52
3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления
персоналом организации и расчёт экономической эффективности
Современный этап экономических реформ в России характеризуется
тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований
различных общественных групп. В данной взаимосвязи особенную
значимость обретает формирование результативной концепции
стимулирования сотрудников. В этой области следует предоставить
несколько рекомендаций по совершенствованию по некоторым
направлениям, решения этой задачи для исследуемой организации АО
«УПНП и КРС» (Управление по повышению нефтеотдачи пластов и
капитальному ремонту скважин). Исследование существующей в компании
концепции оплаты труда продемонстрировал, то, что эта концепция
неэффективна и никак не влияет отрицательно на соотношения меры труда и
его оплаты.
Следует придерживаться правилом гибкости этой концепции. Гибкие
концепции предоставляют возможность рабочему, гарантировать конкретнее
обязательства получения заработной платы в соответствии с его умениями и
навыками, а также и высококлассными знаниями, а с иной стороны,
установить оплату труда сотрудника в зависимость от его индивидуальных
данных в работе и от результатов деятельности предприятия в целом.
Диапазон гибких выплат довольно обширен. Кроме этого это и
персональные надбавки за уровень образования, трудовой опыт, стаж, и т.д.,
и концепции общественных премий, вычисленные, в первую очередь, на
рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанных на специалистов, и
гибкие системы социальных льгот. Только лишь использование абсолютно
всех конфигураций стимулирования, рассчитанных на специалистов, и
гибкие системы социальных льгот. Только лишь применение совершенно
абсолютно всех конфигураций стимулирования, вычисленных в
53
использование в соответствии отношению ко всем сотрудникам организации,
способен предоставить необходимый итог.
Напрямую с использованием гибких систем оплаты труда, с
применением аргументированной оценки рабочего места и должностных
обязанностей, и последующим участием специалистов в прибылях и
коллективных премиях за уменьшение доли затрат на оплату труда в
себестоимости продукции, может быть преодолено негативное отношение
коллектива организации к существующей системе оплаты их труда и размеру
этой оплаты.
При формировании правил оплаты труда необходимо принимать во
внимание целую совокупность вопросов, в том числе и государственное
урегулирование размера оплаты труда.
С учетом всего вышесказанного и принимая во внимание небольшое
число сотрудников, на исследуемом предприятии одной из наиболее
подходящих концепций платы труда, имела бы вероятность быть
бестарифная система оплаты труда.
Безусловно, использовать подобную концепцию вероятно в полной
мере только там, где есть настоящая вероятность учесть результаты труда и
где есть условия для общей заинтересованности и ответственного отношения
каждого члена коллектива к работе. В противном случае сотрудники будут
страдать от небрежного отношения к делу недостаточно ответственных
сотрудников.
В качестве варианта совершенствования организации и
стимулирования труда выступает бестарифная система оплаты труда.
Использование данной концепции сопряжено с тем, что в условиях перехода
к рынку появляется необходимость в пересмотре режима и развития фонда
платы труда. Он должен зависеть, прежде всего, от объема реализованной
продукции (работ, услуг), который может меняться, а, следовательно, будет и
меняться величина фонда оплаты труда.
54
При бестарифной системе оплаты труда заработок сотрудника
напрямую зависит от конечных результатов деятельности как структурного
подразделения, так и хозяйствующего субъекта в целом.
В соответствии концепции заработная плата абсолютно всех
сотрудников, начиная от управляющего (руководителя) и завершая
рабочими, представляет собой долю сотрудника в фонде оплаты труда в
зависимости от разных критериев.
Величина заработной платы каждого сотрудника зависит:
1) от фактически проработанного времени;
2) от квалификационного уровня сотрудника;
3)от коэффициента трудового участия (КТУ).
Любому сотруднику присваивается собственная квалификационная
степень. Данная степень может быть определена как частное от деления
фактической заработной платы труда сотрудника за прошедший период на
сложившийся на предприятии минимальный размер заработной платы за тот
же промежуток.
Разновидностью бестарифной системы оплаты труда возможно
рассматривать рейтинговую систему оплаты труда.
Для того чтобы увязать зарплату с результатами труда,
обусловливается цена рейтинга (посредством разделения фонда оплаты труда
на сумму рейтингов всех специалистов). Данная концепция учитывает
вложение работников в итоги работы компании или предприятия, и
основывается на долевом распределении фонда оплаты труда.
Помимо этого, принимая во внимание то обстоятельство то, что в
одной из предыдущих глав говорилось о вопросах организации с рынками
сбыта и о необходимости поиска новых клиентов, вероятно в этой ситуации
было бы приемлемо ввести в штат специалиста по продажам. Ему помимо
этого необходимо определить бестарифную концепцию оплаты работы, что
на первоначальной стадии провоцировало бы работника в его области
работы: поиске клиентов, рынков сбыта, установлении наиболее
оптимальных для организации требования исполнении продукта.
55
В дальнейшем при нормализации ситуации в АО «УПНП и КРС»
(Управление по повышению нефтеотдачи пластов и капитальному ремонту
скважин): при улучшении финансового состояния, повышения уровня
платежеспособности организации – руководитель может принять решение об
установлении минимально гарантированной постоянной части заработной
платы, однако уход от переменной гибкой части заработной платы в этой
организации приведет к возврату имеющейся ситуации.
Данная теория стимулирования сотрудников в общем должна включать
дополнительные выплаты и премии. Это делается с целью повышения
интереса профессионалов в успеваемости функционирования компании.
Рекомендовано, чтоб зарплата специалистов заключалась из нескольких
составляющих элементов:
внедрить специальные бонусы и комиссионное
вознаграждение. Все это необходимо дополнять
ускоряющими коэффициентами в соответствии отдельно
направлениям.
необходимо определить базисные ставки на основе
состояния рынка труда. Каждый сотрудник обязан обладать
не только описанием своих функций, но и
соответствующим описанием для более высокого
должностного уровня;
необходимо внедрить дополнительные выплаты, напрямую
взаимоувязанные с достижением плановых показателей в
соответствии сбыту (целевых ориентиров);
Возможно допустить вариант такого рода, что если на АО «УПНП и
КРС» (Управление по повышению нефтеотдачи пластов и капитальному
ремонту скважин) внедрить децентрализованную политику вознаграждения,
внедрить альтернативные формы поощрения, то можно будет добиться
наилучших результатов, повысить прибыль фирмы.
56
Рассмотренные ранее (выше) методы развития системы мотивации
персонала АО «УПНП и КРС» (Управление по повышению нефтеотдачи
пластов и капитальному ремонту скважин) неизбежно призывают улучшения
использования общественно-эмоциональных способов управления
персоналом на предприятии.
Можно выделить четыре основных направления усовершенствования
использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
использование новейших стимулирующих форм поощрения
труда;
формирование системы управления инцидентами;
формирование и формирование организационной культуры;
поддержание благоприятного психологического климата в
коллективе.
Комфортная психологическая атмосфера - это обстановка, когда все
заняты интересным делом для себя, каждый знает свое место в иерархии
организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются
и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации
существует атмосфера взаимопомощи.
Комфортная психологическая атмосфера не означает, что люди,
работающие на предприятие, являются товарищами. Дружеские отношения и
влюбленность нарушают психологическую атмосферу. Это слишком сильные
чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует
в эти же отношениях, что зачастую приводит к нарушению комфортной
психологической атмосферы.
Деструктивный инцидент приводит к уменьшению индивидуального
довольства членов трудового коллектива, уменьшению группового
сотрудничества и эффективности организации.
Управленческому персоналу при развитии системы управления
инцидентами следует ориентироваться на то, что, невзирая на неизбежность
инцидентов следует остерегаться деструктивных инцидентов, которые не так
уж и мало важны.
57
Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный инцидент,
осуществляя контроль над конструктивными инцидентами. В случаи
возникновения деструктивного инцидента, а для выхода из него следует
решить инцидент по существу (найти причину и по вероятности
ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом
сгладить дисфункциональные последствия инцидента. Для этого можно
использовать следующие группы методов: ограничение взаимодействия
конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (к
примеру, разделение возможностей между подчиненными), которые
приводят к ликвидации основных условий инцидента и способы
объединяющие коллектив, методы, связывающие конфликтные стороны,
задающие им общие цели. К примеру, формирование общеорганизационных
групповых целей (совместных целей для враждующих подразделений,
сотрудников и т.п.), методы, побудительные специалистов к
самостоятельному выходу из инцидента, или способствованию его
разрешению: формирование правил возмездий и стимулирования
остроконфликтного воздействия и способствования улаживанию
существующего инцидента и т.д.
Для повышения эффективности работы АО «УПНП и КРС»
(Управление по повышению нефтеотдачи
всем широк система
пластов и капитальному ремонту
профессиональными тем управление
скважин), был разработан план организационно-технических мероприятий по
совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2019-2020 годы,
который представлен в таблице 10.
Таблица 10
План организационно-технических мероприятий
Раздел
Содержание мероприятий
Основные результаты
Совершенствовани
е структуры
Оптимизация численности
персонала, вертикальных и
горизонтальных
взаимосвязей
Новая разумная координационная со
став управления
Новое штатное расписание
Система отбора
персонала
Определение необходимости
в кадрах
Выработка критериев с
Положения о структурных
подразделениях, должностные
инструкции
58
целью отбора кадров
Разработка процедур отбора
Форма анкеты с целью получения
основных данных о кандидатах
Методы отбора, формы регистрации
работы (журнал, бланки), контроль
Адаптация
работников
Подготовка правил
поведения, включающие
данные о АО «УПНП и КРС»
эталонах и культуре
поведения
Программа внедрения
сотрудников в организацию
Справочник для работников
Рекомендации согласно
осуществлении операции введения
новых работников
Проект согласно закреплению
кадров
Положение о порядке и организации
работы по приспособлению
начинающих работу в АО «УПНП и
КРС»
Обучение
персонала
Разработка программ для
обучения
начинающих, управляющих,
непрерывного персонала,
резерва на выдвижение
Программы и планы обучения по
направлениям (численность, сроки,
виды обучения, плата и пр.)
Оценка эффективности обучения
Оценка
результатов
работы персонала
Создание стереотипов
деятельности работников
Разработка операций
аттестации и оценки
персонала
Анализ выполнения стандартов
Положение о проведении аттестации
Формы и бланки по аттестации
Формы личных сведений
Система
стимулирования
Осуществление выборочных
опросов согласно вопросам
взаимоотношения к своей
работе
Разработка Положения о
премировании
Создание фонда финансового
стимулирования
Итоги проведенных опросов
Формы нравственного
стимулирования
Формы, методы оценки показателей
для материального поощрения
Фонд планового и единовременного
премирования персонала
Повышение
сотрудничества
Практика торжественного
награждения отличившихся
сотрудников
Празднование важных дат
Планы торжественных мероприятий
Информационные материалы о
результатах работы
Порекомендованные мероприятия, дадут возможность увеличить
результативность деятельности персонала.
Так как на предприятии имеется ряд отделов, при подборе сотрудников
предлагаю акцентировать интерес на их профессиях. Сотрудниками данного
предприятия, в основном являются люди в возрасте до пятидесяти лет,
которые имеют стаж работы или же молодые люди без высшего образования.
В последнее время молодые специалисты очень востребованы. Юный
штат стремительнее обучаем, а также и переобучаем, тогда в целях
улучшения показателей производительности и востребованности на
59
рынке оказываемых услуг советую сосредоточить юный штат в направление
повышения квалификации. Согласно анализам специалистов данное
мероприятие даст возможность увеличить коэффициент выручки на как
минимум на 20%. Размер выручки за 2016 г. составил – 1 128 970 руб. В том
время в предполагаемой этапе прибыль составит, при условии внедрения
порекомендованного мероприятия:
В = 1 128 970+1 128 970*0,2 = 1 354 764 руб.
Сделаем расчет затрат, сопряженных с повышение квалификации
персонала в таблице 11. Учиться персонал будет на месте в городе Лянтор,
занятия будут протекать в неделю три раза. Обучение будут проходить 30
человек, стоимость три месяца – 30 тыс. руб.
Таблица 11
Затраты на мероприятия
Кол-во
специалисто
в
Стоимость
обучения
одного
специалиста,
тыс. руб.
Всего на
обучение,
тыс. руб.
Командиро
вочные
расходы
преподават
елям, тыс.
руб.
Стоимость
проезда, руб.
Всего
затраты
на
обучение
, тыс.
руб.
30
30
9000
-
25х30х36=27000
927
В итоге прибыль от мероприятия составит:
Э = 1 128 970 – 927 000 = 201 970 руб.
Так же для продуктивной работы необходимо реализовывать курсы
согласно повышению квалификации всего персонала.
Для общего обучения персонала можно, к примеру, пригласить
специалистов по нефтепереработке, ремонту нефтяных и газовых скважин.
Курсы согласно обсуждению этих же вопросов предлагаю провести так
же на предприятии, рабочим не надо будет выезжать, тогда и следовательно
меньше затрат. Однако необходимо будет оплатить работу специалистов.
60
Возможно допустить вариант такого рода, на протяжении месяца по шесть
часов в неделю (18 часов в месяц) проводить данные уроки с сотрудниками
пяти производственно-технических групп АО «УПНП и КРС».
В то время затраты составят 0 руб. в час на оплату специалиста:
З = 30*2*18 = 1080 тыс. руб.
В соответствии оценки специалистов слаженная и профессиональная
деятельность предоставляет возможность предприятию повысить
собственную выручку как минимум на 25%. В то время доход составит:
В = 1 128 970 * 1,25 = 1 411 212,5 руб.
Тогда результат составит:
Э = 1 411 212,5 – 1 080 000 = 331 212,5 руб.
Подобным способом, результат от представленных мероприятий в
(табл. 12).
Таблица 12
Сводная таблица экономической эффективности разработанных
мероприятий
Наименование мероприятия
Экономический
эффект, тыс. руб.
Обучение специалистов
201970,00
Повышение квалификации специалистов
331212,5
Итого:
533 182,55
61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Персонал считается одним из наиболее трудных объектов управления в
организации, так как в отличие от материальных факторов производства
персонал имеет вероятность принимать решения и скептически производить
оценку предъявляемых к ним требованиям. Персонал помимо этого обладает
субъективными интересами и весьма сентиментален к управленческим
влияниям, реакция на которые никак не определена. .
Новейшая идеология управления кадрами в существенном базируется в
мотивировании сотрудника. Подход сотрудника к труду формируется под
влиянием устремлений, актуальных целей, способности самовыражения и
самореализации.
Один из основных вопросов российской экономики – достижение
максимального результата с применением профессиональной вероятности.
Осуществление этой проблемы считается основной целью кадровой
политики организации.
Большой значимостью обладают гарантия занятости, требования
работы, степень оплаты, вид межличностных отношений в коллективе
сотрудников и т.п. По этой причине преднамеренно новейшие подходы к
управлению кадрами в существенной степени сопряжены с концепцией
качества трудовой жизни.
Преимущество абсолютно всех коротаемых событий, должно быть
ориентировано на благосостояния каждого сотрудника, а совсем никак не на
предприятие в целом. Необходимо сформировать предельно эффективную
концепцию управления человеческими ресурсами, базирующую не на
административных вариантах, социальных гарантиях и финансовых
стимулах, цель которых, ориентирована на повышение производительности
труда, а на сближении заинтересованностей организации и сотрудников,
плодотворном вовлечении персонала в управлении предприятием.
Объектом исследования в работе является Самарский филиал АО
«УПНП и КРС» (Управление по повышению нефтеотдачи пластов и
капитальному ремонту скважин).