63
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Продукт
Каналы сбыта
Продвижение продукта на
рынке
Цена
__Агроконстанта - - - - Мегаполис ……. Бакалея
Рис. 3.3.
Многогранник конкурентоспособности предприятий
64
Вывод: Торговая фирма «Агроконстанта» в 1,13 раза
конкурентоспособнее фирмы «Мегаполис» и в 1,27 раз конкурентоспособнее
фирмы «Бакалея».
По данным табл. 3.5 можно сделать определенный вывод о слабых и
сильных сторонах сети магазинов «Агроконстанта». Сильной стороной здесь
является фактор цены. По остальным факторам предприятие проигрывает,
хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения
конкурентоспособности анализируемого предприятия.
Таблица 3.5
Резервы реализации повышения конкурентоспособности
товара фирмы
Характеристики
конкурентоспособности
товара фирмы с низкими
баллами (по отношению к
товарам-конкурентам)
Направления
реализации
выявленных резервов
повышения
конкурентоспособ-
ности товара фирмы
Разработка путей и методов реализации
выявленных ресурсов
Престиж торговой марки
Фирме следует
приобрести
известность в деловых
кругах республики
и у населения.
Необходимо провести активную рек-
ламную кампанию. Возможно прове-
дение комбинированной рекламы.
Фирма должна выпол-нять заказы
достаточно качественно и стараться
соблюдать сроки выполнения.
Условия финансирования в
случае покупки
В будущем фирма
должна предоставлять
льготы и скидки
клиентам.
Планируется снизить предоплату
заказов.
Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки.
При внедрении новых технологий обслуживания покупателей и
использовании высококачественной продукции значительно повысить спрос
на продукцию предприятия.
Определение относительных преимуществ торгового предприятия
«Агроконстанта» в конкуренции представлено в приложении 3.
В результате данного исследования можно придти к выводу, что
позиции предприятия на рынке достаточно устойчивы. Однако если не
продолжать развитие торгового процесса и внедрение новейших технологий,
65
на предприятии будет происходить спад производства.
Конкурентоспособность товара - это относительная и обобщенная
характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-
конкурента, ради которых потребитель отдает предпочтение именно данной
продукции.
Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспо-
собность предприятия, выпускающего этот товар, поэтому этот блок анализа
играет очень важную роль в нашем маркетинговом исследовании.
Проведем исследование конкурентоспособности товара сети магазинов
«Агроконстанта».
При изучении продукции мы должны проанализировать соответствие
требований наших клиентов характеристикам продукции, реализуемой
торговой фирмой «Агроконстанта». Такой анализ позволит нам понять
мотивы покупателей, предпочитающих наш товар, а не товар конкурентов
(табл. 3.6).
Таблица 3.6
Оценка соответствия характеристик продукции сети
магазинов «Агроконстанта» требованиям потребителей
Показатели
Степень соответствия характеристик товара
требованиям покупателей
Ху
же
Лу
чше
1
2
3
4
5
1.качество продукции
х о
2.цена
о
х
4.срок реализации
х о
5.сервис
х
о
6.другие
х
о
х - требования потребителей
66
о - характеристики продукции, реализуемой фирмой «Агроконстанта»
Из таблицы 3.6. видно, что характеристики товаров нашего
предприятия полностью отвечают требованиям покупателей.
Далее проведем оценку нашего товара относительно товара
конкурента.
Существует несколько методов оценки конкурентоспособности
продукции. Общее во всех этих методиках - товар рассматривается с точки
зрения потребителя, а не производителя.
При исследовании конкурентоспособности продовольственной
продукции (в качестве примера возьмем вино-водочную и колбасную
продукцию) сети магазинов «Агроконстанта» мы придерживались такого же
подхода.
Исследование проводилось в два этапа:
I. Получение балльной оценки конкурентоспособности товара.
II. Расчет индексов конкурентоспособности.
Балльная оценка конкурентоспособности продукции.
На первом этапе исследования выделяются следующие итерации:
- определение состава потребительских и стоимостных параметров
(характеристик) продукции, которые потребитель считает существенными
при принятии решения о покупке;
- определение иерархии этих параметров по их значимости (важности)
для покупателя и расчет весовых коэффициентов;
- балльная оценка каждого параметра и построение профиля
конкурентоспособности;
- расчет среднего балла конкурентоспособности по товарам. Основные
усилия в этом блоке исследования направляются на получение от
потребителей продукции информации по составу существенных параметров,
их значимости и оценке.
Для этой продукции существенными являются следующие параметры:
67
- качество (П1);
- ассортимент (П2);
- цена потребления, включающая цену продажи и дополнительные
затраты потребителя (ПЗ);
- престиж предприятия (П4).
Параметры П1, П2и П4 являются потребительскими, а П3 относится к
группе стоимостных характеристик.
Различные параметры имеют разную значимость для потребителей.
Сразу определить "вес" каждого параметра достаточно сложно, поэтому в
нашем исследовании использовался метод попарных сравнений параметров,
значительно облегчающий эту задачу и дающий довольно точные и
достоверные результаты.
3.3. Средства повышения конкурентоспособности магазинов
фирмы «Агроконстанта»
3.3.1. Разработка маркетинговой стратегии предприятия
Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной
истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой
отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации
маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии.
Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда
будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это
условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит
следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и
отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая
деятельность.
В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии
маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей
фирм высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной
68
степени обеспечить достижение целей предприятия при существующих
условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.
Инструментом для выявления внешних по отношению к организации
факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к
предприятию сил, представляющих собой потенциальные возможности или
угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения
внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации
используется метод управленческого обследования (анализ слабых и
сильных сторон). На основании проведенного для торгового предприятия
«Агроконстанта» анализа внешней среды представим в табл. 3.12 и 3.13
наиболее значимые для предприятия возможности и угрозы внешней среды.
Таблица 3.12
Матрица возможностей
Влияние на предприятие
Сильное влияние
Умеренное
влияние
Малое
влияние
Вероят
ность
реализ
ации
возмо
жност
и
Высокая
Относительно невысокие
цены по сравнению с
конкурентами
Увеличение
доходов
населения
Средняя
Развитие рыночных
отношений
Низкая
Из матрицы видно, что самого пристального внимания заслуживают
все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений,
увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению
с конкурентами. Эти возможности нужно срочно реализовать пока они не
превратились в угрозу:
поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя
ценой и качеством предлагаемой продукции.
необходимо увеличивать ассортимент продукции.
69
Таблица 3.13
Матрица угроз
Возможные последствия
Вероят
ность
реализ
ации
угроз
Высокая
Низкий
уровень
образован
ия
Средняя
Повышени
е цен
Низкая
Высокий
уровень
конкуренции
Миграция
населения.
Из матрицы видно, что основную угрозу для предприятия сегодня
представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять
все меры для ее устранения:
стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у
конкурентов, но не забывая о достойном качестве;
обеспечить предприятие рекламой, чтобы потенциальные
потребители имели представление о предприятии;
расширять ассортимент продукции.
Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен
должны постоянно отслеживаться со стороны предприятия, но не стоит
задача ее первостепенного устранения.
Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна
быть проанализирована на дальнейший период времени.
На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней
среды предприятия проведем СВОТ- анализ деятельности предприятия.
SWOT- анализ служит для оценки руководством следующих моментов:
обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться
возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие
проблемы, связанные с внешними опасностями.
70
Построение матрицы SWOT необходимо, чтобы выяснить, как фирма
может использовать свои сильные стороны и возможности, и как этому могут
помешать слабые стороны и внешние угрозы (табл. 3.14).
Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня
конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры в данный вид бизнеса
привели к тому, что рынок уже насыщен.
Потребительский потенциал РМЭ достаточно низок, поэтому
включение дополнительных фирм в конкурентную борьбу вряд ли принесет
им успех.
Увеличению объемов сбыта продукции «Агроконстанта» мешает:
- отсутствие финансовых средств с целью пополнения оборотных
активов;
- неустойчивость спроса;
- слабые связи с подчиненными работниками; непонимание ими того,
что необходимо для организации;
- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого
решения;
- отсутствие планирования в организации;
- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции,
невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;
- исполнение несоответствующих обязанностям директора работ и
задач.
Слабые стороны предприятия «Агроконстанта» не позволяют ему
повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно
заинтересовать в результатах деятельности фирмы (например, пересмотрев
систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников
на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не
решишь. Именно эта проблема – самое главное препятствие для дальнейшего
развития фирмы.
71
С помощью матрицы SWОТ представляется возможным выявить и
ранжировать проблемы, стоящие перед предприятием. К числу проблем
можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост
конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и
стимулирования труда.
Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно
приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии – составная часть всего
стратегического управления фирмой, это план ее деловой активности.
Основная задача заключается в развитии потенциала сотрудников фирмы, в
повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков,
увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности
деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться
практическая реализация целей, направленных на перспективу.
Цели определяют основные направления деловой активности фирмы.
Цели фирмы «Агроконстанта» ориентированы на рост объемов продаж, на
увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных
показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.
Исходя из этого можно предложить следующие стратегии, приемлемые
для фирмы «Агроконстанта»: стратегия дифференцированного маркетинга по
товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия
концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на
потребности рынка.
Для определения наиболее важных на сегодняшний день для
предприятия стратегий и их конкретизации построим табл. 3.15.
Таблица 3.15
Выбор стратегий развития фирмы
Классификационный
признак
Выбранная стратегия
Важность
стратегии
Стратегия
дифференцированного
маркетинга по товарам
Более глубокое проникновение
на каждый из осваиваемых
сегментов рынка и рост
повторных покупок.
Доминирует
72
Стратегия расширения и
развития рынка
Расширение рынков за счет
проникновения на новые
географические рынки.
Доминирует
Стратегия
концентрированного
роста
Развитие существующего рынка
и поиск новых рынков для
реализации товаров.
Доминирует
Стратегия немедленного
реагирования на
потребности рынка
Максимально быстрое
удовлетворение возникающих
потребностей.
Доминирует
1. Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.
Фирма «Агроконстанта» реализует различные виды одного товара
(например: молоко, майонез, масло и др.), отличающиеся потребительскими
свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенные
для различных групп потребителей на рынке, т.е. для множества сегментов.
Предлагая разнообразные товары, фирма предполагает добиться увеличения
сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими
сегментов рынка. Организация рассчитывает также на рост повторных
покупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и
соответствует их пожеланиям. Подобная стратегия предполагает
значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество
индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара,
предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов.
В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается
как уникальный по дизайну, внутренним характеристикам и т.д. Поэтому,
несмотря на то, что товар может стоить дороже, чем по стратегии массового
маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, и они
приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
2. Стратегия расширения и развития рынка.
Матрица «возможностей по товарам / рынкам» дает представление о
концепции общей стратегии. В матрице представляются все продукты и
рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются.
Так как фирма «Агроконстанта» занимается реализацией только
продовольственными товарами и не планируется продажа товаров другого