные встречи для новых сотрудников, на которой их знакомят с компанией
более основательно, рассказывают о целях и задачах компании, принципах
работы, знакомят с руководством, а также разъясняют рабочие вопросы , все
что связано с трудовой дисциплиной и отдыхом, к кому можно обратиться при
возникновении тех или иных проблем. В компании «Лаборатория Касперского»
разработаны «Брошюры новичков». В ней указаны все возможные пути
развития в фирме, все существующие бонусы. Также указана «шпаргалка» с
напоминанием, к кому можно обратиться в случае необходимости. Ну и
приятный подарок каждому сотруднику в первый рабочий день «Антивирус
Касперского». С первых минут сотрудник начинает себя чувствовать частью
большой слаженно работающей системы.
Крупных ведущих компаний немало, и у них есть чему поучиться.
Например, в ПАО «Лукойл» будущих сотрудников начинают ориентировать
еще со школы. Есть классы с углубленным изучением предметов, необходимых
для поступления на факультеты нефти и газа. Проводят экскурсии для
школьников. Проводится профориентационная работа со студентами и отбор
лучших из лучших еще на стадии обучения. В компании действует
разработанная система адаптации, наставничество, тренинги, стажировка на
рабочих местах. Поощряется участие молодых специалистов в конференциях,
занятие научно-технической деятельностью. Сотрудник отдела кадров
периодически организовывает встречи с новичком для беседы, помощи в
решении возникших трудностей.
32
В крупной компании Hilton Worldwide разработан свой подход к
адаптации сотрудников. Например, у них организована подготовка персонала
на базе корпоративного института, и каждый сотрудник может получить
поддержку от него онлайн. Реализуются интерактивные мероприятия для
знакомства персонала с гостиничным бизнесом и новых веяньях в нем. И,
конечно, разработанная для каждого новичка программа адаптации и
наставник, к которому прикреплен сотрудник.
Очень интересный подход к адаптации сотрудников в торговой сети
«Азбука вкуса». Новые сотрудники офиса на один день становятся работником
супермаркета, что узнать и понять этот процесс изнутри. В дальнейшее работе
такой опыт очень помогает. Прежде чем писать инструкции к действиям, надо
понимать, насколько они выполнимы. Сотрудникам супермаркетов уделено не
меньшее внимание. Для них разработаны тренинги. Персонал на них
знакомятся с необходимой информацией, а также снабжают психологическими
навыками (которые, несомненно, пригодятся на практике). Каждому
сотруднику уже на своем рабочем месте поможет наставник. Этот персонал
занимается только помощью в адаптации.
Выводы к главе 1
«Из всех решений, принимаемых руководителем, ни одно не может
сравниться по своей важности с решениями в отношении сотрудников,
поскольку именно они определяют результативность любой организации» –
писал П.Друкер 44.
Процесс адаптации персонала широкий вопрос. К нему можно и нужно
подходить с разных сторон. Программа адаптации, разработанная на
предприятии, проверенная и откорректированная, поможет новым
сотрудникам, а главное будет иметь благоприятные последствия для самого
предприятия. Но одна программа адаптации на всех, не будет иметь такого
33
действия, как несколько с учетом различных нюансов, а их, как видно из выше
написанного, достаточно много.
Также в процессе адаптации необходим контроль и оценка действий
сотрудника. Это надо для понимания, все ли правильно усвоено, и что
необходимо подкорректировать, а также понимания развития новичка.
Адаптация сложный процесс, но в силах руководства компании,
сотрудника отдела кадров его упростить, сделать более приятным и быстрым.
34
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ООО
«ХЛЕБЗАВОД»
2.1 Краткая характеристика ООО «Хлебзавод». Технико-экономические
показатели ООО «Хлебзавод»
Основным видом деятельности ООО «Хлебзавод» является
производство и реализация хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий, а
также других пищевых продуктов. «Хлебзавод» выпускает широкий
ассортимент продукции. Ежедневно вырабатывается почти 130 наименований
хлебобулочных и кондитерских изделий. Каждый день с предприятия в
магазины поступают до 60 тонн продукции, из которых около 4 тонн
составляют кондитерские изделия. Рынками сбыта продукции являются
предприятия г. Архангельска, г. Новодвинска, г. Северодвинска и районов
Архангельской области. Характер деятельности предприятия –
круглогодичный. В состав предприятия входят 2 хлебозавода, с общей
численностью 552 человека. Кроме того, в акционерном обществе работают
вспомогательные службы: ремонтно-механический, строительный и
транспортный участки, производственно-технологическая лаборатория.
Предприятие является градообразующим и крупнейшим производителем
хлебобулочных и кондитерских изделий в Архангельской области.
Предприятие сохраняет традиции хлебопечения, при этом применяет новейшие
технологии и высокопроизводительное оборудование. Производство хлеба
полностью автоматизировано и люди не касаются изделий рукам во время
производства, что значительно сокращается возможность обсеменения
микробами хлеба, при этом продлевая срок годности. Сотрудники предприятия
постоянно работают над расширением ассортимента вырабатываемой
продукции и повышением качества.
Хлебный рынок достаточно насыщен и стабилен. Чтобы не потерять
занятую позицию, ООО «Хлебзавод» идет по пути реконструкции