2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ
ПЕРСОНАЛА .......................................................................................................... 6
1.1. Сущность и цели адаптации персонала ......................................... 6
1.2. Система управления адаптацией персонала ................................. 9
1.3. Формирование эффективной программы адаптации персонала
................................................................................................................................. 14
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО
«АРТОКС» ............................................................................................................. 24
2.1. Характеристика ООО «Артокс» ................................................... 24
2.2. Анализ организации управления ООО «Артокс» ....................... 29
2.3. Анализ состава, структуры и движения персонала .................... 40
2.4. Анализ управления адаптацией персонала ................................. 43
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ В ООО «АРТОКС» ......... 53
3.1. Мероприятия, направленные на повышение эффективности
процесса адаптации в ООО «Артокс» ................................................................. 53
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий ... 63
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................... Ошибка! Закладка не определена.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................. 73
3
ВВЕДЕНИЕ
Современные быстроменяющиеся условия внешней и внутренней
среды организаций заставляют менеджмент анализировать факторы,
обеспечивающие конкурентоспособность. Таких факторов может быть
много: доступность ресурсов, качество технологий, правильность
маркетинговых решений и др. Но рыночная экономика открыта для анализа.
Поэтому многие бизнес-процессы доступны для копирования другими
компаниями. Основной фактор, определяющий успех одних предприятий и
неудачу других, – это человеческие ресурсы.
Под последними понимают способности, знания, энергию, надежность
и другие качества персонала.
«Персонал (от лат. personalis– личный) – это личный состав компании,
включающий всех наемных сотрудников, в том числе работающих
собственников и совладельцев». Каждый из работников рассматривается как
личность. Коллективизму и индивидуализму придается одинаково важное
значение. В этом принципиальное различие между терминами «персонал» и
«кадры». Кадры – это обезличенные субъекты трудовых правоотношений,
занимающие определённые вакансии в настоящий момент. Изменение такого
отношения видно в тенденции переименования отделов кадров в службы
персонала.
Осознание значимости и уникальности человеческого ресурса
позволяет разрабатывать эффективные инструменты управления, в частности
управления персоналом. Опыт передовых предприятий убедительно
демонстрирует преимущества инновационных подходов в управлении
человеческими ресурсами, открывающих организаторский, творческий и
интеллектуальный потенциал работников. Известная фраза «Кадры решают
все» сегодня звучит как никогда актуально для любой компании.
В современных компаниях управление персоналом предполагает
4
выполнение следующих функций:
планирование необходимости в специалистах;
адаптация;
мотивация;
формирование штатного расписания и создание должностных
инструкций;
привлечение и набор сотрудников, формирование коллектива;
анализ эффективности труда и контроль;
планирование карьеры;
регулирование трудовых отношений;
участие в обучении и развитии персонала;
оценка сотрудников.
Таким образом, адаптация – одна из функций системы управления
персоналом.
Цель данной работы: исследование системы адаптации и развития
карьеры молодых специалистов в ООО «Артокс». Для достижения
поставленной цели в работе были решены следующие задачи:
- рассмотрено понятие адаптации в социологическом и социально-
психологическом значении;
-изучены общие характеристики управления карьерным профилем;
- охарактеризованы основные этапы построения адаптационных
моделей;
- проанализирована система адаптации и развития карьеры в ООО
«Артокс».
Объект исследования: ООО «Артокс».
Предмет исследования: система адаптации и развитие карьеры в ООО
«Артокс».
Период исследования 2015-2017гг.
5
Методы исследования: анализ научной литературы, анализ
документации, опрос, собеседование, анкетирование, тестирование,
обобщение.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в
том, что применение его результатов на практике может повысить
эффективность деятельности кадровых служб при организации адаптации
персонала и развития деловой карьеры.
В работе использовалась нормативная литература для анализа и
совершенствования подсистемы адаптации персонала: Н. В. Володина. [5],
«Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы»,
управление персоналом Зайцев Г.Г. [12], «Психология управления
персоналом» Захарова, Л.Н. [13], Цыпкин Ю.А. [42], «Управление
персоналом: теория» Кибанов А.Я. и Каштанова Е.В. [17], Макарова, И.В.
«Общая психология» [24], Маслов Е.В. «Управление персоналом
организации» [26], «Организация и нормирование труда» В. В. Адамчука
[27], Прошкин Б.Г. «Мотивация труда: управленческий аспект» [29] и Сухов,
А.Н. «Социальная психология» [34].
6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
1.1. Сущность и цели адаптации персонала
Социально-психологическая адаптация молодых специалистов в
условиях кризиса – сложный процесс, сопровождающийся проявлением
«адаптационного синдрома» у работников. Облегчить и сократить процесс
адаптации можно при грамотном руководстве и применении механизмов
управления изменениями [5, c. 65].
Становление бывших выпускников как профессионалов происходит не
сразу. Для того, чтобы молодой специалист влился в коллектив как его
полноправный член, накопил по специальности соответствующий опыт и
приобрел навыки работы, принял действующий в организации режим и
условия труда, а также действующие там профессиональные нормы и
правила поведения, ему должна быть оказана своевременно соответствующая
помощь.
Трудовую деятельность любого молодого специалиста начинает период
социально-психологической адаптации, т.е. процесс включения работника в
систему взаимоотношений с коллективом, которые состоят из традиций,
норм жизни, ценностных ориентаций.
По мнению Е.В. Клеппер и Н.В. Кротовой - адаптация является
взаимным приспособлением работника и организации, в основе которого
постепенная врабатываемость сотрудника в новые профессиональные,
социальные, психологические и организационно-экономические условия
труда [20, c. 165].
Как считает И.М. Калиновская, адаптация молодого специалиста
является не только его приспособлением к новым условиям
жизнедеятельности, но и активным усвоением норм профессионального
общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций
7
трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную
среду [16].
Т.А. Панкова пришла к выводу, что существует несколько видов
социально-психологической адаптации молодых специалистов [28]:
1. отрицание (у нового сотрудника возникает неприятие ценностей
организации, его ожидания полностью не совпали с действительностью как
правило увольнение таких сотрудников происходит в течение первых
месяцев работы);
2. приспособленчество (новыми сотрудниками полностью принимается
весь комплекс правил и норм организации, к такому типу сотрудников
относится основная часть штата любой организации);
3. маскировка (новым сотрудником демонстрируется принятие
второстепенных установленных в организации норм и правил, одновременно
с этим происходит «отрицание» основных установок, подобную линию
поведения демонстрируют сотрудники группы риска, способные к разрыву
трудовых соглашений в любой момент);
4. адаптивный индивидуализм (новый сотрудник принимает основные
правила и нормы организации, при этом он полностью «не согласен» с
второстепенными ценностями, это способствует сохранению работником
собственной индивидуальности, а также отличному выполнению своих
служебных обязанностей.
В приложении 1 выделен критерии, которые могут стать
основополагающими в организации процесса социально-психологической
адаптации молодых специалистов-менеджеров.
Частой проблемой, связанной с адаптацией молодых специалистов без
стажа, является непонимание ими своих полномочий. Привыкшие принимать
решения самостоятельно, они сталкиваются с необходимостью следовать
требованиям должностных инструкций, локальных нормативно-правовых
актов [27, c. 109].
8
Большинство молодых сотрудников испытывают из-за этого
внутренний конфликт, который может сформировать негативную установку
к работе и отрицательно повлиять на их адаптацию. При выявлении
указанной проблемы менеджеру по персоналу необходимо провести беседу с
сотрудником, объяснить ему необходимость соблюдения установленных
правил для успешного функционирования бизнес-процессов. Следует
разъяснить работнику: кому и в какой форме нужно вносить свои
предложения. Стиль взаимодействия с работником при этом должен быть
вежливым и уважительным [25, c. 109].
Еще одна часто возникающая проблема – соблюдение правил
внутреннего трудового распорядка. Распорядок труда на производстве
отличается от распорядка учебных занятий: больше промежуток времени до
перерыва, однообразное деятельность, поэтому первые месяцы работы
молодые сотрудники могут испытывать трудности. Это может проявляться в
периодическом отвлечении от работы для общения в социальных сетях или с
коллегами по работе [29, c. 125].
При выявлении нарушений правил компании менеджеру по работе с
персоналом нужно: с привлечением непосредственного руководителя
провести беседу с работником, указав на нарушения и на недопустимость их
повторения в дальнейшем; с помощью IT-службы блокировать доступ
сотрудника к сайтам развлекательного характера. Нужно довести до
молодого сотрудника тот факт, что эффективность его работы влияет на
результат компании. Новичку важно понимать, что о проблемах в рабочей
деятельности, невозможности исполнять свои обязанности стоит
своевременно сообщать непосредственному руководителю. Это поможет
работнику осознать ответственность за свою деятельность [17, c. 265].
Еще одним камнем преткновения в вопросе адаптации являются
критерии оценки работы сотрудников без стажа. Нужно, чтобы
формирование критериев такой оценки осуществлялось руководством, а не
9
сотрудником, так как молодой работник может сконцентрироваться не на
том, что нужно организации, а на том, что интересно ему.
1.2. Система управления адаптацией персонала
Для практики российских компаний (особенно мелких и средних)
характерно безразличное отношение к процессу адаптации нового
сотрудника, что выражается в отсутствии надлежаще подготовленного
рабочего места, а также в очень ограниченных мероприятиях по введению
его в курс деятельности, которую он должен выполнять. Большинство новых
сотрудников жалуются на недостаточно качественные руководства для
освоения новой деятельности, а также на низкое качество других
формальных документов (должностных инструкций и т.д.), которые касаются
введения в должность. Чаще всего новыми сотрудниками отмечается, что для
адаптационных мероприятий, которые проводят с ними, характерна
скучность и затянутость, формализм. Кроме того, часто из-за неграмотных
действий руководства или его безразличия новые сотрудники, особенно
молодые специалисты, чувствуют себя не нужными, не исключены и факты
их изоляции в коллективе. Как результат такого рода действий
неэффективность работы новых сотрудников, а также их высокая текучесть,
они не задерживаются компании более года [36, c. 251].
Поиск хороших сотрудников достаточно сложный процесс, поэтому,
если они найдены, очень важно формирование у них положительного опыты
с самого начала работы в компании. В связи с этим планирование
адаптационных программ должно быть очень тщательным. Их целью должно
стать обучение вновь принятых работников и молодых специалистов, а также
введение их в организационную культуру, то есть формирование у них
лояльного отношения к ценностям компании, ее истории, кроме того важно
познакомить их с ключевыми людьми в компании.
10
Поэтому, чем тщательнее подготовлена программа по адаптации новых
сотрудников, тем больше обоюдная польза для них и для компании, тем
выше производительность труда. Для организаций, работающих над своими
адаптационные программами, тем быстрее вхождение новых сотрудников в
коллектив: они лучше понимают свои задачи в компании. При этом для таких
компаний, как правило, характерна невысокая текучесть кадров [29, c. 116].
Работодатели должны понять, что адаптация является очень важным
элементом в процессе найма и удержания персонала. Вот некоторые
ключевые цели, которые преследуются программами адаптации [24, c. 135]:
- снижение стоимости нового сотрудника. При наличии надлежащей
программы адаптации новые сотрудники значительно быстрее осваиваются
на рабочем месте, что соответственно способно повысить
производительность труда, а также снизить затраты, связанные с
долгосрочным обучением сотрудника.
- снижение беспокойства. Любой сотрудник, который оказался в
незнакомой ему ситуации или столкнулся с новой для него проблемой, может
испытывать беспокойство или даже панику, способные парализовать его
волю, и ему будет трудно самостоятельно найти выход из сложившейся
ситуации. Надлежащая адаптация будет способствовать разрешению
подобных проблем.
- снижение текучести кадров. Рост текучести кадров наблюдается
всякий раз, когда сотрудники перестают чувствовать, что их ценят, а также,
когда им не созданы соответствующие условия для работы. Наличие системы
адаптации показывает заботу компании о своих сотрудниках. Так же в
процессе адаптации сотрудники получают комплекс полезных рекомендаций,
которые помогут им лучше справляться со своей работой.
- экономия времени руководителей. Чем эффективнее адаптационные
мероприятия, тем меньше времени нужно руководителям и старшим
менеджерам для обучения новых сотрудников.
11
- обеспечить сотрудникам понимание их обязанностей, развить в них
положительный настрой и помочь им быть довольными своей работой.
Продуманная адаптация для новых сотрудников будет способствовать
снижению текучести кадров и экономии для компаний существенных сумм.
Одна из причин, по которой сотрудники покидают рабочие места — они не
чувствуют, что им рады и что они нужны компании. Основное, что
необходимо передать сотрудникам во время адаптации, это то, что
руководство всегда открыто для вопросов и готово помочь. Так они будут
чувствовать себя свободно и смогут задавать интересующие их вопросы или
просить о дополнительном обучении и наставничестве в областях, в которых
они чувствуют себя неуверенно.
Для того, чтобы спланировать эффективную программу адаптации
необходимо время, усилия и желание, тем не менее, все это со временем
окупится. Как пример можно привести опыт одной американской компании.
Работодатель выразил желание продемонстрировать, для компании
сотрудники являются самой большой ценностью. При проведении компанией
кардинальных изменений в схеме работы с клиентами было принято решение
включать всех сотрудников компании в базу данных клиентов и провести
среди них опрос, как для обычных клиентов [34, c. 103].
В процессе опроса сотрудники рассказали о своем видении программы
адаптации, а кроме того они отметили положительные и отрицательные
стороны существующей программы. У новых сотрудников выясняли, какой
объем информации они хотели бы получить о компании. Кроме того, более
опытные сотрудники, а также менеджеры высказали свое мнение о том, что
необходимо знать новым сотрудникам, чтобы они начали эффективную
работу.
Используя данную информацию, работниками кадрового отдела
компании были сделаны выводы о том, что для эффективной адаптации
стандартный 4-х часовой тренинг, который ранее проводился в компании, не