42
Далее проанализируем динамику структуры численности персонала по
категориям ООО «Артокс» за 2015-2017 гг. (таблица 6).
Таблица 6
Динамика структуры численности персонала ООО «Артокс» по категориям
за 2015-2017 гг.
Из представленных данных в таблице 6 видно, что на предприятии
представлен в большей степени производственный персонал в период с 2015
по 2017 гг., а именно, набольшее значение имеет категория основных
рабочих: в 2015 г. – 110 человек (56,09%), в 2016 г. – 115 человек (60,3%), а в
2017 г. – наибольший показатель представлен в категории основных рабочих-
120 человек (61,7%).
Представим графически структуры численности персонала ООО
«Артокс» за 2015-2017 гг. (рис. 3).
Рисунок 3. Структура численности персонала ООО «Артокс»
за 2015-2017 гг., %
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
рабочие
основные
вспомогательные
руководители
специалисты
75,98%
56,09%
19,89%
5,15%
18,87%
73,41%
60,30%
13,10%
4,56%
22,02%
72,75%
61,70%
11,05%
4,88%
22,37%
Показатели
2015
2016
2017
чел.
доля (%)
чел.
доля (%)
чел.
доля (%)
Среднесписочная численность
196
100
190
100
194
100
Рабочие, всего
149
75,98
140
73,41
141
72,75
основные
110
56,09
115
60,3
120
61,7
вспомогательные
39
19,89
25
13,1
21
11,05
Руководители
10
5,15
8
4,56
9
4,88
Специалисты
37
18,87
42
22,02
43
23,37
43
Представленные изменения за указанный период объясняются
оптимизационными процессами на предприятии, а именно, увеличение
потребности в данной категории, поэтому расширение персонала происходит
категориям – основные работники, административно-управленческий
персонал, специалисты.
Итак, анализ структуры численности персонала позволяет сделать
вывод, что на данном этапе организационная структура является
оптимальной, так как соотношение руководителей к рабочим и специалистам
составляет 1:9 соответственно.
Доля руководителей за анализируемый период существенной не
изменилась, а именно: в 2015 году составила 5,15%, в 2016 году – 4,56%, в
2017 году – 4,88%. Представленные данные также указывают на
оптимальность организационной структуры и высокий уровень
управляемости организацией.
Также анализ действующей организационной структуры выявил, что в
подчинении одного руководителя в среднем находятся от 3 до 10 человек.
Полученные данные подтверждают нормативную оптимальность управления,
по мнению Ю.Ф. Гордиенко, где на одного руководителя автор указывает 3-5
подчиненных.
Таким образом, анализ организационной структуры и среднесписочной
численности не выявил существенных недостатков.
2.4. Анализ управления адаптацией персонала
Службой управления персоналом в ООО «Артокс» определяется
наличие вакантных рабочих мест, которые нуждаются в первоочередном
заполнении, путем сопоставления плана по наличию трудовых ресурсов с
имеющейся в наличии численностью персонала, уже работающего в
организации.
Данный механизм представлен на рисунке 4.
44
Рисунок 4. Механизм планирования персонала, применяемый кадровой
службой ООО «Артокс»
Для оптимизации процессов подбора и оценки кандидатов на
вакантные места в ООО «Артокс» разработана квалификационная карта,
описывающая набор основных характеристик, которыми необходимо
обладать потенциальному соискателю, для обеспечения эффективной работы
в определенной должности.
В данный момент дополнительный набор персонала для ООО «Артокс»
чрезвычайно актуален, так как данное предприятие расширяет свою
финансово-хозяйственную деятельность.
Вся совокупность источников, которую использует кадровая служба
ООО «Артокс» для осуществления подбора персонала, представлена в
Приложении 8.
Экономическая эффективность методов набора потенциальных
сотрудников в ООО «Артокс» может быть оценена с помощью соизмерения
затрат и результатов (табл. 7).
45
Таблица 7
Исходные показатели для расчета эффективности применяемых в ООО
«Артокс» методов набора потенциальных сотрудников
Наименование
показателя
Источники набора персонала
Объявлен
ие в
газете
Рекрутинго
вое
агентство
Объявле
ние по
радио
Интернет
Государстве
нный центр
занятости
Число работников,
которые набраны с
применением
указанных методов
12
3
9
9
4
Из них:
работники,
уволившиеся в течение
1 года
9
0
7
5
3
работники,
продвинувшиеся по
карьерной лестнице в
течение 1 года
0
1
0
3
0
Источник: разработано автором на основании данных предприятия
Сумма затрат на осуществление процедур подбора и отбора за
исследуемый период составила 199,6 тыс. руб.
В таблице 8 приведены показатели, использованные для расчета
качества набора сотрудников в ООО «Артокс».
Таблица 8
Исходные показатели для расчета качества набора сотрудников в ООО
«Артокс» за 2017 год
Показатель
Показатели средней оценки групп работников, которые набраны с
использованием метода, балл
По
объявлению
в газете
Через кадр.
Агентство
По
объявлению
на радио
Через
Интернет-
ресурсы
Через гос.
центры
занятости
населения
1
2
3
4
5
6
1. Уровень
квалификации
3,4
4,8
3,4
4,5
3,3
2. Степень знания
работы
3,5
4,9
3,8
4,7
3,5
3. Способность к
обучаемости
3,4
4,5
3,5
4,8
3,4
46
Продолжение таблицы 8
1
2
3
4
5
6
4. Готовность
соблюдать дисциплину
3,5
4,7
3,6
4,7
3,5
5. Уровень
психологической
совместимости с
группой
4,0
4,4
4,0
4,9
4,0
6. Уровень
адаптированности к
специфике работы
3,3
5
3,3
4,6
3,3
7. Средняя суммарная
оценка
21,2
28,3
21,7
28,4
21,0
Источник: разработано автором на основании данных предприятия
Как показывают приведенные в таблице 8 данные, как наиболее
эффективный метод набора сотрудников в условиях ООО «Артокс» можно
признать набор через интернет- ресурсы и кадровые агентства, так как
затраты на проведение данных мероприятий минимальны, а средний
суммарный эффект они дали наибольший.
Самым неэффективным методом набора в ООО «Артокс», в
соответствии с данными таблицы 9, можно признать размещение объявлений
о наборе персонала на радио: сумма затрат на единицу труда составила 55,7
тысяч рублей (то есть наибольшая из всех методов), а суммарный эффект
минимальный.
В результате анализа действующей системы найма персонала в ООО
«Артокс», как одной из подсистем системы управления персоналом, можно
отметить следующие недостатки, препятствующие развитию компании:
1. В компании 2 из 3 менеджеров по набору персонала не имеют
профильного образования.
2. Основа системы отбора соискателей на вакансию - одноэтапное
собеседование.
47
3. В процессе прием персонала отсутствует анкетирование и
тестирование.
4. Не применяется практика запроса рекомендаций с предыдущих мест
работы соискателя, отсутствует практика проверок претендентов службой
безопасности ООО «Артокс».
5. В процессе исследования системы набора персонала в ООО
«Артокс» выявлено, что кадровая служба не повышает эффективность
методов по привлечению персонала.
Проблемой ООО «Артокс» является в последние годы дефицит
квалифицированного персонала рабочих специальностей и управленцев
среднего звена (бригадиров, мастеров). Данная проблема – результат
неразвитой системы профессионального образования, а также снижение в
последнее время популярности и престижности рабочих профессий.
В таблице 9 систематизированы источники информации о претенденте
на вакантную должность, используемые в ООО «Артокс».
Таблица 9
Источники информации о претенденте на вакантную должность,
используемые в ООО «Артокс»
Источник
Содержание информации и ее значение
1
2
Заявление о
приеме
Первое общее впечатление о кандидате
Фотография
Дает представление о внешности
Биография
Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали»
личности
Личная анкета
Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о
поступающем, позволяет не забывать информацию
Аттестат
зрелости
Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной
квалификации
Трудовая книжка
Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние
сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна
квалифицированная характеристика.
Рекомендации
Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило,
делаются только дополнительные выписки
48
Продолжение таблицы 9
1
2
Разговор с
поступающим
Дает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других
источников, составить личное представление о поступающем
Пробная работа
Определяются способности к определенной работе (например,
обладание определенными навыками и т.п.)
Медицинский
осмотр (на
профессиональн
ую пригодность);
Психологические
тесты
Частично содержат характеристику профессиональной пригодности
(интеллект, эрудиция, профессиональные качества, черты характера,
допускаемая пригодность)
Графологическое
заключение
Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности;
информативность спорна; допустима только с согласия претендента;
если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы
написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению
Источник: разработано автором на основании данных предприятия
В качестве основным критерием можно назвать: наличие образование,
опыт, набор определенных деловых качеств, профессионализм, совокупность
физических характеристик, тип личности кандидата, его потенциальные
возможности.
Завершающий этап процесса отбора в ООО «Артокс» - собеседование с
линейным руководителем, который, прибегнув к помощи специалиста по
персоналу и штатного психолога, руководствуясь результатами
сопоставления различных кандидатов, осуществляет выбор наиболее
подходящего из них.
В процессе оценки кандидатов при приеме на работу руководство ООО
«Артокс» осуществляет отбор наиболее подходящих кандидатур из резерва,
который был создан при наборе.
В приложении 9 представлена содержание примерной анкеты, которую
предлагают заполнить соискателю в процессе набора. Данный документ
разработала кадровая служба ООО «Артокс» для использования внутри
предприятия.
49
Кадровая служба ООО «Артокс» использует разнообразные
инструменты работы с новыми сотрудниками (стажёрами):
1. Каждый новый сотрудника лично должен быть представлен коллегам
в первый день работы, тогда же проводят его ознакомление с основным
функционалом отделов. Кроме этого от нового сотрудника требуется
составить приветственное письмо, в котором он коротко рассказывает о себе,
описывает свои достижения и планы на будущее.
2. Ежемесячно для новых сотрудников проводят программу «Добро
пожаловать!». В процессе данного мероприятия происходит более близкое
знакомство с компанией, её структурой, культурой, историей, ключевыми
работниками и т. д. Перед новыми сотрудниками выступают коллеги,
которые отвечают за различные направления деятельности компании
(торговля, коммуникации, персонал и т. д.). После окончания программы
новым сотрудникам вручаются корпоративные сувениры.
3. Для каждого нового сотрудника его руководитель обязательно
составляет план работы на время испытательного срока. Это помогает
новому сотруднику чётко понять предъявляемые к нему требования и
систему показателей, по которой будет оцениваться его деятельность.
4. Наставничество. Опыт ООО «Артокс» показал, что ключевым
инструментом для успешной адаптации сотрудников может стать в будущем
именно наставничество.
Наставничество является обучением на личном примере, оно
представляет собой передачу знаний более опытными сотрудниками менее
опытным. Применение наставничества минимизирует типичные ошибки,
которые могут допускать новые сотрудники.
Наставничество способствует более быстрому получению новым
сотрудником основных профессиональных навыков, развитию у него
способности к самостоятельности, а также качественному выполнению
возложенных на него обязанностей, адаптации его к условиям корпоративной
50
культуры, воспитанию у сотрудника чувства ответственности за работу на
закреплённом за ним участке.
Характер работы предполагает применение различных форм
наставничества: бригадной, при которой функции наставника выполняют
несколько сотрудников, и индивидуальной, если за сотрудником закрепляют
одного наставника.
Если наставник добросовестно выполняет свои обязанности, то он
чётко разъясняет своему подопечному работу программы наставничества,
составляет индивидуальный план работ на весь период наставничества,
проявляет заинтересованность в достижении цели программы наставничества
и проявляет терпение. Для заинтересованности опытных сотрудников в
осуществлении обучения стажёров в ООО «Артокс» разработана система
мотивации, в соответствии с которой после успешного прохождения
стажерами испытательного срока их наставники получают премии.
Стоит отметить, что для успешного функционирования инструмента
наставничества важна его простота, которая делает его понятным как для
руководителя, так и для сотрудников (наставников и стажёров), кроме того
данная процедура не должна отнимать много времени на оформление. Кроме
этого, опыт показывает, что необходима непосредственная
заинтересованность в осуществлении программы наставничества самим
руководителем, при этом необходимо стимулирование сотрудников для
участия в ней.
Период наставничества считается успешно пройденным, если в итоге
сотрудник может самостоятельно выполнять вверенную ему работу, а также
им освоены основные бизнес-процессы, и он стал частью команды. ВООО
«Артокс» это достигается практически в 100 % случаев, так как работа
наставника и руководителя организовано грамотно.
Таким образом, в ООО «Артокс» наставничество выгодно для всех:
предприятие получает специалиста, который подготовлен к работе;
51
сотрудник-стажёр - быструю адаптацию к новым условиям, а наставник,
кроме материального вознаграждения получает всеобщее признание, а также
большое количество лояльно настроенных к нему сотрудников, которых он
обучал.
Учитывая специфику темы исследования, было установлено, что в
ООО «Артокс» не организована система по управлению карьерой молодых
специалистов.
Несмотря на то, что в ООО «Артокс» действует система адаптации
сотрудников, в качестве ее отрицательной черты можно назвать отсутствие
документационного обеспечения, а именно, не разработано Положение об
адаптации, кроме того документально не регламентирован процесс
наставничества. Кадровой службой не фиксируются результаты
адаптационных мероприятий. Все это ведет к снижению эффективности
адаптации, так как затрудняет осуществление централизованного контроля за
данными мероприятиями, а также контроля за эффективностью процесса
адаптации.
Вывод по главе 2:
Проведенный анализ в ООО «Артокс» за 2015-2017гг. позволил сделать
выводы об удовлетворительном финансовом состоянии, а также о
платежеспособности ООО «Артокс» и об удовлетворительной структуре
баланса данной организации.
Персонал ООО «Артокс» в целом работает эффективно, обеспечивая
прирост финансовых результатов.
Для системы развития системы адаптации важен в первую очередь
подбор персонала. Так как на данном этапе предприятие формулирует набор
качеств, которые оно желает видеть в своих сотрудников. А исходя из
дедовых качеств потенциальных работников целесообразно разрабатывать
систему адаптации персонала.