62
По данным сравнительного анализа данных таблицы 12 были
исключены из претендентов на членство в управленческой команде
кандидаты № 1 и № 7. Причина этого в наличии у них следующих
характеристик: данными кандидатами были продемонстрированы высокая
мотивация к избеганию неудач, но при этом присутствовало наличие слабого
лидерского потенциала, низкого уровня коммуникативных и
организаторских склонностей. В результате прохождения собеседования ими
было набрано наименьшее количество баллов, так же кандидату № 1 присущ
самый высокий уровень конфликтности.
Проведенное исследование позволит сформировать из кандидатов в
кадровый резерв эффективную управленческую команду, результаты от
данного мероприятия будут рассчитаны в настоящем исследования.
Отобранные в кадровый резерв молодые специалисты видят
перспективы для своего карьерного роста, а работодатель на научной основе
выявил потенциал каждого из них. Формирование кадрового резерва
позволит укрепить связь с компанией у наиболее перспективных новых
сотрудников после адаптации. В данном случае, формирование кадрового
резерва можно считать кульминацией адаптационного процесса, в результате
которого большинство новых сотрудников прошло адаптацию, а лучшие из
них получили еще и перспективы карьерного роста.
Кроме того, формирование кадрового резерва в виде управленческих
команд из новых сотрудников в ООО «Артокс» является актуальным, так как
компания постоянно расширяется и открывает новые офисы по продажам
турпродуктов, поэтому новые работники видят реальные перспективы
карьерного роста, а компания получает готовую команду сотрудников для
нового офиса.
63
3.2. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
В данной части исследования будет проеден расчет экономической
эффективности предлагаемых мероприятий.
С точки зрения автора, мероприятия по внедрению Положения об
адаптации, программы по работе с молодыми специалистами,
документирование наставничества бесспорно принесут экономический
эффект, но это будет достаточно долговременный процесс, проявление
эффекта не будет очевидным и мгновенным. Гораздо более интересным с
точки зрения экономики будет внедрение в деятельность ООО «Артокс»
управленческих команд из кадрового резерва, которые сформированы по
итогам адаптации. Далее будет рассмотрен экономический эффект от
внедрения такой команды в новой точке продаж. Это целесообразно в той
точки зрения, что данный процесс наглядно демонстрирует как проведение
конкретных адаптационных процедур для конкретных людей позволило
перейти непосредственно к получению дохода.
В процессе формирования управленческой команды ООО «Артокс»
были произведены затраты на привлечение к данному процессу
консалтингового агентства ЗАО «Паритет Партнер» в сумме 185 тыс. рублей.
В услуги агентства входило проведение прогнозирования экономических
результатов, которые можно ожидать в результате внедрения команды
управленцев в деятельность исследуемого предприятия. Привлечение
агентства было осуществлено по инициативе начальника кадровой службы
по согласованию с директором ООО «Артокс». Директора заинтересовали
предложенные по результатам исследования мероприятия в части команд
образования, и он рассматривает вопрос об их внедрении.
В результате деятельности управленческой команды по прогнозам
консалтингового агентства ЗАО «Паритет Партнер» выручка от реализации в
2018г. должна возрасти на 18,5%, себестоимость на 11,5%, управленческие
расходы на 3%, сокращение численности за счет служащих составит 29
64
человек, за счет производственного персонала численность сокращаться не
будет.
В таблице 13 приведены данные, подтверждающие эффективность
внедрения мероприятий по формированию кадрового резерва.
Таблица 13
Эффективность мероприятий по формированию управленческой команды в
ООО «Артокс» из новых сотрудников для новой точки продаж
Наименование показателя
2017
(тыс.
руб.)
По плану на
2018(тыс.
руб.)
Отклонение
2018 (план) -
2017
(тыс. руб.)
Темп
роста,
%
1. Объем выручки от продажи
товаров, продукции, работ и услуг,
тыс. руб.
431387
511193
79806
118,5
2.Объем себестоимости проданных
товаров, продукции, работ, тыс.
руб.
357309
398398
41089
111,5
3.Сумма валовой прибыли
74078
112795
38717
152,3
4.Сумма коммерческих расходов
17627
18961
1334
107,6
5.Сумма управленческих расходов
2831
3671
840
129,7
6.Сумма прибыли (убытка) от
продаж, тыс. руб.
53620
90163
36543
168,2
7.Показатель среднесписочной
численности
212
203
-9
95,8
8.Показатель производительности
труда
2034,8
2518,2
483,3
123,8
9.Значение рентабельности продаж
12,4
17,6
5,2
141,9
Источник: разработано автором на основании данных предприятия
На основании данных таблицы13 можно сделать следующие выводы. В
случае внедрения управленческой команды из кадрового резерва в 2018г. для
работы в новой точке продаж приведет к улучшению основных
экономических показателей.
Так рост выручки составит 79806 тыс. рублей или 18,5%, рост
себестоимости – 41089 тыс. рублей или 11,5%. Положительной тенденцией
являются опережающие темпы роста выручки над темпами роста
себестоимости.
65
Валовая прибыль увеличится на 38717 тыс. рублей или на 52,3 %,
темпы роста коммерческих расходов существенно ниже темпов роста
выручки и составляют 7,6%, что так же можно отнести к положительным
тенденциям. Прибыль от продаж по плану на 2018г. составит 90163 тыс.
рублей. На фоне снижении среднесписочной численности на 9 человек или
на 4,2%, рост производительности труда составит 483,3 тыс. рублей или
23,8% по сравнению с 2017г., увеличение рентабельности продаж составит
5,2%.
Для повышения эффективности системы адаптации в ООО «Артокс»
необходимо не только проведение мероприятий ознакомительного характера
и наставничества.
Для того, чтобы молодой специалист полностью адаптировался в
компании, его необходимо заинтересовать дальнейшими перспективами
карьерного роста.
В ООО «Артокс» в части совершенствования системы адаптации
нужно разработать Положение об адаптации, а также можно внедрить
программу развития молодых специалистов» Три ступени» - распределение
мероприятий по годам работы молодого специалиста
Как видно из 3 пункта предлагаемой программы окончательная ступень
адаптации молодого специалиста состоит в формировании кадрового резерва
из наиболее активных и перспективных работников. Чтобы задержать их в
компании, необходимо предоставить данной категории сотрудников
перспективы роста.
Таким образом, можно избежать текучести кадров среди наиболее
перспективных работников, которые не только адаптировались к условиям
работы ООО «Артокс», но и эффективно работают.
Для этого в ООО «Артокс» можно рекомендовать формирование
кадрового резерва управленческих команд. Так как компания постоянно
расширяется, отрывает новые офисы, будет целесообразно формировать из
66
молодых сотрудников полноценные резервные команды, которые сразу
смогут приступить к деятельности на новом месте, практически избежав
организационного периода. Это приведет к повышению эффективности
деятельности каждого вновь открываемого офиса по продаже турпродукта.
В случае внедрения управленческой команды из кадрового резерва в
2018г. приведет к улучшению основных экономических показателей.
Так рост выручки составит 79806 тыс. рублей или 18,5%, рост
себестоимости – 41089 тыс. рублей или 11,5%. Положительной тенденцией
являются опережающие темпы роста выручки над темпами роста
себестоимости.
Валовая прибыль увеличится на 38717 тыс. рублей или на 52,3 %,
темпы роста коммерческих расходов существенно ниже темпов роста
выручки и составляют 7,6%, что так же можно отнести к положительным
тенденциям. Прибыль от продаж по плану на 2018г. составит 90163 тыс.
рублей. На фоне снижении среднесписочной численности на 9 человек или
на 4,2%, рост производительности труда составит 483,3 тыс. рублей или
23,8% по сравнению с 2017г., увеличение рентабельности продаж составит
5,2%.
67
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях развивающейся российской экономики компаниям
приходится сталкиваться с повышенной конкуренцией. Одним из факторов
успешного функционирования компаний в таких условиях является их
последовательное и неуклонное развитие. Немаловажный аспект успешного
развития в организации и принятия нововведений её сотрудниками – процесс
социально-психологической адаптации персонала организации к
изменениям.
Конечной целью адаптации молодых специалистов в условиях
современной экономике в организации является их эффективная работа в
трудовом коллективе.
Социально-психологическая адаптация молодых специалистов в
условиях кризиса – сложный процесс, сопровождающийся проявлением
«адаптационного синдрома» у работников. В таких условиях возможно
нарушение слаженной работы коллектива. Облегчить и сократить процесс
адаптации можно при грамотном руководстве и применении механизмов
управления изменениями.
Адаптация является взаимным приспособлением работника и
организации, в основе которого постепенная врабатываемость сотрудника в
новые профессиональные, социальные, психологические и организационно-
экономические условия труда.
Интерес к теме социально-психологических аспектов адаптации возник
неслучайно, всё обусловлено закономерностями развития в России как
бизнеса вообще, так и развитием сферы HRM. Важность адаптации не могла
быть осознана раньше важности грамотного подбора.
Качественная адаптация – это, в первую очередь, - система. А любая
система (от природных до социальных) отличается тем, что возникновение
68
нарушений на любом этапе приводит к сбою в других блоках системы, а в
итоге - во всём процессе.
Для эффективной деятельности большую роль играют
профессиональные кадры. Сегодня эффективно управлять кадрами можно
только при обязательном использовании современных научных
исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного
из его направлений.
Эффективная программа по адаптации — или ее отсутствие —
значительно повлияет на производительность новых сотрудников и может
иметь очень серьезное влияние на всю компанию в долгосрочной
перспективе. Конец последнего дня, последней недели, последнего месяца,
последнего года, так же важны, как и начало. Дайте вашим сотрудникам
понять, что вы хотите, чтобы они пришли на работу завтра, на следующей
неделе и через месяц...
Хотя об адаптации новых сотрудников и заботятся во многих
компаниях, но системно к этому процессу подходят редко. Необходимо
внедрение системного подхода при разработке адаптационных моделей.
Анализ основных экономических показателей позволил установить, что
ООО «Артокс» более эффективно работало в 2017 году. Тем не менее,
отрицательной тенденцией является не значительное увеличение прибыли от
продаж в исследуемом периоде. Основная причина заключается в
опережающем росте себестоимости по сравнению с темпами роста выручки
от продаж, а также аналогичное соотношение темпов роста коммерческих и
управленческих расходов и валовой прибыли.
На основании проведенного анализа финансовой устойчивости в ООО
«Артокс» за 2015-2017гг., можно сделать выводы об удовлетворительном
финансовом состоянии, а также о платежеспособности ООО «Артокс» и об
удовлетворительной структуре баланса данной организации.
69
Персонал ООО «Артокс» в целом работает эффективно, обеспечивая
прирост финансовых результатов. Эффективность работы персонала ООО
«Артокс» обеспечивается как количественным, так и качественным составом
трудового коллектива. Возрастной и образовательный уровень персонала
ООО «Артокс» достаточно оптимальный для внедрения высоких стандартов
персонала.
В состав кадровой службы ООО «Артокс» входят начальник кадровой
службы и 3 менеджера по персоналу.
В обязанности кадровой службы ООО «Артокс» входит: найма
сотрудников, обучение, повышение квалификации, вопросы организации и
безопасности труда.
Специалисты кадровой службы ООО «Артокс» прогнозируют
движение персонала, определяя текущие и перспективные потребности в
человеческих ресурсах, а так же предполагаемые источники набора
персонала, основанные на изучении рынка труда, а так же устанавливают
прямые связи с учебными заведениями соответствующего профиля,
центрами занятости населения, кадровыми агентствами, налаживают
контакты с предприятиями аналогичного профиля, информируют
собственных сотрудников об имеющихся вакансиях внутри предприятия.
Главная цель системы управления персоналом ООО «Артокс» состоит
обеспечении его персоналом, эффективного использования персонала,
профессионального и социального развития коллектива.
Для системы развития системы адаптации важен в первую очередь
подбор персонала. Так как на данном этапе предприятие формулирует набор
качеств, которые оно желает видеть в своих сотрудников. А исходя из
дедовых качеств потенциальных работников целесообразно разрабатывать
систему адаптации персонала.
Под руководством начальника кадровой службы ООО «Артокс» в
процессе написания работы был изучен действующий порядок управления
70
процессом подбора и оценки кандидатов на вакансии, действующий на
предприятии.
В ООО «Артокс» используются разные инструменты работы с
новичками (стажёрами):
1. Каждого нового сотрудника лично представляют коллегам в первый
день работы, знакомят его с основным функционалом отделов. Кроме этого
новичок пишет приветственное письмо с кратким рассказом о себе, своих
достижениях и планах на будущее.
2. Раз в месяц для всех новых сотрудников проводится программа
«Добро пожаловать!» Она знакомит с компанией, её структурой, культурой,
историей, ключевыми работниками и т. д. В течение 2 часов перед новичками
выступают коллеги, отвечающие за различные направления в работе
компании (торговля, коммуникации, персонал и т. д.). По окончании
программы сотрудники получают корпоративные сувениры.
3. Для каждого новичка в обязательном порядке его руководителем
составляется план работы на испытательный срок. Благодаря этому новый
сотрудник чётко понимает, что от него требуется и по каким показателям это
будет оцениваться.
4. Наставничество. Исходя из опыта рассматриваемого предприятия,
ключевым в успешной адаптации сотрудников может стать именно этот
инструмент, который необходимо развивать в будущем.
Для повышения эффективности системы адаптации в ООО «Артокс»
необходимо не только проведение мероприятий ознакомительного характера
и наставничества.
Для того, чтобы молодой специалист полностью адаптировался в
компании, его необходимо заинтересовать дальнейшими перспективами
карьерного роста.
В ООО «Артокс» в части совершенствования системы адаптации
нужно разработать Положение об адаптации, а также можно внедрить
71
программу развития молодых специалистов» Три ступени» - распределение
мероприятий по годам работы молодого специалиста
Как видно из 3 пункта предлагаемой программы окончательная ступень
адаптации молодого специалиста состоит в формировании кадрового резерва
из наиболее активных и перспективных работников. Чтобы задержать их в
компании, необходимо предоставить данной категории сотрудников
перспективы роста.
Таким образом, можно избежать текучести кадров среди наиболее
перспективных работников, которые не только адаптировались к условиям
работы ООО «Артокс», но и эффективно работают.
Для этого в ООО «Артокс» можно рекомендовать формирование
кадрового резерва управленческих команд. Так как компания постоянно
расширяется, отрывает новые офисы, будет целесообразно формировать из
молодых сотрудников полноценные резервные команды, которые сразу
смогут приступить к деятельности на новом месте, практически избежав
организационного периода. Это приведет к повышению эффективности
деятельности каждого вновь открываемого офиса по продаже турпродукта.
В случае внедрения управленческой команды из кадрового резерва в
2018г. приведет к улучшению основных экономических показателей.
Так рост выручки составит 79806 тыс. рублей или 18,5%, рост
себестоимости – 41089 тыс. рублей или 11,5%. Положительной тенденцией
являются опережающие темпы роста выручки над темпами роста
себестоимости.
Валовая прибыль увеличится на 38717 тыс. рублей или на 52,3 %,
темпы роста коммерческих расходов существенно ниже темпов роста
выручки и составляют 7,6%, что так же можно отнести к положительным
тенденциям. Прибыль от продаж по плану на 2018г. составит 90163 тыс.
рублей. На фоне снижении среднесписочной численности на 9 человек или
на 4,2%, рост производительности труда составит 483,3 тыс. рублей или