Диплом: Анализ кредитной деятельности банка (на примере ПАО Сбербанк), страницы 28-37

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПАО СБЕРБАНК

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА

БАНКА

ПАО Сбербанк, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится

выстраивать свой бизнес, используя как традиционные, так и новейшие методы

получения конкурентного преимущества. К традиционным источникам

конкурентного преимущества относится лидерство в ценообразовании (цены

должны быть ниже среднерыночных); лидерство в качестве предлагаемых

продуктов и услуг (продукты не имеют аналогов или имеют привлекательные

особенности); фокусирование на определенной "рыночной нише"

(специализация). Современные задачи, решаемые банком в процессе

поддержания конкурентоспособности: непрерывное обновление продуктов и

технологий; миграция по сегментам рынка и его смежным областям;

использование навыков специализации вне "рыночной ниши".

Таким образом, в современной ситуации борьба ПАО Сбербанк за

конкурентное преимущество на отдельно взятом сегменте рынка становится

бессмысленной. ПАО Сбербанк вынужден в постоянном режиме

корректировать не только свои продуктовые ряды, но и стратегические планы

развития. Из-за возросшей скорости распространения информации в

конкурентной среде меняется парадигма управления банком. Раньше можно

было строить долгосрочные планы и потом, по окончании планового периода,

оценивать результаты их исполнения. В настоящее время отношение к

стратегическим планам изменилось. Возможности рынка, условия

обслуживания, предлагаемые клиентам конкурентами, могут так сильно

меняться, что пунктуальное исполнение долгосрочного плана станет

бессмысленным. Стратегический план на 5 лет может перестраиваться много

раз, сейчас это не столько директива, сколько система ориентиров в бизнесе.

Парадигму стратегического управления ПАО Сбербанк можно

сформулировать как единство трех процессов (рисунок 3):

Рисунок 3 – Парадигма стратегического управления ПАО Сбербанк

Насущная задача управления современным банком - создание таких

инструментов, которые позволяют объединить долгосрочную стратегию и

возможность обновления планов за счет новых идей. Как только на рынке

появляются так называемые стратегические окна, то есть новые возможности,

банк должен быстро адаптировать свою деятельность к новой ситуации, а не

пытаться держаться за прежние ориентиры. Поскольку основная задача

планирования - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, то в

процессе планирования необходимо понимать, что на результат будут влиять, с

одной стороны, правильно выбранные стратегические задачи, с другой - риски.

Банк не может сразу предугадать объем потерь и влияние рисков на

финансовый результат своей деятельности.

Сегодня в ПАО Сбербанк, несмотря на общее понимание единства

данных процессов в контексте стратегического управления банком, на деле эти

процессы, как правило, протекают раздельно - у них разные владельцы, разные

вице-президенты - кураторы, в том числе на уровне информационных

технологий, задействованных в их поддержке.

Что происходит на самом деле? Стратегия разрабатывается в контексте

отдельных балансовых позиций, и, пока банк в своем развитии не достиг

Составлено автором по: [47]

Стратегическое

управление ПАО

Сбербанк

Управление

развитием

Управление

затратами и маржой

Управление рисками

определенных контрольных точек, фигурирующих в стратегии, с ней не

сверяются. Далеко не всегда стратегия четко разграничивает текущую

деятельность банка и реализацию новых проектов, определяющих будущее

кредитной организации. Параллельно со стратегическим планом часто

разрабатывается много так называемых проектов развития (например,

стратегия развития филиальной сети, систем дистанционного обслуживания),

которые в процессе разработки бывают никак не связаны с ним и даже порой не

учитываются. Когда же начинается выполнение плана, эти проекты развития

начинают рассматриваться в контексте общей деятельности. Например, новому

филиалу ставят на вид, что он не приносит прибыль, забывая о том, что за

прошедший с момента открытия филиала срок он просто не мог выйти на

уровень окупаемости. Бывает и обратная ситуация: срок выхода на уровень

окупаемости для филиала давно вышел, а головной банк продолжает покрывать

его убытки, оправдывая ситуацию тем, что филиал еще новый и ему

необходимо время для развития.

Для стимулирования своего развития ПАО Сбербанк должен выделять в

своем плане:

 сегменты текущего развития, когда стимулирование

осуществляется за достижение финансового результата;

 сегменты с условным названием "проекты".

Если инновационный проект осуществляется действующим

подразделением, до момента выхода данного проекта на самоокупаемость

мониторинг результатов его выполнения должен происходить отдельно от

мониторинга результатов текущей деятельности подразделения. При этом

следует помнить, что финансовые результаты подразделения, занимающегося

инновацией, могут быть некоторое время хуже, чем результаты других

подразделений, занимающихся только текущей деятельностью, и наказывать

его за это нецелесообразно, если реализуемый проект жизненно необходим для

развития банка. Общая идея разработки стратегии такова: текущий бюджет

представляется в разрезе стратегических бизнес-единиц, бюджет развития - в

разрезе проектов как плановых единиц (которые необходимо "мониторить"

отдельно).

Сегодняшняя ситуация с планированием такова, что при разработке

стратегии риски учитываются редко. Финансовый план, в котором

учитываются расходы, связанные с формированием резервов на потери, как

правило, составляется, но внимания этому уделяется недостаточно. И меньше

всего времени и внимания уделяется риску проектов и расчету достаточности

капитала для покрытия рисков стратегии банка. Лимиты на проведение

определенных банковских операций устанавливаются совершенно независимо

от стратегии, в которую, по мнению М.А. Помориной, необходимо ввести

понятие "стратегический лимит". Плановую альтернативу ПАО Сбербанк

должен принимать к исполнению не только тогда, когда эта альтернатива

помогает ему достичь желаемых финансовых результатов, но и когда

имеющиеся источники покрытия (в виде собственных средств, капитала

организации) позволяют ее реализовать по основным показателям оценки

рисков.

Основные аналитические задачи стратегического управления ПАО

Сбербанк:

 оценка финансовых результатов деятельности банка (контроль

издержек и аллокация расходов, эффективность подразделений, продуктов и

эффективность в разрезе клиентов);

 оценка и контроль финансовых рисков (сбор информации о

факторах риска, оценка рисков и анализ достаточности источников покрытия,

мониторинг лимитов, оценка финансового результата с учетом риска – RORAC

- Return on risk adjusted capital);

 подготовка и согласование финансовых показателей и бюджетов

при долгосрочном, среднесрочном и оперативном планировании (постановка

целей, доходы, расходы и KPI на период планирования, активы и пассивы на

период планирования, распределение риск-капитала и установление лимитов);

 контроль выполнения и анализ достижимости плана (мониторинг

системы ключевых показателей плана – KPI - Key Performance Indicator и

целевые параметры, активы/пассивы, доходы/расходы, мониторинг внешней

среды, анализ адекватности и достижимости планов развития).

 Проблемы систем стратегического планирования российских

банков:

 стратегические планы оторваны от текущих решений (план не

дезагрегируется в разрезе продуктов, клиентов и др.);

 статические отчетные показатели "разгоняются" как динамические;

 стратегия не пересматривается при изменении внешних и

внутренних условий, но редко разрабатывается система альтернативных

планов;

 не учитываются риски;

 не выделяются компоненты, связанные с развитием (бюджет

развития и текущий бюджет).

Проблемы управления издержками и текущими доходами:

 оценка финансовых результатов в разрезе подразделений,

продуктов, клиентов в рамках единого подхода, из-за того что учет доходов и

расходов оторван от операций;

 выбор модели трансфертного ценообразования (ТЦ), привязка ТЦ к

сделке/операции;

 оценка прибыльности операций с учетом риска;

 трудности сокращения "общебанковских" расходов.

Отметим такую концептуальную проблему управления издержками в

ПАО Сбербанк: при возникновении проблем с расходами банки зачастую

сворачивают новые проекты (те, что еще не успели принести прибыли), лишая

тем самым себя будущего, программируя новые кризисы, связанные с

неконкурентоспособностью.

К задачам управления рисками отнесем:

 оценку риска как сопоставление планируемых и ожидаемых

денежных потоков от проводимой операции в соответствии со стандартами

МСФО (32, 39) и теории управления рисками;

 накопление информации о потерях в разрезе инструментов, видов

риска, направлений деятельности;

 оценку риска как распределения случайной величины;

 соответствие системы лимитов выбранной стратегии развития и

имеющемуся капиталу, формирование лимитов на основе распределения

капитала и оценки EAR - Earnings at Risk и VAR - Value-at-Risk факторов риска;

 корректировку системы лимитов при изменении внешних и

внутренних условий функционирования на основе измененных оценок риска.

Проблемы на уровне организации процессов стратегического управления:

 отсутствие единого информационного пространства, содержащего

всю информацию, необходимую для стратегического управления;

 административные препятствия получения информации для

принятия решений;

 большое количество подразделений, занятых поддержкой

управленческих решений;

 несогласованность методологий подготовки управленческих

отчетов.

Для решения всех описанных выше задач необходимо иметь единую

информационную единицу для всех трех систем - системы управления рисками,

системы разработки стратегии и системы управления затратами. Такой

информационной единицей должна быть "сделка", которую необходимо

описать не просто как операцию, начавшуюся и закончившуюся в некие

моменты времени. Необходимо отслеживать финансовые потоки по каждой

сделке - плановые (по договору), фактические (в бухгалтерской учетной

системе) и прогнозируемые (мотивированные суждения менеджеров

относительно уровня рисков данной операции и возможных изменений). При

таком подходе можно формировать финансовую отчетность, которая позволит:

1) отслеживать причины выполнения плана;

2) выявлять причины невыполнения.

На основе сделки можно построить целиком баланс кредитной

организации, рассчитать финансовый результат, сделать прогноз движения

денежных средств по банку и оценить риски сделки. Подразделение банка

планирует сделки (речь идет о портфельном планировании, конечно, т.к.

планировать каждый потребительский кредит вряд ли возможно и нужно) в

режиме реального времени, корректируя информацию. Ежедневно расписаны

финансовые потоки по действующим сделкам, и имеются в наличии

мотивированные суждения относительно будущей деятельности. Таким

образом, ежедневно формируется план, который постоянно корректируется.

Руководство банка в режиме реального времени получает все отчеты,

связанные с управлением ликвидностью и оценкой рисков, поэтому способно

оценить, насколько точно соблюдаются лимиты. Как только риски превышают

плановый уровень, инициируется процедура пересмотра плана, в рамках

которой специалисты подразделения выносят новые мотивированные суждения

относительно того же массива сделок, и план пересчитывается. Данный подход

позволяет сократить время планирования, так как, по сути, отменяются

привычные запросы на предоставление плановой информации.

Остановимся на современных тенденциях развития систем планирования

в банковском бизнесе:

 переход от планирования к прогнозированию на основе бизнес-

модели;

 учетная система только как компонент информационной системы

(ИС);

 отказ от создания универсальной ИС от одного поставщика;

 использование Хранилища данных (Data-Warehouse) и

инструментов корпоративных приложений интеграции данных (EAI - Enterprise

Application Integration);

 создание на базе ERP-систем приложений для решения задач BPM и

CPM-систем;

 аналитика и планирование в реальном времени.

Таким образом, ПАО Сбербанк вынужден в постоянном режиме