52
Под руководством начальника кадровой службы ООО «Артокс» в
процессе написания работы был изучен действующий порядок управления
процессом подбора и оценки кандидатов на вакансии, действующий на
предприятии.
53
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ В ООО
«АРТОКС»
3.1. Мероприятия, направленные на повышение эффективности
процесса адаптации в ООО «Артокс»
На основании проведенных во второй главе исследований в части
организации системы адаптации в выявленных недостатках, для повышения
эффективности процесса адаптации можно рекомендовать следующие
мероприятия.
1. Разработка положения об адаптации ООО «Артокс»
2. Документирование регламента наставничества.
3. Разработка мероприятий по работе с молодыми специалистами
4. Формирование кадрового резерва из наиболее перспективных
молодых специалистов.
Далее более подробно будут рассмотрены предлагаемые мероприятия.
В ООО «Артокс» в части совершенствования системы адаптации
необходимо разработать положение об адаптации (Приложение 10).
Данное положение разработано исходя из практики деятельности ООО
«Артокс» в части адаптации новых сотрудников, которая действует в
организации, а также в нем учтены недостатки, выявленные в процессе
исследования.
В соответствии с предлагаемым Положением, продолжительность
адаптационного периода составляет 3 месяца, столько в ООО «Артокс»
продолжается период испытательного срока. Руководство предприятия и
руководитель кадровой службы считают этот срок достаточным, чтобы
принятый на работу сотрудник максимально освоил свои профессиональные
обязанности и адаптировался в коллективе, при этом сотруднику необходима
54
помощь со стороны коллег, чтобы данный процесс прошел быстрее и
успешнее.
В связи с этим в Положении об адаптации ООО «Артокс» четко
сформулированы задачи адаптации. Далее они будут не только перечислены,
к ним будут даны комментарии, которые покажут необходимость решения
поставленных задач для повышения эффективности компании:
1. Ускорение процесса вхождения в должность нового сотрудника.
Позволит более эффективно осуществлять сотруднику свои должностные
обязанности, что будет способствовать повышению прибыльности компании,
быстрее окупятся расходы на найм персонала, повышается вероятность
закрепления перспективного сотрудника в компании;
2. Достижение необходимой эффективности работы в наиболее
короткие сроки. Способствует повышению прибыльности компании, а также
сокращается срок окупаемости мероприятий по отбору и набору персонала;
3. Уменьшение количества ошибок, связанных с включением в работу.
Сотрудник быстрее начинает приносить компании прибыль;
4. Оценка потенциала сотрудника во время прохождения им
испытательного срока. Способствует отбору наиболее перспективных
сотрудников, позволяет организовать мероприятия, направленные на
закрепление их в компании. Так же выявляются наименее пригодные для
сотрудничества кандидаты, с которыми компании проще расстаться уже на
начальном этапе их работы в ООО «Артокс»;
5. Освоение схем взаимодействия с другими подразделениями. Это
позволит новому сотруднику быстрее усвоить тонкости производственного
процесса, установить деловые взаимоотношения с коллегами, участвовать в
принятии совместных управленческих решений, что в конечном счете,
должно привести к повышению эффективности деятельности компании,
кроме того, новый сотрудник автоматически в процессе своей деятельности
знакомится и усваивает правила корпоративного поведения;
55
6. Освоение основных норм корпоративной культуры и правил
поведения. Это позволяет новому сотруднику органично влиться в
коллектив, что повысит его профессиональную эффективность, позволит
быстрее добиться уважения коллег, что в конечные итоги положительно
отразиться на деятельности ООО «Артокс», а также приведет к снижению
текучести кадров, при условии, что сотрудник принимает действующие в
компании правила, а коллектив – не отторгает его;
7. Развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности
заботой. В атмосфере доброжелательности и взаимопонимания решение
производственных вопросов наиболее продуктивно, благоприятный
моральный климат в коллективе способствует повышению эффективности, в
такой атмосфере новый сотрудник быстрее привыкнет к своему рабочему
месту, он будет направлен на решение именно своих профессиональных
задач, а не решением проблем взаимодействия с агрессивно настроенными
коллегами;
8. Снижение текучести кадров и связанных с ней финансовых потерь.
Если сотрудник прошел отбор и взят в компанию на испытательный срок, то
в принципе он по своим параметрам подходит для работы в ней, кроме того
на него компания уже затратила средства (расходы на подбор, отбор и найм
персонала). В связи с тем, что данные процессы достаточно дорогостоящие,
руководство ООО «Артокс» заинтересовано, чтобы максимально большее
число работников, которые взяты на испытательный срок, осталось в
компании;
9. Формирование имиджа компании как привлекательного
работодателя. На современном этапе экономического развития Российской
Федерации на рынке труда существует дефицит профессиональных кадров,
поэтому для привлечения качественного персонала компания должна
обладать безукоризненным имиджем.
56
Таким образом, анализ задач, поставленных в Положении об
адаптации, показал, что его внедрение позволит снизить текучесть кадров,
повысить окупаемость затрат на отбор и найм персонала, улучшит атмосферу
в коллективе, будет способствовать укреплению корпоративной культуры,
что в конечном итоге приведет к повышению эффективности компании.
Далее в Положении об адаптации подробно описаны функции
участников адаптационного процесса.
Так в Положении об адаптации четко определен центр управления
данным процессом - это отдел кадров, который осуществляет
документационное обеспечение данным процессом, далее управленческие
функции передаются руководителям подразделений и наставникам.
Такая организация процесса управления адаптацией позволяет не
только осуществлять ее проведение и, но и получать обратную связь,
контролировать данный процесс.
В Положении подробно приведены функции каждого участника
процесса, что делает его четким и понятным, каждый из участников знает
свою роль и действия.
Особенно стоит отметить тот факт, что в данном разделе подробно
прописаны функции наставника, предусмотрена система его мотивации.
От наставника в процессе адаптации во многом зависит, как быстро
новый сотрудник освоится в коллективе, можно разработать очень много
хороших инструкций, программ и пр., но если наставнику будет безразлично
то, чем он занимается, то система адаптации останется чистой
формальностью.
Так же предлагаемое Положение об адаптации содержит данные об
этапах ее проведения: предложено проводить адаптацию персонала в 2 этапа:
- первый этап – ознакомительный, сотрудника знакомят с компанией и
осуществляют оперативное введение в должность;
57
- второй этап связан выведением нового сотрудника на требуемый
уровень профессиональных и личных компетенций, которые необходимы для
подтверждения его соответствия занимаемой должности.
Основная задача второго этапа процесса адаптации в ООО «Артокс»
состоит в ускорении введения в должность, сокращении достижение сроков
достижения необходимого уровня эффективности работы.
Положение об адаптации предполагает после окончания ознакомления
с отделами выдачу сотруднику индивидуального план развития на
адаптационный период.
Положение об адаптации предусматривает осуществление постоянных
контактов течение установленного срока адаптации руководителя с самим
работником, его наставником, коллегами по работе. Это необходимо для
выявления достоинств и недостатков нового сотрудника, контроля за
развитием взаимоотношений в коллективе, а также для составления
заключения, характеризующего личные и профессиональные качества
работника, для оценки дальнейший перспективы работы с ним.
Так же Положение об адаптации, предлагаемое для внедрения в ООО
«Артокс» содержит описание видов адаптационных программ и процедур их
исполнения: программу адаптации менеджеров по туризму, программу
адаптации руководителей среднего звена, программу адаптации
руководителей.
Положение об адаптации, предлагаемое к внедрению в ООО «Артокс»
предполагает организацию контроль процесса адаптации для того, чтобы
своевременно выявить и решить проблемы, которые могут возникнуть у
новых работников, а также устранить факторы, оказывающие негативное
влияние на успешность проведения адаптационных программ.
Первый срез рекомендовано проводить, анализируя исполнение
индивидуального плана-графика введения в должность.
58
В дальнейшем срезы осуществляют, применяя анкеты и собеседования,
позволяющие установить для каждого этапа уровень эффективности и
результативности процесса адаптации, выявить отрицательные факторы,
влияющие на адаптацию, для принятия оперативных мер по их устранению.
После окончания испытательного срока производят систематизацию и
анализ всего объема полученной информации, результаты которого на
являются основанием для принятия обоюдного окончательного решения:
работодатель определяет, устраивает ли его работник, а работник -
устраивает ли его условия работы в данном коллективе.
В процессе анализа, предлагаемого для внедрения в ООО «Артокс»
Положения об адаптации можно сделать выводы о том, что оно будет
способствовать формированию работоспособного коллектива и повышению
эффективности предприятия, а также позволит сократить текучесть кадров и
снизить затраты на персонал.
В ООО «Артокс» для молодых специалистов необходимо
предусмотреть социальную поддержку, включающую следующие позиции:
1. при отсутствии у работника жилья в регионе трудовой деятельности,
ему возмещается до 50% от стоимости найма жилого помещения по решению
администрации и в зависимости от ценности сотрудника, его трудового
вклада;
2. выплата надбавки молодым специалистам до 50% от оклада,
работающим на рабочей должности.
С целью мотивации молодых специалистов 3-го года работы в статусе
«молодой специалист» и молодых сотрудников, вышедших из статуса
«молодой специалист» в течение 2 лет в условиях отсутствиях инженерных
вакансий, следует разработать программу надбавок.
Так же можно внедрить программу развития молодых специалистов
«Три ступени» - распределение мероприятий по годам работы молодого
специалиста (таблица 11):
59
Таблица 11
Проект программы «Мероприятия по работе с молодыми специалистами»
Год
работы
Молодой специалист
Роль наставника
Мероприятия, обучение
1
Молодой специалист
привыкает к новым для себя
производственным условиям:
изучает традиции Компании и
Общества, знакомится с
производством.
Наставник знакомит
молодого специалиста
с правилами
внутреннего
трудового распорядка
Общества и
правилами
взаимодействия в
коллективе, помогает
адаптироваться к
производственной
деятельности,
помогает составить
индивидуальный план
развития и
содействует его
реализации.
- Изучение инструкций и
внутренней документации,
необходимой для
осуществления
профессиональной
деятельности и
взаимодействия с другими
подразделениями
(производственные
инструкции, стандарты,
положения, действующие в
Обществе).
- «Посвящение в профессию»
- Адаптационный курс
- Региональная научно-
техническая конференция –
РНТК (по желанию)
- Курсы технического
обучения, рекомендованные
наставником
- Мероприятия Совета
молодых специалистов
2
Молодой специалист участвует
в программе
профессионально-технического
обучения, проходит оценку
личностных и
профессиональных качеств,
определяет для себя
перспективу
профессионального роста.
Наставник
рекомендует
молодому
специалисту тему для
доклада на НТК,
ходатайствует о
направлении на
обучение, о
повышении в
должности (при
наличии вакансий)
- Технический курс для
молодых специалистов
- Специализированный курс
«Подготовка к НТК. Модуль
1,2»
- Научно-технические
конференции.
-Курсы технического
обучения, рекомендованные
наставником
- Мероприятия Совета
молодых специалистов
3
Молодой специалист активно
проявляет себя в общественной
деятельности, он освоился на
производстве и стремится к
развитию своей карьеры.
Активный и перспективный
молодой специалист
зачисляется в молодой
кадровый резерв на
вышестоящие должности
Наставник
консультирует
молодого специалиста
по производственным
вопросам,
ходатайствует за него
перед руководителем.
- Мероприятия по выявлению
и развитию молодых
специалистов с лидерским
потенциалом
- Научно-технические
конференции.
- Курсы технического
обучения, рекомендованные
наставником
- Мероприятия Совета
молодых специалистов
Источник: разработано автором на основании данных предприятия
60
При оценке молодых сотрудников данной категории учитываются
следующие показатели:
- успешное выполнение возложенных обязанностей;
- активное участие в жизни молодых специалистов (достижение
результатов на научно-технических конференциях, участие в инициативах
совета молодых специалистов);
- достижение результатов в корпоративных конкурсах («Лучший по
профессии», «Лучший менеджер» и т.д.).
В ООО «Артокс» необходимо создать Совет молодых специалистов,
который избирается сроком на один год из числа молодых специалистов,
успешно выполняющих производственные задачи и активно участвующих в
деятельности Общества.
Программу адаптации новых сотрудников необходимо разрабатывать
по пунктам, и в лучшем случае усовершенствовать и постоянно
корректировать. В дальнейшем случае она может стать частью культуры
организации.
Как видно из 3 пункта предлагаемой программы окончательная ступень
адаптации молодого специалиста состоит в формировании кадрового резерва
из наиболее активных и перспективных работников. Чтобы задержать их в
компании, необходимо предоставить данной категории сотрудников
перспективы роста.
Для повышения эффективности системы адаптации в ООО «Артокс»
необходимо не только проведение мероприятий ознакомительного характера
и наставничества. Для того, чтобы молодой специалист полностью
адаптировался в компании, его необходимо заинтересовать дальнейшими
перспективами карьерного роста.
Таким образом, можно избежать текучести кадров среди наиболее
перспективных работников, которые не только адаптировались к условиям
работы ООО «Артокс», но и эффективно работают.
61
Для этого в ООО «Артокс» можно рекомендовать формирование
кадрового резерва управленческих команд. Так как компания постоянно
расширяется, отрывает новые офисы, будет целесообразно формировать из
молодых сотрудников полноценные резервные команды, которые сразу
смогут приступить к деятельности на новом месте, практически избежав
организационного периода. Это приведет к повышению эффективности
деятельности каждого вновь открываемого офиса по продаже турпродукта.
Процесс формирования кадрового резерва в ООО «Артокс» можно
рекомендовать в форме управленческой команды, используя для этого
научные методы. В данном исследовании будет представлена разработанная
стратегия и тактика создания эффективной управленческой команды
единомышленников. В процессе разработке использован комплекс
психологических методов, который может быть применен в ООО «Артокс»
при создании кадрового резерва (Приложения 11-18).
Все результаты исследования преобразовывались в процентное
соотношение, по результатам расчетов составлена общая таблица (таблица
12), в которой наглядно представлен уровень пригодности для работы в
команде каждого кандидатов.
Таблица 12
Сводная таблица результатов исследования кандидатов в управленческую
команду ООО «Артокс»
№ к – та методика
№ 1
№ 2
№ 3
№ 4
№ 5
№ 6
№ 7
№ 8
№ 9
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Мотивация к успеху
8,1
14,6
9,8
8,1
10,6
13,8
8,1
16,2
10,6
Мотивация к избеганию неудач
15,9
6
14,4
6,8
7,6
14,4
16,7
3,8
14,4
Конфликтная личность
7,7
10
13
12,3
10
11,5
11,5
10
13,8
Общая конфликтность
18,2
8,8
12,6
13,8
11,3
10
10
5
10
Позитивная агрессивность
5,6
22,2
20,4
11,1
7,4
11,1
1,9
13
7,4
Коммуникативные склонности
4
12
12
8
20
8
8
20
8
Организаторские склонности
4,5
22,7
9
9
13,6
9
4,5
18,1
9
Лидерство
3,3
10
13,3
13,3
13,3
10
6,7
16,7
13,3
Рекомендация для работы в
команде
-
+
+
+
+
+
-
+
+
Источник: разработано автором на основании данных предприятия