63
Рисунок 18 – Критерии результативности и качества работы
работников
Результативность профессиональной деятельности включает
результаты обучения обучаемых и воспитанников, созданными условиями
для реализации творческих возможностей обучающихся и воспитанников,
совершенствованием учебно-методического обеспечения, развитием
материально-технической базы.
Блок 3 охватывает данные об уровне профессиональной и
информационной культуры работника.
Результаты профессиональной деятельности работника описываются
через его организационно-воспитательную деятельность.
Особенно важным является то, что в перечне показателей
результативности прописаны и отрицательные показатели (блок 5). Это,
например, наличие замечаний по исполнению функциональных
обязанностей, наличие обоснованных жалоб родителей обучаемых и
воспитуемых, нарушение сроков предоставления отчетности, пропуски
занятий обучающимися без уважительных причин. Материалы блока 5
позволяют обосновано депремировать работника с одной стороны, и не
допускать нарушений со стороны работника, с другой.
64
Таким образом, оценка персонала в образовательном учреждении
осуществляется в соответствии с законодательством, на основе локальных
нормативных актов и позволяет не реже 1-го раза в пять лет определить,
соответствует ли работник занимаемой должности или нет. Процедуры
оценочные четко прописаны и позволяют качественно к ним подготовиться
как аттестуемым, так и членам аттестационной комиссии, назначаемой
руководством.
Недостатком такой системы оценки работников является наличие
большого количества документации, сопровождающий этот процесс.
Необходимость хранения аттестационных документов обязывает иметь
шкафы, сейфы, файлы и другие средства оргтехники, что влечет за собой
определенные неудобства: расходы финансовые, загруженность помещений
и прочее.
Более того, процедура аттестации за многие годы ее осуществления
превратилась в формально-организованное мероприятие, позволяющее
проявиться субъективизму при оценке работников.
В соответствии с нормативными документами, с 2018 года, аттестация
работников МОУ переведена на внутренний уровень, т.е. лично для
руководителя учреждения возросла ответственность за организацию
процесса, его содержательную часть и результаты оценивания
компетентности сотрудников.
65
3. Разработка мероприятий по совершенствованию
системы аттестации руководящих работников МБОУ
3.1. Методика оценки компетенций руководителей МБОУ
Оценить компетенции руководящих работников МБОУ возможно при
помощи модели компетенций. Выполнить это можно различными
подходами: от простого – скопировать готовую модель компетенций, до
более сложного - выбрать из многих источников варианты и адаптировать
под собственные нужды. Первый вариант является малоэффективным,
поскольку миссия, цели и ценности у каждого учреждения индивидуальны.
Ко второму мы прибегнем в настоящей главе исследования.
Специалисты в сфере кадрового менеджмента называют основные
этапы разработки модели компетенций руководящих работников:
1. Определить состав проектной группы по разработке модели
компетенций.
2. Сформулировать цели и задачи для проектной группы, сроки
выполнения этапов проекта.
3. Сформировать перечень групп компетенций (организационные,
профессиональные, управленческие) для руководящих работников МБОУ.
4. Создать профиль каждой должности руководящих работников, т.е.
эталон, определенный профессиональным стандартом для данной должности.
Создание профиля компетенций для каждой должности руководящего
работника процесс сложный, поэтому рассмотрим его поэтапно.
На первом этапе определяются критерии эффективности, т.е.
определяется спектр знаний, умений и способностей, необходимых для
эффективного выполнения возложенных обязанностей. Затем в перечень,
возможно, будут внесены коррективы с учетом стратегии развития
организации.
Следующим этапом является группировка компетенций по видам:
корпоративные, профессиональные и управленческие. Их должно быть по 3-5
66
в каждом профиле и в пределах 7-ми компетенций по каждой группе.
Очевидно, что для руководящих работников разных должностей
управленческие компетенции будут разными.
На третьем этапе дается определение каждой компетенции и
прописываются индикаторы поведения работника. Определение
компетенции не должно допускать ее неоднозначного понимания и
охватывать все ключевые задачи («функционал») должности.
Последующий этап посвящается выбору количественной шкалы оценки
наличия компетенций у сотрудников. Здесь могут использоваться различные
шкалы: уровневая – «минимальный», «достаточный», «высокий»; балльная –
пятибалльная система: 1 балл – компетенция не выражена полностью (плохо
выражена), 2 балла - выражена редко (не достаточно выражена), 3 балла -
чаще не выражена (достаточно выражена), 4 балла - чаще выражена, чем нет
(хорошо выражена), 5 баллов - сильно выражена (превосходно выражена).
При получении значения менее 3 баллов – сотрудника либо надо
увольнять, либо переводить на другую должность, если это возможно, либо
серьезно поработать над его обучением и развитием его управленческих
способностей, если, например, по корпоративным и профессиональным
компетенциям им получены высокие оценки.
Далее формулируются требования к доказательствам наличия
компетенции. Обычно это 2-3 требования, определяющие наиболее высокий
уровень владения компетенцией (максимальная оценка - 5 баллов). Далее
определяются доказательства демонстрации компетенции по убывающей –
например, два требования выполняется, а третье, выполняется менее, чем в
50% случаев, далее – одно требование выполняется всегда, второе –
частично, а третье чаще вообще не выполняется и т.п. по нисходящей.
Дальнейший этап разработки профиля компетенций заключается в
определении значения весовых коэффициентов («весов») для каждой
компетенции, входящей в профиль должности. Для каждого МБОУ разные
компетенции имеют различную значимость для успеха руководящего
67
работника в конкретной должности, поэтому им присваиваются разные
«веса».
«Веса» компетенций выбираются так, чтобы отражалась значимость
данной компетенции для конкретной должности. Сумма значений всех
весовых коэффициентов по всем компетенциям в профиле конкретной
должности должна составлять единицу или 100% (в зависимости от того
какая размерность у весового коэффициента – долевая (0,1; 0,15; 0, 2 и т.п.)
или процентная (10%, 15%, 20% и т.д.).
Внедрение модели компетенций осуществляется после
предварительного ознакомления сотрудников с моделью компетенций,
заполнением профиля компетенций для каждого из них. Результаты оценки
для наглядности можно представлять графически: диаграммой, графиком,
рисунком, лепестковой диаграммой.
Вряд ли у кого-то из сотрудников будет в 100% высшая оценка.
Главное, чтобы при оценке руководящего работника по модели компетенций
был достигнут некий баланс положительных и отрицательных моментов
таким образом, чтобы положительных оценок было все-таки больше,
особенно по тем компетенциям, которым присвоены наибольшие доли.
Следующий этап предполагает определение причин «разрывов» в
профилях компетенций, наличие отклонений полученных оценок от
нормативного значения и принятие решений по этим «разрывам». Решения,
могут быть трех видов: уволить сотрудника, не соответствующего профилю
должности; перевести его на другую должность, которой он в большей
степени соответствует, или заставить его обучиться.
Очевидно, в модель компетенций руководящих работников могут
вноситься коррективы в связи с изменением каких-либо важных параметров
в деятельности учреждения: изменение системы корпоративных ценностей,
целей развития, введения новых должностей и т.д.
Нельзя забывать об оценке эффективности применения модели
компетенций. Поскольку описанный алгоритм разработки профиля
68
компетенций достаточно дорогостоящий, то эффективность от его
применения должен быть выше, чем затраты на разработку. Сложность
оценки эффективности разработки и применения модели компетенций
определяется тем, что не всегда возможно точно измерить, например,
уровень повышения удовлетворенности сотрудников работой в учреждении,
ощущение справедливости системы оценки, уровень лояльности персонала.
Но все-таки оценку эффективности следует проводить, используя экспертные
методы оценки, опросы сотрудников, анкетирование и т.п.
Представим описанный выше алгоритм составления профиля
должности в виде схемы (рисунок 19).
Рисунок 19 – Алгоритм разработки и внедрения профиля
должности руководящих работников МБОУ
Очевидно, разработанная модель компетенций в целях обеспечения ее
эффективности, должна отвечать некоторым требованиям. Перечислим
ключевые из них:
1. Модель должна быть уникальной, т.е. быть разработана для
конкретного МБОУ и соответствовать его целям и стратегии развития.
2. Модель должна иметь стратегическую направленность, поэтому
69
компетенции формулируются с учетом перспектив развития учреждения.
3. Модель должна быть достаточно простой, понятной и содержать
оптимальное количество компетенций, иначе ее трудно будет применить.
4. Модель должна быть справедливо воспринимаемой всеми, кого она
касается.
5. Компетенции в модели должны быть прописаны в форме
конкретных индикаторов поведения, с примерами демонстрации
эффективного поведения, легко оценимы доступными методами.
Использование профиля компетенций, соответствующего
перечисленным требованиям, несомненно, выводит процедуру оценки
работников на более совершенный уровень, что, собственно было заявлено в
исследовании как одна из его задач. Использование модели компетенций
позволяет МБОУ приобрести следующие преимущества:
1. Формируется четкая система критериев для подбора и оценки,
формирования программ обучения и развития персонала учреждения с
учетом его специфических особенностей и стратегии развития.
2. Создается объективная основа для планирования карьеры
сотрудников, их ротации, выдвижения в кадровый резерв.
3. Формируются стандарты качества эффективности выполнения
работы руководящими работниками.
4. Возрастает мотивация и заинтересованность работников в
повышении своих компетенций, и, тем самым, обеспечивается повышение
эффективности деятельности образовательного учреждения в целом.
5. Формируется определенная организационная культура
муниципального учреждения и обеспечивается лояльность персонала.
Для описания критериев оценки компетенций работников, обратимся,
например, к профессиональному стандарту «Педагог» [45].
Основным видом деятельности педагога обозначено оказание
образовательных услуг по основным общеобразовательным программам
образовательными организациями (организациями, осуществляющими
70
обучение).
Функциональная карта вида профессиональной деятельности состоит
из двух обобщенных трудовых функций: педагогическая деятельность по
проектированию и реализации образовательного процесса в образовательных
организациях дошкольного, начального общего, основного общего, среднего
общего образования; педагогическая деятельность по проектированию и
реализации основных общеобразовательных программ. Обе функции
выполняются 6-ым уровнем квалификации. В соответствии с установленной
структурой профессионального стандарта, каждая обобщенная трудовая
функция может быть расщеплена на трудовые функции. Те, в свою очередь,
описываются трудовыми действиями, необходимыми умениями,
необходимыми знаниями и другими характеристиками.
Так, например, трудовая функция «Воспитательная деятельность»,
описана в профессиональном стандарте следующими характеристиками
(таблица 10).
Содержимое таблицы описывает полный спектр необходимых
компетенций, которыми в той или иной мере должен соответствовать педагог
в части названной трудовой функции. Сложность проекта разработки
критериев заключается в трудоемком описании уровней их
сформированности. Задачей исследования в работе является показать
методику оценивания компетенций руководящих работников МБОУ.
Аналогичным образом следует поступить и при разработке оценки
компетенций для других должностей.
Итак, разработка модели компетенций руководящих работников – это
перспективный и полезный инструмент для муниципальных образовательных
учреждений. Однако, это достаточно непростой и сложный, требующий
кропотливой работы процесс, нуждающийся к тому же, в дополнительном
финансирования для оплаты услуг привлеченных специалистов либо
обучения своих сотрудников проектной группы.
71
Таблица 10 – Характеристика элементов трудовой функции
«Воспитательная деятельность»
Трудовые
действия
Регулирование поведения обучающихся для обеспечения безопасной
образовательной среды
Реализация современных, в том числе интерактивных, форм и методов
воспитательной работы, используя их как на занятии, так и во внеурочной
деятельности
Постановка воспитательных целей, способствующих развитию
обучающихся, независимо от их способностей и характера
Определение и принятие четких правил поведения обучающимися в
соответствии с уставом образовательной организации и правилами
внутреннего распорядка образовательной организации
Проектирование и реализация воспитательных программ
Реализация воспитательных возможностей различных видов деятельности
ребенка (учебной, игровой, трудовой, спортивной, художественной и т.д.)
Проектирование ситуаций и событий, развивающих эмоционально-
ценностную сферу ребенка (культуру переживаний и ценностные
ориентации ребенка)
Помощь и поддержка в организации деятельности ученических органов
самоуправления
Создание, поддержание уклада, атмосферы и традиций жизни
образовательной организации
Развитие у обучающихся познавательной активности, самостоятельности,
инициативы, творческих способностей, формирование гражданской
позиции, способности к труду и жизни в условиях современного мира,
формирование у обучающихся культуры здорового и безопасного образа
жизни
Формирование толерантности и навыков поведения в изменяющейся
поликультурной среде
Использование конструктивных воспитательных усилий родителей
(законных представителей) обучающихся, помощь семье в решении
вопросов воспитания ребенка
Необходимые
умения
Строить воспитательную деятельность с учетом культурных различий
детей, половозрастных и индивидуальных особенностей
Общаться с детьми, признавать их достоинство, понимая и принимая их
Создавать в учебных группах (классе, кружке, секции и т.п.)
разновозрастные детско-взрослые общности обучающихся, их родителей
(законных представителей) и педагогических работников
Управлять учебными группами с целью вовлечения обучающихся в процесс
обучения и воспитания, мотивируя их учебно-познавательную
деятельность
Анализировать реальное состояние дел в учебной группе, поддерживать в
детском коллективе деловую, дружелюбную атмосферу
Защищать достоинство и интересы обучающихся, помогать детям,
оказавшимся в конфликтной ситуации и/или неблагоприятных условиях
Находить ценностный аспект учебного знания и информации обеспечивать
его понимание и переживание обучающимися
Владеть методами организации экскурсий, походов и экспедиций и т.п.
Сотрудничать с другими педагогическими работниками и другими
специалистами в решении воспитательных задач
72
Кроме того, внедрение модели компетенций влечет существенное
изменение в организации деятельности сотрудников. В отсутствии
предварительно проведенных разъяснительных мероприятий, оно неизбежно
будет вызывать сопротивление.
3.2. Модель подготовки и проведения аттестации работников
муниципальных образовательных учреждений
Требования нормативно-правовой базы, регламентирующей
деятельность муниципальных образовательных учреждений, обязывают
учреждения изыскивать ресурсы для адекватного перехода на новые условия
трудовой деятельности руководящих работников. Перед нами поставлена
задача сформировать модель, позволяющую в новых условиях проводить
аттестацию работников, способную оценить весть потенциал работника и
создать атмосферу для дальнейшего развития. Ниже представлена модель
подготовки и проведения аттестации руководящих работников МБОУ.
Модель содержит целевой компонент, методологический компонент,
два компонента, отражающих этапов проведения аттестации работников и
результативно-диагностический этап (рисунок 20).
Рассмотрим предлагаемую модель подробно. В Российской Федерации
вступают профессиональные стандарты, о чем было неоднократно прописано
выше. В соответствии с внедрением их, а также в свете реформирования
системы управления на муниципальном уровне и в системе образования,
данная модель включает, на наш взгляд, оптимальное количество элементов.
Социальный заказ, закрепленный в положениях нормативно-правовых
актов, привел к необходимости совершенствовать систему аттестации
работников муниципальных образовательных учреждений в целом, и
руководящих работников, в частности. Элементами модели являются этапов
процесса подготовки, организации, проведения и подведения итогов
аттестационных процедур.