74
75
Рисунок 20 – Модель подготовки и проведения аттестации руководящих работников
муниципальных образовательных учреждений
76
Подготовительный этап данной модели включает две составляющие:
1) создание проектной группы, основной задачей которой является
формирование критериев оценки работников; требования к членам этой
группы были описаны выше (п.3.1);
2) оснащение членов рабочей группы методологическим
инструментарием. При этом осуществляется группировка компетенций по
видам, определяются методы и инструменты, которыми комиссия будет
пользоваться.
Далее в модели на этапе проведения аттестации, определяются,
обладает ли руководящий работник и в какой степени. Второй подэтап
проведения аттестационных процедур включает использование индикаторов
поведения руководящих работников МБОУ на примере главного бухгалтера,
шеф-повара и заместителя заведующего детским садом по учебно-
воспитательной работе.
Результативно-диагностический этап завершает проведение
аттестационных процедур. На данном подэтапе определяется, насколько
сформированы компетенции руководящих работников по трехбалльной
шкале: минимальный уровень, достаточный, высокий. Исходя из полученных
данных об уровне сформированности профессиональных, управленческих и
организационный компетенций, комиссия выносит вердикт о соответствии
работника занимаемой должности.
Данная модель может быть интегрирована в систему критериальной
оценки эффективности управления имуществом, закрепленным на праве
оперативного управления за муниципальными учреждениями. И тогда можно
констатировать следующее: сотрудник, набравший от 37 до 50 баллов –
эффективен; от 25 до 36 баллов – недостаточно эффективен; менее 25 баллов
– не эффективен. Решением аттестационной комиссии в таком случае могут
быть: для не эффективных сотрудников – депремирование или досрочное
прекращение трудового контракта (договора). Для работников, получивших
оценку «недостаточно эффективен» - принимается решение о повышении
77
эффективности сотрудника исходя из оценки значения по каждому
критерию.
Новизна разработанной автором модели подготовки и проведения
аттестации руководящих работников МОУ заключается в интегральном
подходе к аттестации руководящих работников, совмещающем
традиционные процедуры ее проведения с ориентацией на
профессиональные стандарты, вступившие в силу с июля 2015 года.
Несмотря на истечение полугода со времени вступления профессиональных
стандартов, государственной методики до сих пор не существует.
Разработанная автором модель может претендовать на ее использование во
всех муниципальных образовательных учреждениях, а также и в других
организациях, решающих проблему совершенствования процесса аттестации
своих работников.
Практическая значимость заключается в возможности применения
методики и в других учреждениях для оценки компетенций, присущих
работникам.
3.3. Социально-экономическая эффективность
от внедрения мероприятий
Эффективность совершенствования процесса аттестации будет
зависеть, в первую очередь, от степени технологичности процедуры и от
уровня владения ею специалистами, непосредственно осуществляющими
процедуру.
С другой стороны, отдача от внедрения и использования результатов
аттестации напрямую зависит от отношения руководителя к персоналу, от
уровня его управленческой компетентности и принципов кадровой политики,
действующей в организации.
Все организационные решения в компании, которые могут быть
запланированы и учтены на этапе разработки системы аттестации, должны
быть предусмотрены, чтобы минимизировать попутно возникающие
78
трудности при проведении самой процедуры, повысить ее эффективность.
При проведении аттестации необходимо соблюдать принципы:
объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов.
Система аттестации открывает возможности для формирования
решений основанных на результатах оценки, и может влиять на уровень
приверженности или лояльности персонала к компании, вовлеченности в
общую стратегию. Получению подобных результатов содействуют только
четко выработанные цели проведения процедуры аттестации, которые,
конечно, могут меняться в соответствии с общими целями и стратегией
компании, уровнем взаимосвязи и взаимозависимости аттестации с другими
направлениями работы с персоналом и поэтому вырабатываются и
складываются для каждой компании индивидуально.
Грамотно проведенная аттестация положительно влияет на все стороны
деятельности руководителей и специалистов. Работа, связанная с
организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить
кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование. Аттестация
стимулирует развитие творческой активности и инициативы работников, что
особенно важно в современных условиях.
Разработка и внедрение модели совершенствования системы
аттестации руководящих работников в МБОУ г. Балашиха требует
определенных инвестиций, поэтому необходимо определить ее
целесообразность. В связи с этим необходимо определить затраты для
реализации проекта.
В нашем исследовании аттестацию с применением разработанной
модели компетенций, основанную на положениях профессиональных
стандартов «Бухгалтер», «Педагог», «Шеф-повар» будут проходить 5
человек, весь руководящий персонал за исключением воспитателей, нянечек,
технического персонала, узких специалистов.
Оценку профессиональной компетентности с целью выявления
профессиональных и управленческих навыков проводит группа экспертов.
79
Заведующий детским садом, возглавляющий проектную группу
разрабатывает профессиональные задания, адекватные выполняемым
функциям работников при соблюдении условий конфиденциальности.
Задания утверждает руководитель группы экспертов.
К заданиям для оценки профессиональной компетентности прилагается
перечень законов РФ, нормативных документов МБОУ, которые
используются при подготовке к оценке профессиональной компетентности. С
перечнем знакомятся все специалисты учреждения, в котором проводится
комплексная оценка.
Профессиональные задания выполняются в течение двух часов,
оформляются в виде ответа на поставленный вопрос объемом не более трех
печатных листов. При подготовке ответов на полученные задания
допускается использование нормативных документов и имеющейся
компьютерной справочно-информационной системы. Не разрешаются
консультации с другими сотрудниками.
После проведения этапа выполнения профессиональные задания
готовятся к экспертной оценке. Каждой работе присваивается код, убираются
все идентификационные признаки (Ф.И.О. специалиста).
Оценка работ осуществляется в баллах от 1 до 3 (до десятых единиц)
(таблица 11)
Параметры оценки: 3 – высокий уровень; 2 – достаточный уровень; 1 –
минимальный уровень.
Оценка работ осуществляется по фиксированным параметрам:
1) полнота раскрытия вопроса;
2) четкость, структурированность ответов;
3) знание нормативной базы.
Определяется общая оценка профессиональной компетентности,
средняя по всем параметрам, причем учитывается, что:
1) 2,6 – 3,0 – уровень профессиональной компетентности
удовлетворяет требованиям;
80
2) 2,0 – 2,5 – требуется дифференцированная подготовка;
3) менее 2,0 – уровень профессиональной компетентности не
удовлетворяет, требуется фундаментальная подготовка.
Таблица 11 – Форма 1 для оценки профессиональной
компетенции Аттестация руководящих работников и условий его
мотивации
Оценка профессиональной компетенции
__________________________________________________
Фамилия Имя, отчество Должность
Оцениваемый параметр
1 вопрос
2 вопрос
1. Полнота раскрытия вопроса
2.Четкость, структурированность ответа
3.Знание нормативной базы
СРЕДНИЙ ПОКАЗАТЕЛЬ
ОБЩИЙ СРЕДНИЙ БАЛЛ
Комментарии:
Эксперт (Ф.И.О.)
Подпись
Число
При проведении оценки профессиональной компетентности эксперты
работают автономно.
Обобщает результаты оценки профессиональной компетентности
специалист отдела по работе с персоналом, который является членом
экспертной группы.
Для оптимизации процесса управления компетенциями следует вести
базу данных по всем сотрудникам компании с результатами оценки.
Сравнивать эти результаты за период по одному сотруднику, либо
сопоставлять данные по нескольким сотрудникам удобнее, если этот процесс
автоматизирован. Создав модель компетенций в информационной системе,
можно будет привязать каждую компетенцию к способу ее оценки, в том
числе и по формальным критериям, такие как, «количество проведенных
документов» - для сотрудников служб учета и т.д. И эти данные также можно
получать из информационной системы автоматически. Информационная
система позволит:
1) моделировать компетенции;
81
2) формализовать оценки компетенций;
3) создавать список должностных компетенций;
4) оценивать компетенции сотрудников;
5) использовать единожды созданные должностные компетенции для
различных функций HR: при подборе, оценке потребности в обучении,
аттестации работников по компетенциям.
Целесообразно также использовать типичную модель построения
компетенций с уровнями, например (таблица 12).
Таблица 12 – Построение взаимоотношений
Управление отношениями
Работа в команде
Влияние на
окружающих
1. Управление отношениями:
-
взаимоотношения в отделе
-
взаимоотношения в
учреждении
-
внешние взаимоотношения
2. Работа в команде:
-
член команды
-
поддержка членов
команды
-
лидерство
3. Влияние на
окружающих:
-
создание образа в
глазах окружающих
-
оказание влияния на
других
-
изменение мнения
других
Взаимоотношения в
подразделении
Взаимоотношения в
учреждении
Внешние
взаимоотношения
оказание помощи коллегам
при их обращении
Использование
обязательных
стандартов
Учитывает различные
культурные стили и
ценности во внешних
отношениях
Предложение помощи
коллегам
Ориентирование
сотрудников на
соблюдение
стандартов
Активно управляет
внешними контактами
Поддержка коллективных
усилий и достижений
Принятие решений
по возникающим
проблемам
Организует и
использует любые
события для развития
внешних связей
82
Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей
специалистов проводится методом психологического тестирования.
Психологическое тестирование проводится психологом при добровольном
согласии тестируемого. Процедура тестирования включает в себя беседу
тестируемых с психологом, а также выполнение ими бланковых и
компьютерных тестов. Средняя продолжительность тестирования одного
человека составляет 2,5 - 3 часа. Всем работникам предлагается единый
набор тестовых заданий.
Полученные данные представляются в обобщенном виде (таблица 13),
анализируются в совокупности с результатами оценки профессиональной и
управленческой компетентности.
Таблица 13 – Форма 2. Оценка личностных качеств и
потенциальных возможностей специалистов
Комплексная оценка руководящих работников и условий его
мотивации Оценка личностных качеств и потенциальных
возможностей
__________________________________________________
Фамилия Имя, отчество Структурное подразделение, должность
Параметры оценки
Оценка сотрудника в
условных единицах
Работоспособность
Продуктивность
Способность к аналитической деятельности
Эмоциональная устойчивость
Склонность к лидерству
Способность к взаимодействию
Ответственность
Комментарии:
Эксперт (Ф.И.О.) Подпись
Число
Оценка условий мотивации труда проводится в форме закрытого
анонимного анкетирования. Результата оценки условий мотивации труда
обобщает психолог.
Обработка результатов комплексной оценки осуществляется членами
экспертной группы.
Полученные данные заносятся в таблицы по каждому виду оценки,
83
рассчитываются средние показатели по структурному подразделению.
Общие результаты комплексной оценки каждого специалиста оформляются
по форме 3, которая хранится в личном деле сотрудника и базе данных по
оценке персонала.
Результаты комплексной оценки обобщаются и представляются в
форме информационной записки руководителю МБОУ. Информационная
записка должна содержать рекомендации по использованию результатов
комплексной оценки и перечень мероприятий по развитию руководящего
работника.
Результаты комплексной оценки могут быть использованы
руководителем структурного подразделения в качестве дополнительного
обоснования при принятии управленческих решений по вопросам, связанным
с организацией работы с персоналом:
1) при включении сотрудника в группу резерва персонала;
2) при должностном продвижении сотрудника.
В связи с выявленными недостатками существующей системы
аттестации персонала предлагается ввести в модель круговой аттестации -
методика оценки деловых и личностных качеств персонала «Аттестация
360°». Отметим ее основные преимущества:
1) простота организации и исполнения;
2) практически не отвлекает персонал от работы;
3) не требует формирования аттестационных комиссий;
4) охватывает все основные аспекты жизнедеятельности коллектива;
5) не только измеряет качества сотрудников, но и заметно влияет на их
развитие.
Суть «круговой» аттестации заключается в том, что сотрудника
оценивает по определенным компетенциям-критериям его окружение
(эксперты): руководитель, коллеги по работе, подчиненные. По тем же
критериям специалист осуществляет самооценку, которая сравнивается с
характеристиками экспертов.