62
ответственность за погашение задолженности перед банком возложена на
нескольких физических лиц (основного заемщика, со-заемщика и/или
поручителя), имеет смысл проведение анализа кредитоспособности каждого из
названных лиц.
Степень кредитоспособности и группы инвестиционной
привлекательности клиента определяется согласно таблице 26:
Таблица 26
Степень кредитоспособности и группы инвестиционной
привлекательности клиента
Группы
инвестицион
ной
привлекател
ьности
Степени
кредитос
пособнос
ти
Итоги финансового анализа
1
Высокая
Совокупный документально подтвержденный
доход, который получает клиент, является
достаточным для исполнения всех обязательств
перед банком (погашение основного долга, уплата
процентов / комиссий и т.д.). Имеются основания
полагать, что уровень дохода не снизится в
течение всего периода кредитования.
2
Приемлем
ая
Совокупный доход клиента не подтвердился
документами (клиент не сумел представить
документы, которые подтверждают доход), его
уровень является достаточным для обслуживания и
погашения кредитных продуктов банка. Анализ
ситуации, сформировавшейся на рынке труда (или
другой косвенный способ подтверждения дохода),
дает основания полагать, что клиент действительно
может получать доход в заявленной сумме, или
выявлен один либо несколько компенсирующих
факторов, включая наличие в собственности
клиента ликвидных активов, реализация которых
даст возможность погашения задолженности перед
Банком.
3
Удовлетво
рительная
Совокупный доход клиента не подтвердился
документами (клиент не сумел представить
документы, которые подтверждают доход), но его
уровень является достаточным для обслуживания и
погашения кредитных продуктов банка. Обнаружен
один либо несколько компенсирующих факторов,
включая наличие в собственности клиента
ликвидных активов, реализация которых даст
возможность погашения задолженности перед
банком. Есть сведения, которые дают основания
полагать, что уровень доходов клиента в будущем
(в период кредитования) может снизиться, или
имеются сведения, которые ставят под вопрос
деловую репутацию клиента.
63
Продолжение таблицы 26
Группы
инвестицион
ной
привлекател
ьности
Степени
кредитос
пособнос
ти
Итоги финансового анализа
4
Низкая
Доход клиента не подтвердился документами,
компенсирующие факторы не обнаружены, или
клиент обладает нестабильным (либо обладающим
тенденцией к понижению) подтвержденный доход
на протяжении анализируемого периода, уровень
которого не является достаточным для того, чтобы
погасить обязательства перед банком.
Балльная методика «скоринг» обладает рядом преимуществ: она —
универсальная при предоставлении физическим лицам всех видов кредитных
продуктов, довольно проста в использовании, позволяет принимать в расчет
множества факторов сразу, что дает возможность более точной оценки
заемщика.
Таблица 27
Динамика процента погашения
Год
2012
2014
2015
2016
2017
2018
Погашено,%
61,6
78,7
78,2
82,9
81,8
82,8
Не погашено, %
38,4
21,3
21,8
17,1
18,2
17,2
Анализ данных таблицы 27 позволяет сделать вывод, что несмотря на
постепенное снижение процента непогашенных займов с 38,4 % в 2012 году до
17,2% в 2018 году, он все еще остается достаточно высоким.
Внедрение системы скоринга позволит сократить процент непогашенных
займов до 10-11 % в перспективе 3 лет.
3.2. Оценка экономической эффективности реструктуризации ООО
«Оптима»
После проведения анализа деятельности ООО «Оптима» было принято
решение о целесообразности разработки и внедрения системы
сбалансированных показателей для компании.
Разработка ССП и ее внедрение будет проводиться согласно плану:
64
конкретизация стратегических целей;
установление причинно-следственных связей со стратегическими
целями;
выбор показателей и определение их целевых значений;
установление связи выбранных показателей с бизнес–процессами;
определение стратегических мероприятий;
сбор, анализ и оценка полученной информации о выполнении
стратегии.
Перед тем, как начать разработку системы управления стратегией,
которая называется ССП, необходимо обозначить основные направления
стратегии.
1. Конкретизация стратегических целей
В первую очередь необходимо определить стратегические цели, которые
будут включены в ССП, сгруппируем цели по четырем проекциям: финансы,
клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост, результаты представлены в таблице
28.
Таблица 28
Список целей для разработки ССП
Проекция
Цели
Финансы
1 . Повысить уровень рентабельности капитала предприятия.
2. Снизить управленческие расходы.
3. Добиться увеличения прибыльности предприятия.
Клиенты
4. Сохранить клиентскую базу.
5. Расширить клиентскую базу.
6. Ввести систему интенсивного мониторинга рынка.
7. Разработать систему лояльности клиентов.
8. Увеличение доли рынка.
Бизнес-
процессы
9. Разработать систему контроля качества предоставляемых услуг.
10. Создать в обществе отдельное структурное подразделение по
управлению рисками и внутреннему контролю.
11. Создать специальный меморандум, содержащий планы в
отношении общества лица, контролирующего общество.
12. Внедрить корпоративную информационную систему.
65
Продолжение таблицы 28
Проекция
Цели
Обучение
и рост
13. Внедрить автоматизированную систему учета и планирования.
14. Проводить постоянную оценку профессионального уровня
сотрудников.
15. Повысить квалификацию работающего персонала.
16. Создать систему профессионального обучения и
наставничества.
17. Обеспечить поддержание высокой мотивации участников
бизнес-процессов.
Из таблицы 28 видно, что было сгенерировано 17 целей по четырем
рассматриваемым аспектам. Далее необходимо более подробно изучить
стратегические цели с дальнейшим отбором самых важных. Для этого
необходимо ответить на ряд вопросов:
а) насколько выбранная цель согласуется со стратегией? если да, то,
каким именно положениям стратегии она соответствует?
б) достаточно ли конкретно определена данная цель? если нет, то
необходимо дать более точную формулировку.
в) насколько важной является выбранная цель? можно ли ее
рассматривать как мероприятие.
Финансовая проекция.
Эта проекция занимает важное место в системе показателей для
коммерческих организаций. Достижение благоприятных финансовых
результатов является залогом успешной деятельности компании в будущем. В
рамках данной проекции для ООО «Оптима» наиболее значительными
стратегическими направлениями является достижение финансовой
стабильности, а также улучшение показателей рентабельности.
Основные цели:
повышение уровня рентабельности капитала;
увеличение прибыли компании;
сокращение издержек.
Проекция «клиенты».
66
Для компании ООО «Оптима» характерен высокий уровень
обслуживания, который подтверждается многочисленными положительными
отзывами клиентов.
Основные цели:
увеличить долю рынка;
расширить клиентскую базу;
создать эффективную систему мониторинга рынка.
Проекция «бизнес процессы».
От того, как функционируют внутренние бизнес-процессы, зависит
общий успех компании. Поэтому от того, какие цели, показатели будут выбраны
в данной проекции, будет зависеть успешное выполнение поставленных целей,
поставленных по остальным направлениям. Установим цели для проекции
бизнес- процессы.
Основные цели:
модернизация применяемых технологий;
внедрить корпоративную информационную систему.
Проекция «обучение и рост».
Данная проекция является основой для построения внутренних бизнес-
процессов. От того, как работают сотрудники, какая атмосфера создана в
организации, какие умения и навыки они применяют, зависит
функционирование всей системы компании. Основные цели:
внедрить автоматизированную систему учета и планирования;
создать систему профессионального обучения и наставничества;
обеспечить поддержание высокой мотивации участников бизнес-
процессов.
Для каждой из четырех рассмотренных ранее проекций был выбран ряд
ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволяют оценить
степень достижения поставленных стратегических целей.
67
Таблица 29
Формулы для расчеты ключевых показателей эффективности
Ключевой показатель
эффективности
Формула для
расчета
Уловные обозначения
Рентабельность капитала
Ркап = Пчист/Кап
Пчист – чистая прибыль за
период;
Кап – вложенный капитал за
период.
Прибыль
П чист
Сокращение суммарных
издержек
СЗ = 1-
Затр1/Затр0
Затр1 – затраты текущего
периода;
Затр0 – затраты предыдущего
периода.
Процент удовлетворенных
клиентов.
Кудовл.=К
уд.кл./Ккл. общ.
Куд.кл- количество клиентов,
удовлетворённых
оказываемыми услугами;
Ккл.общ- общее число
пациентов.
Процент этапов внедрения
корпоративной системы
управления, выполненных
в срок
Кпроект=
Nвып.эт/
Nэт.по пл
Nвып.эт – количество
выполненных этапов в срок;
Nэт.по пл – количество этапов,
запланированных к
выполнению в периоде
Процент
квалифицированных
сотрудников
Кквал=Nкв
.сотр/Nсот р
Nкв.сотр – количество
квалифицированных
сотрудников;
Nсотр – количество
сотрудников.
Процент сотрудников,
удовлетворенных
системой мотивации
Кудвл.=Ко
прош.сотр.
/Кобщ.сот р.
Кпрош.сотр. количество
опрошенных сотрудников,
которые удовлетворены
системой мотивации;
Кобщ.сотр.-обще число
опрошенных.
Затраты на мотивацию
сотрудников
Затр.мот
Таблица 30
Целевые значения KPI
Ключевой показатель эффективности
Единицы
измерения
Целевое
значение
Рентабельность капитала
%
20
Прибыль
%
30
Сокращение суммарных издержек
%
15
Процент удовлетворенных клиентов.
%
80
Процент этапов внедрения корпоративной
системы управления, выполненных в срок
%
100
Процент квалифицированных сотрудников
%
85
Процент сотрудников, удовлетворенных
системой мотивации
%
95
Затраты на мотивацию сотрудников
тыс. руб.
4,5
68
4. Определение связи показателей с бизнес-процессами
В данном разделе будет определена связь показателей из таблицы 30 с
бизнес-процессами, за которые отвечают структурные подразделения компании.
KPI- система оценки, представленная в виде показателей, с помощь
которых организация может определить достижение стратегических и
тактических целей. Показатели работы каждого отдельного сотрудника
связывают с общим KPI компании (таким, как рентабельность, прибыль и др.).
Использование выбранных показателей дает возможность оценить состояние
компании на рынке и помочь в реализации выбранной стратегии. Целью такой
системы является достижение сбалансированности действий сотрудников
различных подразделений.
Каждому ключевому показателю присваивается свой вес, который будет
учитываться при его оценке. При работе с системой KPI, необходимо соблюдать
следующие правила:
чем важнее цель, тем больше вес показателя;
веса надо расставлять, начиная с наиболее важных KPI;
плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, KPI, не должны иметь
большой вес (15–20%);
KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%;
сумма весов всех задач должна быть равна 100%.
5. Определение плана стратегических мероприятий
Для достижения стратегические целей необходимо разработать
программу стратегических мероприятий: проекты, программы. Таблица 31
отражает программу стратегических мероприятий.
Таблица 31
69
Программа стратегических мероприятий
№
п/п
Стратегическая
цель
Мероприятие
1
Увеличение
прибыльности
ООО «Оптима»
Оптимизация затрат, которые приведут к
снижению издержек и уменьшению себестоимости
предоставляемых услуг.
2
Сокращение
совокупных затрат
Оптимизация затрат по всей цепочке создания
стоимости
3
Расширение
клиентской базы
Внедрение новой маркетинговой кампании по
способу привлечения новых клиентов, в том числе
для долгосрочных договоров (например
4
Сокращение
несвоевременного
выполнение услуг
Поиск новых поставщиков услуг (рассылка смс-
оповещений, реклама, лидогенерации и прочее)
5
Оптимизация
взаимодействия
структурных
подразделений
Внедрение корпоративной информационной
системы взаимодействия подразделений
6
Повышение
квалификации
рабочих
Внедрение системы, занимающей программами
обучения и повышения квалификации сотрудников
7
Повышение
эффективности
системы
мотивации
персонала
Разработка единой системы мотивации,
проведение тренингов и опросов по вопросам
удовлетворенности сотрудников рабочим
процессом
6. Оценка и анализ информации о выполнении стратегии
Сбор информации, а также ее оценка и анализ о выполнении принято
осуществлять при помощи специально разработанных программных продуктов.
Компания получает возможность эффективно использовать ССП только
в том случае, когда будет полностью обеспечена соответствующая поддержка
этой модели определённой информационной технологией.
При выборе программного обеспечения необходимо обратить внимание
на следующее:
методологию, заложенную в основу ПО;
насколько полно ПО охватывает сферы управления эффективностью;
цена ПО;
совместимость с другими установленными в компании
автоматизированными система управления.
70
Были рассмотрены несколько наиболее известных ПО для разработки
ССП - QPR ScoreCard, Dialog Strategy, и модули - Geac Performance Management,
Business Performance Management, Cognos Metrics Manager, SAP Strategic
Enterprise Management и «Инталев: Навигатор». В таблице 32 представлены
наиболее известные программные обеспечения, используемые для
автоматизации управления предприятием с помощью ССП.
На основе проведённого анализа программных систем было принято
решение использовать ПО QPR ScoreCard, т.к. она используется для любых
систем показателей, в том числе ССП.
Таблица 32
Программные продукты реализующие ССП
Критерий
Название ПО
Cognos
Metrics
Manager
QPR
ScoreCard
SAP
Strategic
Enterprise
Manageme
nt
Geac
Performan
ce
Manageme
nt
«Инталев:
Навигатор
»
Страна
производит
ель
США
Россия-
Финляндия
Германия
США
Россия
Компания
производит
ель
IBM
QPR
Software
SAP AG
Geac
Computer
Corporation
ИНТАЛЕВ
Целевой
сектор
Крупный и
средний
бизнес
Средний
бизнес
Крупный
бизнес
Средний
бизнес
Средний и
малый
бизнес
Демо-
версия
-
+
-
-
+
Сложность
в освоении
Средняя
средняя
высокая
средняя
средняя
QPR ScoreCard позволяет:
создавать и разрабатывать многостороннюю систему управления
эффективностью компании, созданную согласно представленным требованиям;
проводить моделирование системы показателей;
каждому пользователю открывает доступ к собственной информации,
за которую он несет ответственность;
распространять на всех организационных уровнях понимание
стратегии и целей компании;
71
быстро и легко ориентироваться и находить необходимую
информацию среди элементов модели.
7. Оценка эффективности внедрения ССП для ООО «Оптима»
Эффект от внедрения информационной системы разделим на две
составляющие: материальную и нематериальную.
К нематериальной относятся составляющей следующие показатели:
улучшение качества труда ведущих менеджеров за счет внедрения
автоматизированной системы;
уровень достоверности получаемой информации;
снижение затрат на составление различных отчетов;
современные способы анализа ситуации в компании.
Материальная составляющая представляет собой оценку экономической
эффективности внедрения ССП, а именно: соотношение затрат на покупку
системы, ее внедрение, обеспечение и выгоды от ее использования.
В международной практике для обоснования инвестиционных проектов
используются следующие показатели, позволяющие определить экономическую
эффективность внедрения проекта:
чистая текущая стоимость (NPV);
внутренняя норма доходности (IRR);
рентабельность инвестиций (PI);
срок окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования.
Рассчитаем затраты на внедрение разработанной ССП.
В состав инвестиционных затрат на внедрение ССП включают: пред-
производственные затраты и затраты на внедрение проекта. В
предпроизводственные затраты входят затраты, связанные с оплатой труда
проектировщикам и программистам, вместе с отчислениями в ФСС, также
затраты на выплаты сторонним организациям, накладные расходы.
Собственно затраты на внедрение самого проекта включают
непосредственные затраты на программное обеспечение, затраты на обучение
персонала, покупку необходимых информационно-технических продуктов.