42
отдельно видам оплат, производственные удержания, сумма к выдаче на
руки. Сведения расчетной ведомости выносятся в платежную ведомость, в
соответствии которой выдается зарплата.
По каждому сотруднику есть сведения расчетно-платежной ведомости,
в то же время они заносятся в лицевой счет, некто считается справкой для
начисления пенсий, пособий, подсчета среднего заработка для расчета
отпускных, оплаты больничного листа, выплаты компенсаций при
увольнении.
На лицевой стороне закрепляется разрешительная подпись
руководителя или управляющего на выдачу оплаты труда. Все без
исключения платежные ведомости, которыми кроме выдачи заработной
платы оформляются выдачи авансов, а подобным способом средств в
подотчет и т.п. подлежат регистрации нарастающим результатом с начала
года.
Размер начислений (зарплата, аванс, премии, доплаты, пособия,
отпускные и т.д.) производятся в соответствии с нормативными актами.
Основная зарплата начисляется в соответствии с установленными окладами
предприятия.
Таблица 9 содержит сведения, которые напрямую оказывают большое
влияние на изменение фонда заработной платы (ФЗП) в исследуемой
организации.
Таблица 9
Основные финансово-экономические показатели по кадрам в АО
«УПНП и КРС» с 2014 по 2016 гг.
Показатель
2014 год
2015 год
2016 год
Изменения
(2014 –2016 гг.)
Среднесписочная
численность персонала,
чел.
382
372
373
-9
Фонд заработной платы,
тыс. руб.
170861
172629
180795
9934
Средняя зарплата, руб.
37273
38671
40392
3119
43
Рентабельность трудовых
ресурсов, %
33,2
3,2
-14,8
-48
Проведенный данный анализ демонстрирует, что в этой организации в
большей степени применяется I модель организации оплаты труда, т.е. в
среднем 90% в структуре заработка - это гарантированная его часть, никак не
зависящая от индивидуальной активности сотрудника. Помимо этого это
доказывает применяемая в организации система утвержденных окладов.
Помимо этого, с целью для того чтобы наблюдать за изменениями в
организации, необходимо периодическое исследование правил управления, в
том числе и системы стимулирования коллектива, который введется на
основе индивидуального исследования руководителя, собеседований с
сотрудниками, общих собраний абсолютно всех специалистов, однако более
конкретные результаты получатся только лишь на основании анкетирования,
проведенного из числа специалистов организации. Анкетирование может
быть анонимным, и нет.
Для целей, поставленных передо мною, при написании дипломной
работы, было проведено анонимное анкетирование сотрудников, в котором
приняло участие 373 человека (100% сотрудников). Участникам
анкетирования были предложены две анкеты, разработанные с учетом
пожеланий руководителя и включающие в себя вопросы, дающие наиболее
исчерпывающую информацию о положении дел в организации.
Анкета была разработана с целью извлечения информации (данных) об
условиях работы сотрудников, их удовлетворенности работой, положением
дел в организации. Данная анкета предоставила возможность выявить мнения
специалистов о том, какие условия труда они считают приемлемыми, что
должно улучшать положение коллектива в организации, каким ключевым
моментам должно уделяться внимание при управлении персоналом
организации. Итоги анкетирования выявили, что большая часть опрошенных
удовлетворены своей работой.
44
Критериями, которые наиболее не удовлетворяют сотрудников, были
названы: недостаток или отсутствие премиальных выплат, доплаты за
обучение стажеров (новичков), низкая зарплата.
Условия труда в компании были оценены как положительные - это
обеспечение сотрудников необходимыми предметами труда, оснащение
рабочих мест сотрудников необходимым инвентарем и оборудованием, и
прочее.
Рис. 8. Удовлетворенность сотрудников работой
Одним из недочетов системы управления персоналом в фирме
считается отсутствие четко сформулированных должностных инструкций,
из-за чего сотрудники могут выполнять поручения сразу нескольких
руководителей одновременно, и отсутствие системы контроля подчиненных.
Рис. 9. Наличие должностных инструкций
В случае если осуществлять оценку этого анкетирования, то вероятно
выделить, что сотрудники удовлетворены собственным трудом, и все без
55%
14%
31%
Удовлетворен
Не совсем
удовдетворен
Не
удовлетворен
83%
17%
Да
Нет
45
исключения хотели бы что-то поменять в стимулирования их труда и в
организации в целом.
С целью наиболее детального рассмотрения отдельных элементов
правил управления персоналом, в анкете предусмотрен блок, вопросы
которого посвящены системе выбора коллектива, его приспособлению,
обучению и стимулированию.
Таким же образом, был уделен интерес вопросам оценки труда
сотрудников и удовлетворенности сотрудников собственной работой, а
подобным способом же работой в организации. Кроме анкеты были
проведены индивидуальные выборочные опросы сотрудников.
По первому пункту анкеты, осведомленному правил выбора коллектива
результаты анкетирования обнаружили, что все сотрудники (100%) были
приняты на работу без предварительных испытаний, анкетирования и
тестирования.
Они пришли трудоустраиваться по рекомендации знакомых
(родственников) и сразу преступили к выполнению своих прямых
обязанностей. 60% опрошенных сотрудников при приеме на работу
проходили собеседование со своим непосредственным руководителем.
В ходе собеседования руководители контактировали и знакомились с
будущими сотрудниками, узнавали их квалификацию, образование, а
подобным способом же рассказывали об особенностях организации и ее
коллективе.
В основе вышесказанного, возможно отметить область трудностей в
методе выбора коллектива:
- к подбору кадров относятся формально;
- недостаток определенного метода выбора коллектива;
Собеседование проводит непосредственно руководитель на основе
индивидуальных ощущений и делает выводы.
Анализ ответов на вопросы анкеты продемонстрировал, что 67%
сотрудников при приеме на работу не были информированы о работе
организации, ее коллективе и традициях, что затруднило процедуру их
46
адаптации. Адаптацию специалистов проводили непосредственные
руководители (17% опрошенных), коллеги (33%) и 50% узнавали все
самостоятельно.
Рис. 10. Проведение адаптации коллектива
На основании вышесказанного можно сделать следующие выводы:
- процесс адаптации сотрудников не формализован;
- отсутствует методика адаптации коллектива;
- функция управления процессом адаптации структурно не закреплена.
В основном в этой организации применяется метод обучения на
рабочем месте, подобным способом он подразумевает обучение в процессе
фактического выполнения конкретной работы и не требует организации
дорогостоящих курсов. При работе со стажерами используют подобным
способом виды обучения на рабочем месте, такие как инструктаж и
дублирование.
В этой ситуации, подчеркнем, наставник не приобретает почти
практически никаких дополнительных вознаграждений за обучение новичка,
при этом он не заинтересован в успешности и эффективности процесса
обучения.
Финансирование мероприятий, коротаемых в сфере социальной
защиты сотрудников, не имеется.
На данный момент управление организации не способно брать на себя
организацию питания специалистов, создать необходимые условия для
33%
17%
50%
Коллеги
Руководитель
Все сам
47
отдыха во время перерывов в работе, а подобным способом же разработать и
обеспечить концепцию необходимых льгот.
В основе рассмотрения анализа ответов на вопросы пункта анкеты о
системе стимулирования труда специалистов, можно сделать вывод, что
система стимулирования труда находится на стадии разработки.
Многие факторы, оказывающие большое влияние на подход
сотрудников к своей работе, подобные как плата труда, дополнительные
выплаты, отношения с руководством, сопряженные с работой в организации
и другие, не доведены вплоть до каждого сотрудника.
По данным опроса, а именно это третья часть сотрудников (75%), не
удовлетворены размером своей заработной платы. Только лишь третья часть
специалистов располагают информацией о имеющих дополнительных
выплатах в организации.
Рис. 11. Информирование о дополнительных выплатах
На сегодняшний день управление в системе стимулирования
практикует:
- премирование сотрудников по результатам деятельности;
- страхование сотрудников и их семей от клещевого энцефалита;
- совместное празднование знаменательных дат всеми
подразделениями.
В то же время, в организации отсутствует система компенсации затрат
сотрудникам. Таким образом, к примеру, не имеется система страхования
67%
33%
Знаю
Не знаю
48
коллектива, организация питания, не предусмотрен механизм кредитования
сотрудников.
Таким методом, можно констатировать, что система стимулирования и
концепция в целом, имеют необходимость в реформировании и абсолютной
доработке.
49
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ АО (УПРАВЛЕНИЕ ПО
ПОВЫШЕНИЮ НЕФТЕОТДАЧИ ПЛАСТОВ И КАПИТАЛЬНОМУ
РЕМОНТУ СКВАЖИН)
3.1 Существующие проблемы в системе управления персоналом в
организации
Зарплата считается одним из нескольких способов воздействия на
персонал. Но существующий нередко субъективизм в оценке результатов
работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой оценки,
а также стимулирование личной преданности) выбивает из рук менеджеров
мотивационную функцию зарплаты. Вероятность воздействия на
подчиненных - через их зарплату дает им власть над людьми.
В компании необходимо проводить планирование, создание и
поддержание системы оплаты, что способствует улучшению результатов ее
деятельности.
Основная цель данной главы является разработка стратегии
стимулирования труда на предприятии. С целью реализации данной цели
следует решить ряд задач:
разработать стратегии и политики управления
вознаграждениями;
выявить факторы, влияющие на степени оплаты, подходы к
повышению эффективности концепции управления
вознаграждениями посредством ее привязки к координационным
стратегиям;
проанализировать взаимосвязь между увеличением мотивации и
уровнем дохода рассматриваемого предприятия.
Начальным так сказать пунктом для разработки политики
стимулирования обязана являться философия организации в
взаимоотношении вознаграждений. Затем имеют все шансы быть
сформированы в свете этой философии и понимания факторов, которые
влияют на вознаграждение и настоящее, и потенциальное удовлетворение
50
системой вознаграждения. Изнутри философии вознаграждения
политические деятели обязаны совершенствования на основе понимания
последующих условий:
1) Факторы, которые влияют на уровни вознаграждения;
2) Факторы, влияющие на корпоративную культуру в организации;
3) Факторы, определяющие эффективность исполнения и мотивацию
сотрудников;
4) Факторы, обуславливающие удовлетворенность сотрудников
системой вознаграждения.
Факторы, влияющие на уровни вознаграждения, следующие:
- внутренние соотношения, давление внутри рабочего коллектив.
- индивидуальная ценность, внешние соотношения (относительность).
Существует колоссальное число условий, оказывающих огромное
воздействие в удовлетворении сотрудников системой так скажем гонорара.
Уровень довольства корреспондируется с надлежащими критериями:
справедливостью, ожиданиями и ценностями, внутренней и внешней
сравнимостью, самооценкой, итоговым свертком вознаграждений и пр.
Плата работы специалистов - это цена трудящихся ресурсов,
задействованных в производственном процессе, с учетом отмеченных
общественных ограничений. В значительном уровне, она обусловливается
числом и качеством потраченного времени и труда, однако на нее оказывают
большое внимание и рыночные факторы, аналогичные точно как
потребность, спрос, и предложение труда, сформировавшаяся конкретная
обстановка, территориальные нюансы, законодательные общепризнанные
нормы.
Месячная плата труда сотрудника, целиком проработавшего
определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои
прямые и трудовые обязанности, никак не может быть ниже минимального
месячного размера оплаты труда (МРОТ).
В настоящее время минимальный размер оплаты труда функционирует
три основные функции:
51
- считается государственной гарантией минимального размера оплаты
труда;
- служит критерием для определения размера пособий, и компенсаций,
выплачиваемых в соответствии с законодательством по социальной защите
населения;
-осуществляет роль норматива при исчислении административных
штрафов, налогов, сборов и других платежей, которые осуществляются в
соответствии с законодательством Российской Федерации;
При организации оплаты труда работодатель обязан:
- создать концепцию должностных окладов для служащих,
специалистов, административного персонала;
- подобрать аспекты и установить размеры доплат как для сотрудников,
так и для административного персонала;
- установить конфигурацию и систему оплаты труда сотрудников
своего предприятия.
В соответствии итогам проведенного анализа системы управления
персоналом в организации АО «УПНП и КРС» (Управление по повышению
нефтеотдачи пластов и капитальному ремонту скважин) были выявлены
недостатки, и для их устранения предлагаются следующие мероприятия:
Во-первых, создать единую корпоративную культуру среди
сотрудников компании, объединяющую как административно
управленческий персонал, так и специалистов рабочих должностей;
Во-вторых, разработать систему внутренней коммуникации,
основанную не только на бюрократической основе, но и непрерывном
личностном взаимодействии сотрудников;
В-третьих, разработать внутреннюю систему кадрового резерва
персонала;
В-четвертых, организовать сотрудничество с профильными Интернет-
порталами для поиска потенциальных заказчиков и новых сотрудников;
В-пятых, производить анализ и аналитику рынка в сфере оказываемых
услуг для формирования внешних и внутренних конкурентных преимуществ.