эксплуатации и ремонту зданий, начальником отдела по маркетингу и сбыту,
главным бухгалтером, начальником юридического отдела, начальником ОК,
начальником ОМТС, начальником ПТЛ, главным механиком транспортного
отдела и начальником производства. Руководители всех отделов подчиняются
непосредственно генеральному директору. Каждое подразделение выполняет
свою функцию. Рассмотрим некоторые из них.
Отдел по маркетингу и сбыту. Это подразделение участвует в
составлении текущих и перспективных планов, а также в разработке
рекомендаций по изменению продукции в связи со спросом. Собирает и
анализирует мнение потребителей о выпускаемой продукции, при этом
контролирует устранение недостатков изделий, при получении претензий от
потребителей. Отдел занимается разработкой рекламных мероприятий. И одна
из основных функций – это поиск новых рынков сбыта.
Производственно-техническая лаборатория. На предприятии есть своя
лаборатория. Сотрудники этого отела занимаются разработкой новой
продукции, контролирует качество реализуемых изделий. Также отслеживают
качество сырья.
Техническая служба одно из самых крупных подразделений. В нем
объединено сразу несколько отделов. Несколько из них отвечает за
обслуживание оборудования. На предприятии очень много различного
оборудования: тестомесильные машины, механизированные линии для
раскатки, разделки и др., печи, холодильное оборудование и многое другое. От
исправной работы оборудования зависит как качество изделий, так и
выполнение заявки. В этом же подразделении присутствует отдел
компьютерного обеспечения. Вся отчетность и документы оформляются на
компьютере, в программе, установленной на всем предприятии. Сотрудники
отдела, помимо основной работы, знакомят новых сотрудников (кому это
необходимо по должностной инструкции) с программным обеспечением,
обучают работе. А также помогают всем с решением возникших в процессе
работы сложностей, неполадок в программе. В этом же подразделении
46
присутствует инженер по охране труда. Он следит за соблюдением
законодательных и правовых нормативных актов по охране труда. Участвует в
проверке технического состояния здания и оборудования. Следит за
соблюдение персоналом техники безопасности, а также проводит инструктажи.
Продукция разнообразна, поэтому все производство разделено на
несколько цехов. В каждом за выполнение плана отвечает мастер цех. Также
есть сменный технолог, который следит за качеством на каждом этапе
изготовления хлебобулочной продукции. Экспедиция создана для
распределения изготовленной продукции и отправки ее потребителю.
ООО «Хлебзавод» одно из крупных предприятий г.Архангельска. На
предприятии созданы хорошие условия для работы, проводится социальная
политика, создан профсоюз. На заводе нет текучести кадров. При
необходимости набора персонала сотрудники отдела кадров применяют
комплексную систему поиска персонала. Однако, чаще отдают предпочтение
внутренним кандидатам, при замещении вакантной должности. При таком
подходе у сотрудников появляется возможность карьерного роста.
Рассмотрим процесс подбора персонала на примере. На предприятии
появилась вакантная должность тестовода готовой продукции. Кандидатов
готовы рассмотреть как внешних, так и внутренних.
Обязанности по должностной инструкции: 1. Замес теста в
тестомесильной машине согласно рецептуре; 2. Раскатка теста на раскаточной
машине.
Требования к кандидатам: 1. Среднее профессиональное образование
или начальное профессиональное образование; 2. Опыт работы с тестом; 3.
Внимательность; 4. Стрессоустойчивость.
На должность откликнулось 3 человека. Двое из кандидатов внешние и
один внутренний.
Первый кандидат прислал резюме на почту. Второй пришел сам в отдел
кадров, предварительно позвонив. Во время структурированного собеседования
второй кандидат ответил на ряд стандартных вопросов: 1. Сведения о
47
образовании; 2. Сведения о прежнем месте работы, опыте; 3. Почему хочет
работать на данном предприятии; 4. Какие видит в себе хорошие и
отрицательные качества; 5. Какие были сложности в жизни и как он с ними
справлялся; 6. Причина увольнения с предыдущего места работы; 7. Как скоро
сможет приступить к работе; 8. Каким видит себя через 5 лет и другие. А также
письменно прошел опрос.
С первым кандидатом связались по указанному номеру телефона и провели
предварительное интервью по телефону, затем пригласили на собеседование.
Внутренний кандидат уже 2 года работает на предприятии машинистом КМЛ,
знаком со всей продукцией, отзывы руководителя о нем положительные.
Для определения наилучшего кандидата была использована оценочная
таблица. В таблице 4 баллами от 0 до 10 оцениваются качества кандидатов.
Таблица 4
Основные критерии отбора персонала
Показатели
1 канд.
2 канд.
3 канд.
Трудовые качества:
1.Скорость работы
-
-
8
2. качество работы
-
-
8
3. Опыт работы
3
7
5
Деловые качества:
1. Обучаемость
5
7
7
2. Самостоятельность
6
10
9
3. Инициативность
-
10
7
4. Ответственность
-
7
8
5. Внимательность
8
8
8
Актуальность работы
6
9
9
Умение сотрудничать с коллективом
9
6
9
Соблюдение норм и правил
9
9
10
Общее кол-во баллов.
46
73
88
Первого и второго кандидата, по некоторым показателям, было невозможно
оценить. Хотя второму кандидату зачлась инициативность и ответственность, так
как он пришел сам сразу, а это говорит о его заинтересованности в этой работе.
Кандидат пришел на собеседование подготовленным, со всеми документами и
распечатанным резюме. Сотрудниками отдела кадров было принято решение о
48
переводе внутреннего сотрудника на должность тестовода, а второму кандидату
предложили занять освободившееся место машиниста КМЛ. Оба кандидата дали
положительный ответ. Вновь принятому кандидату не надо было проходить
медкомиссию, т.к. медицинская книжка у него была действительная. Сотрудник
приступил к работе через 1 день. В первый день его встретили в отделе кадров.
Оформили ему пропуск, провели к инженеру по охране труда для первичного
инструктажа по безопасности. Затем проводили к руководителю. После знакомства
с руководителем, ему показали раздевалку, показали, где находится кастелянша, у
которой он получил спецодежду. После того как он переоделся, его провели в цех,
познакомили с мастером цеха. С этого момента мастер цеха будет его
непосредственным руководителем, со всеми вопросами и проблемами он сможет
обратиться к нему. Нового сотрудника знакомят с графиком работы, обмениваются
номерами телефона, для связи при непредвиденных ситуациях. Показывают
рабочее место, знакомят с коллегами, которые и научат его всему необходимому.
Нового сотрудника берут с испытательным сроком 3 месяца. Наставника
как такового нет. Обучают и помогают в адаптации сотрудника его коллеги и
непосредственный руководитель. Ближе к концу испытательного срока проведен
тест «Признаки стрессового напряжения» 63 и опрос. Из ответов был сделан
вывод: после собеседования сотрудник четко понимал, куда и зачем он идет
работать. Он знал условия работы и отдыха. Кандидату сообщили о условиях
испытательного срока. У него есть перспективы роста. И место ему предложенное
отделом кадров, на данный момент, больше подходит его квалификации. Но с
адаптацией новому сотруднику было сложно. Как таковой программы адаптации на
предприятии нет. Помощь в адаптации оказали коллеги и руководитель как
непосредственный, так и вышестоящий. Обучение в среднем проходит в течении
месяца и в это время на нового сотрудника смотрят как на ученика. После
окончания обучения, новый сотрудник погружается в работу самостоятельно и
отношение к нему как к полноценному сотруднику, что вызывает сложности и
напряжение в коллективе, если опыт и скорость еще не наработаны. Адаптировался
полностью сотрудник только ближе к концу первого года работы. К этому времени
49
работа не вызывала сложностей, он больше не обращался с вопросами и просьбами
о помощи к коллегам, скорость работы была как у других сотрудников и
отношение с коллективом стало приятным.
Анализ оценки и обучения персонала
В первый рабочий день новому сотруднику рекомендовано завести тетрадь
для записи основных моментов работы, показателей, которые ему надо будет знать.
(если это необходимо). В зависимости от профессии, у нового сотрудника может
быть наставник или нет (в этом случае сотрудник получает необходимые знания от
коллег). Также у сотрудника может быть период на обучение или же он сразу
включается в работу. Все зависит от должности и места работы. Сотрудники
заинтересованы в обучении новичка, т.к. им нужен полноценно работающий
сотрудник, умеющий выполнять все операции и делать это достаточно быстро. Чем
быстрее они научат работать нового сотрудника, тем легче им самим будет
работать в дальнейшем. Но не у всех есть способности к обучению, не все могут
донести необходимую информацию полностью и быстро. По этой причине
руководство, зная коллектив, подбирает к кому лучше поставить новичка.
В конце обучения или ближе к концу испытательного срока, нового
сотрудника оценивают непосредственный руководитель и коллеги. Оценивают
усвоенные навыки, скорость работы, умение работать в коллективе или одному (в
зависимости от профессии), умение принимать решения. На основе сделанных
выводов сотрудник продолжает работать на предприятии или с ним прощаются.
Для оценки обучения персонала был проведен опрос между сотрудниками
предприятия, принятыми за последние 2 года. На основе результатов ответов, были
сделаны выводы: (1) Сотрудникам, обучающимся без наставника, было намного
сложнее, и процесс обучения занял от 6 до 8 месяцев; (2) Сотрудники знакомы с
большинством моментов их работы, но в первый год, по отдельным позициям, еще
просили помощи или путались; (3) Обучающиеся без наставника, зачастую, к
моменту начала самостоятельной работы не владели некоторыми необходимыми
навыками; (4) Отношения у новичков, работающих без наставника, с коллегами
50
были более натянутыми в первый год работы; (5) Скорость работы в первый 6-8
месяцев была не такая высокая, как у коллег.
Но сотрудники были заинтересованы в работе на данном предприятии и
прилагали усилия, для скорейшего усвоения необходимых знаний и умений.
Анализ стимулирования труда персонала
«Стоимость трудового потенциала с течением времени должна
возрастать, по мере приобретения опыта и роста профессионализма
сотрудников организации. Поэтому, чем дольше работник работает в
организации, тем выше его ценность для ее деятельности и развития» 7.
На предприятии ценят сотрудников, проработавших значительное
количество времени на нем, имеющих и применяющих в работе знания и опыт,
приобретенные благодаря упорной работе, стремлению развиваться. На
предприятии есть как материальные, так и нематериальные способы оценки и
мотивации труда. К нематериальным относятся: Поддержание корпоративного
духа (корпоративы, поездки на природу); Обучение, повышение квалификации;
Участие в конкурсах; Активная работа профсоюза с работниками; Ссуда для
сотрудников, проработавших на предприятии длительное время, без %;
Санаторно-курортное лечение; Грамоты с поздравление от руководства;
Возможность карьерного роста. К материальным способам стимулирования
относятся: Заработная плата; Квартальные премии (если нет нарушений ПВТР);
Безвозмездное наделение акциями; Дополнительное медицинское страхование.
Для понимания реальной картины удовлетворенности сотрудников
работой, методами стимулирования труда, был проведен анонимный опрос..
Результаты опроса: большинство сотрудников довольны местом работы и
размером заработной платы, хотя считают, что ее можно было бы немного
поднять. 69% нравятся их работа, 20% хотели бы поменять должность, 11% все
равно. 39% мечтают о карьерном росте, 61% ничего менять не хотят. 57%
хотели бы закончить курсы повышения квалификации или просто научиться
чему-то новому в профессии. 43% в течении своей работы получили грамоты.
51
67% выразили неудовольствие работой профсоюза, считая, что он стал меньше
работать с рабочим коллективом.
2.3 Исследование корпоративной культуры, мотивации и лояльности персонала
Для исследования корпоративной культуры были проведены тесты и
опросы по различным методикам среди сотрудников ООО «Хлебзавод». Тесты
и опросы проходили анонимно.
Исследование корпоративной культуры по методике И.Д. Ладанова
Данная методика предназначена для оценки уровня организационной
культуры предприятия. Она содержит 29 вопросов. Они направлены на 4
измеряемых параметра: работа, коммуникация, управление, мотивация и
мораль. Пятым, обобщающим параметром, будет индекс организационной
культуры. При ответе используется 10 бальная шкала. В исследовании
принимало участие 50 человек. Возрастной промежуток от 20 до 53 лет.
Образование от средне-специального до высшего.
Результаты занесены в Таблицу 5.
Таблица 5
Первичные данные уровня организационной культуры
Измеряемые параметры
Баллы
Уровень / Состояние
Работа
9
Великолепное
Коммуникация
6,8
Мажорное
Управление
7,2
Мажорное
Мотивация и мораль
8,5
Мажорное
Индекс организационной культуры
230
Высокий
По результатам тестирования уровень организационной культуры высокий,
свидетельствующий о положительной направленности организационной культуры.
Об этом же говорят отдельные параметры измерения.
Исследование корпоративной культуры по методике Камерона-Куинна
В основе исследования Камерона-Куина лежит представление о 4-х
доминирующих типах корпоративной культуры: клановой, адхократической,
рыночной и бюрократической. Методика Камерона-Куина предназначена для
52
оценки проявления каждого типа культуры в шести ключевых организационных
измерениях: 1. Важнейшие характеристики организации; 2. Общий стиль
лидерства в организации; 3. Принципы, на которых строится управление
сотрудниками; 4. Ценности и идеи объединяющие сотрудников; 5.
Стратегические цели; 6. Критерии успеха, на которые ориентируется
организация. В исследовании приняли участие 10 человек в возрасте от 26 до 51
года, руководители среднего звена. Каждому из них было предложено ответить
на 6 вопросов анкеты. Обработанные данные анкет приведены в Таблице 6.
Таблица 6
Данные, полученные из анкет по методике Камерона-Куинна
Ключевые направления
Типы корпоративной культуры
Клан
Адхокра-
тия
Бюрок-
ратия
Рынок
Важнейшие характеристики
организации
23
5
30
42
Общий стиль лидерства
13
7
20
60
Управление наемными работниками
35
5
10
50
Связующая сущность организации
18
22
18
42
Стратегический акцент
15
15
15
55
Критерии успеха
16
14
30
40
Общий организационный профиль
120
68
123
289
Исходя из полученных ответов видно, что преобладающий тип
корпоративной культуры – рыночный. Это обусловлено видом деятельности.
При таком виде корпоративной культуры цель организации – достижение
поставленных задач. Далее, также ярко, выражены клановая и бюрократическая
культуры. Это говорит о сплоченности коллектива, ведь сотрудник уже многие
годы работают вместе, чувствуют себя как большая семья. Они стремятся к
достижению одних целей. При это руководство является координатором.
Руководство нацелено на гладкое функционирование.
Исследование мотивации персонала по методике Ф. Герцберга
Тест Ф. Герцберга предназначен для определения удовлетворенности или
неудовлетворенности трудом. Этот тест состоит из 28 вопросов. На каждый вопрос
приходится 5 баллов, которые по своему усмотрению можно распределить между 2
вариантами ответов.
53
Согласно методике Герцберга мотивация строится на 2 факторах:
1. Гигиенический фактор (внешний фактор или фактор здоровья):
Экономические (достойная зарплата, регулярные премии, льготы и т.д.);
Физические (нормальные условия труда, удобное расположение места, санитарные
условия и т.д.); Социальные (отношения в коллективе, мероприятия); Статусные
(оценка проделанной работы, престижность, привилегии); Ориентация
(обсуждения, беседы); Безопасность (как социальная, так и физическая).
2. Мотивационные факторы (внутренние факторы): Премии за услуги и
признание; Свобода действий; Доступ к информации; Движение по карьерной
лестнице; Наличие ответственности; Возможность использование полученного
опыта.
«Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может
мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.
Отсутствие факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но
их наличие приносит удовлетворение и мотивирует персонал к более
производительному труду» 47.
В опросе принимало участие 30 человек.
Возрос опрашиваемых от 24 до 48 лет.
Результаты занесены в Таблицу 7.
Таблица 7
Результаты теста Ф. Герцберга
Показатели:
Обозначение в
тесте
Баллы
1. Гигиенические факторы:
Финансовые мотивы
А
23
Признание
Б
21
Отношение с руководством
Г
15
Сотрудничество в коллективе
З
14
Общее кол-во баллов гигиенических факторов:
73
2. Мотивационные факторы
Ответственность
В
4
Карьера
Д
28
Достижение личного успеха
Е
22
Содержание работы
Ж
12
Общее кол-во баллов мотивационных факторов:
66
54
Исходя из данных таблицы 7, самыми важными факторами являются:
Финансовые мотивы; Признание; Карьера; Достижение личного успеха.
Менее важными факторами в коллективе являются: Отношение
руководства; Сотрудничество в коллективе; Ответственность; Содержание работы.
Исследование мотивации персонала по методике В.И. Герчикова
«Модель В.И. Герчикова разработана специально для анализа мотивации
российских работников. Она учитывает отечественную специфику и многократно
обработана на десятках отечественных предприятий. Типологическая модель В.И.
Герчикова имеет ряд существенных отличий от других структурных моделей
мотивации. (1) Она основана на сравнительно устойчивых в течении трудовой
жизни мотивационных типах человека, а не на меняющихся от обеда к ужину
потребностях; (2) Модель разработана для решения управленческих, а не
психологических задач» 52. (Она отвечает на вопрос: как добиться от работника
нужного для организации, а не как сделать сотрудника счастливым). В тесте
принимало участие 20 сотрудников. Возраст тестируемых от 19 до 46 лет. Все
тестируемые сотрудники являются рабочими. Они ответили на 23 вопроса..
Результаты занесены в Таблицу 8.
Таблица 8
Итоговые результаты теста мотивационных типов
Вопросы
Типы трудовой мотивации, идентифицируемые
соответственно вариантами (номерами) ответов
ин
пр
па
хо
лю
Итог:
12
11
8
6
5
Где ин – инструментальный тип, пр – профессиональный тип, па –
патриотический тип, хо – хозяйский тип, лю – люмпенизированный тип и
каждому из них соответствуют определенное поведение сотрудников, своя
мотивация. Изобразим итоги теста графически на рисунке 4.