15
Координация
функций
деклараций и других финансовых обязательств экономических субъектов, а
также оказание иных аудиторских услуг.
6
Аудит – как система анализа всегда имеет место быть, аналогична
ключевым элементам в системе контроля и является базовой функцией в
менеджменте в общем. На рисунке 2 отображены четыре функции
менеджмента.
Рисунок 2. Основные функции менеджмента.
Таким образом, контроль представляет собой функцию менеджмента,
которая помогает изучить положение дел в организации и позволяет
скорректировать планы. Главная цель контроля состоит в том, чтобы, не
выпуская из поля зрения весь процесс воспроизводства и занятых в нём
людей, своевременно фиксировать как позитивные, так и негативные
моменты выявить на возможно раннем этапе неблагоприятное развитие
событий для того, чтобы предпринять определённые меры в целях
повышения эффективности деятельности организации.
Чтобы отслеживать изменения, происходящие в системе, иметь
возможность оценить их глубину, повысить эффективность управления
персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере
6
Российская банковская энциклопедия. – М.,1995.
16
управления персоналом и трудом следует регулярно проводить аудит
системы. Например, руководство компании заинтересовано в получении
информации о возможных рисках в развитии потенциала организации. Тогда
целью аудита системы управления персоналом будет изучение влияния
различных факторов (функций, ресурсов) на формирование, использование и
развитие трудового потенциала. И руководство заинтересуется, как
управление персоналом повлияло на результаты работы конкретного
подразделения или всей компании, для этого аудит системы управления
персоналом будет нацелен на изучение объема и качества работы с
персоналом в подразделении или всей фирмы.
Для этого можно использовать комплексную формализованную
диагностику соответствия стратегии управления персоналом общей
стратегии организации, т.е. организационно-кадровый аудит. Выделим пять
его аспектов:
причинно-следственный аспект;
организационно-технический аспект;
социально-психологический аспект;
экономический аспект;
методологический аспект.
С помощью проведения организационно-кадрового аудита можно
выделить следующие важные причины исследования:
1. Отказ от исполнения требований законов о равной занятости
или безопасности труда, которые могут послужить предметом
служебных разбирательств и подвергнуть организацию искам.
Важно проработать юридический подход службой УП для
работодателя.
2. Зарплата и льготы часто представляют главные операционные
расходы для большинства предпринимателей. Неудачный план
вознаграждений может быть слишком дорогостоящим, даже
гибельным в смысле выживания компании. Тут необходимо
17
проработать методы инвестиций в человеческие ресурсы для
обеспечения их окупаемости.
3. Деятельность службы УП помогает управлять
производительностью организации и качеством рабочей жизни.
4. Положительный имидж компании складывается из отношения
организации к своим работникам, соблюдения их прав и
гарантий. Таким образом, возрастающая сложность работы с
персоналом организации делает такое исследование
необходимым.
Важно понимать, что аудит управления персоналом и кадровый аудит,
это не просто оценка работающего персонала или анализ системы
управления персоналом. Аудит управления персоналом - это комплексное
всестороннее исследование системы управления персоналом на уровне
высшего руководства, службы управления персоналом и линейного
руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций
управления персоналом, организационной структуры и функционального
разделения труда, эффективности системы управления персоналом, а также
разработку рекомендаций по ее совершенствованию.
7
Конкурентоспособность продукции или услуг, их качество и
себестоимость, не только зависят от сырья, материалов, оборудования и
производства, а сколько от использующих их работников. Чья компетенция и
ответственность при исполнении непосредственных служебных обязанностей
прямо зависима от соблюдения технологической дисциплины, рационального
расхода материалов, соблюдения правил эксплуатации, культуры
обслуживания клиентов. Сегодня выигрывает то предприятие, политикой
которого является организация труда на высоком уровне.
Отмечу часто повторяющееся смешение двух терминов: кадровый
аудит и аудит системы управления персоналом (HR-аудит), поэтому сразу
определимся с терминами. Кадровый аудит может проводиться как в рамках
7
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Инфра – М, 2013 г
18
HR-аудита, так и самостоятельно, поскольку он имеет собственные предмет и
цели. Под кадровым аудитом следует понимать независимую комплексную
оценку системы кадрового документооборота компании, существующих в
ней процедур, стандартов и технологий создания кадровой документации, а
также ее проверку на предмет полноты состава и соответствия оформления и
действующему законодательству РФ. Цель работ по проведению кадрового
аудита заключается в выявлении существующих проблемных зон в системе
кадрового документооборота в компании и поиск возможностей для её
оптимизации путем проведения анализа работы основных подсистем
управления документами (создания, передачи, оперативного хранения,
уничтожения и др.).
Направления HR-аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала,
могут соответственно быть названы аудитом управления организацией,
включая аудит линейного управления и аудит организационных функций
(Рисунок 3).
Рисунок 3. Система направлений аудиторской деятельности.
19
Крупные фирмы создают внутрифирменные контрольные бригады,
подобные внутрифирменным аудиторским подразделениям в области
финансов. Такие бригады особенно полезны, когда служба УП
децентрализована в региональный или областной офис. С помощью
внутренних аудиторов организация может сохранять последовательную
практику управления даже в том случае, когда имеются несколько офисов
УП в различных местах. В этом случае существование контрольной бригады
способствует согласованности действий и осуществляет саморевизию или
мониторинг между внешними аудиторскими проверками.
8
8
Шлендер П.Э. Аудит и контроллинг персонала организации. Учебное пособие, Изд-во Инфра-М, 2012 г
20
1.2. Цели, уровни и методы оценки HR-менеджмента в
современной организации.
Целью комплексного аудита системы управления персоналом
является оценка её фактического состояния и уровня соответствия
организационному развитию фирмы, её стратегии и целям в конкретных
условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и
внутренней среды. На рисунке 4 отражены уровни и направления аудита.
Рисунок 4. Направления организационно-кадрового аудита.
Стратегической целью HR-службы является увеличение стоимости
компании за счёт повышения эффективности управления самым ценным
ресурсом любой организации, её капиталом – людьми. Современный HR-
21
директор должен понимать специфику бизнеса своей компании в целом,
разделять стратегический план и оперативные цели организации, и исходя из
них, определять первостепенные приоритеты своей деятельности, уметь
оценивать ожидаемую эффективность принимаемых им решений.
Перед выбором подхода к анализу, аудиторам необходимо собрать
контрольную информацию, для чего они выбирают определенные
инструменты. В аудите управления человеческими ресурсами используются
инструменты, типичные для аудита менеджмента, такие как интервью,
анкетные опросы и обзоры, анализ официальных документов, внешняя
информация, предварительные наблюдения, опросы, обработка
статистических данных, компоновка бухгалтерских и иных рабочих
документов в условиях состояния внешней среды и внутренней политики
предприятия. На этой основе разрабатывается стратегия проведения HR-
аудита, строится программа, стратегия и план, где отражаются цели,
задачи, гипотетические выгоды для организации от проведения аудита.
Таблица 1
Анализ целей, задач и выгод проведения организационно-
кадрового аудита.
Цели
Задачи
Выгоды
Повышение эффективности
деятельности организации за
счет усовершенствования
системы управления
персоналом.
Обеспечение соответствия
стратегии, политики,
оперативных задач и
тактических мероприятий в
области управления персоналом
стратегическим целям,
оперативным задачам и
тактическим мероприятиям
организации в целом.
Показывает вклад кадровой
службы в достижение конечных
целей организации.
Долгосрочный рост отдачи
основного ресурса организации
– персонала, что достигается
повышением
эффективности
функционирования системы
управления персоналом.
Определение соответствия
усилий на стратегическом,
линейном и функциональном
уровнях управления персоналом
друг другу, интегрированности
элементов системы управления
персоналом организации.
Обеспечивает оптимизацию
затрат на осуществление
кадровых мероприятий и
содержание службы УП.
22
Определение степени
эффективности системы
управления трудом в данной
организации, ее соответствия
или несоответствия новым
экономическим реалиям
деятельности п/п.
Осуществляет оценку системы
информационного обеспечения
кадровой работы организации.
Выработка стратегических
решений по реформированию
системы управления
персоналом или отдельных ее
элементов: кадровых
процессов, структуры
организации, качественных и
количественных характеристик
персонала.
Определение прогрессивности
(или регрессивности) развития
системы управления
персоналом организации, а
также кадрового процесса.
Стимулирует прогрессивные
нововведения в области УП.
Выявление «узких мест» и,
наоборот, тех элементов
существующей системы
управления персоналом,
которые способствуют (реально
или потенциально) её
дальнейшему прогрессу.
Обеспечивает соответствие
стратегии, кадровой политики и
практики ее реализации
Обеспечивает оптимизацию
затрат на осуществление
кадровых мероприятий и
Выявление не только слабых и
сильных сторон коллектива, но
и тенденции его развития и
возможных вариантов
поведения в изменившейся
обстановке.
Определение степени
готовности коллектива к
стратегическим изменениям и
его адаптивные возможности, а
также создание лучшей среды
для восприятия изменений в
области УП.
Гарантирует постоянное
соблюдение трудового
законодательства.
Повышает
профессиональный имидж
службы УП.
Определение вклада службы
управления персоналом в
эффективность организации в
целом.
Стимулирует рост
ответственности и
профессионализма работников
службы УП.
Внедрение более эффективных
методов и процедур в УП и, как
следствие, сокращение затрат.
Выявляет основные кадровые
проблемы.
Осуществление перспективного
планирования системы УП
организации.
Уточняет права и обязанности
службы УП.
В соответствии с целью аудита, составляется структура
аудиторского отчета, формируется пакет диагностических методов и
инструментов исследования. Также необходимо подобрать персонал,
который будет заниматься аудитом и который напрямую будет
ответственен за результаты этого мероприятия, то есть за отчет или
аудиторское заключение.
Есть мнение, что в оценке компании заинтересован сам HR-отдел,
чтобы показать свою значимость для организации, так как HR-отдел
считается затратным подразделением, так же среди заинтересованных можно
23
выделить:
сами HR-службы, стремящиеся оправдать своё существование и
доказать собственную полезность;
акционеры, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих
вложений и полагающие, что «нельзя эффективно управлять тем,
что невозможно измерить»;
топ-менеджеры компании, которые заинтересованы в выражении
работы подразделений в финансовых и количественных
показателях.
Деятельность HR-службы оказывает не прямое, а лишь косвенное
влияние на результаты деятельности других подразделений компании, и
поэтому её ценность не всегда очевидна. Важно понимать, что услугами HR-
службы могут воспользоваться все подразделения компании, а служба
персонала как таковая занимается делопроизводством и предоставлением
услуг в области управления персонала линейным руководителям.
Естественно, такие внутрикорпоративные «клиентские» операции не
переводятся в натуральное денежное выражение, но, тем не менее, задачей
именно HR-директора является планирование своей деятельности,
определение ключевых проектов, составление бюджета инвестиций в
человеческий капитал, оценка уровня возврата инвестиций, измерение
эффективности всей HR-деятельности и отдельных HR-проектов,
сопоставление их с рыночными показателями. Все это в совокупности как раз
и означает «продавать услуги», т.е. знать потребность внутреннего клиента,
стоимость оказываемых ему услуг и их значимость для клиента.
9
Есть множество методов и методик, в зависимости от цели,
необходимо выбрать наиболее подходящие, адаптировать под задачи или
разработать свои. Наиболее часто используемые методы оценки
эффективности HR- службы следующие.
Экспертная оценка. По такому методу сотрудники службы персонала
9
Володина Н. журнал Отдел кадров (http://hrm.ru/ocenka-ehffektivnosti-hrsluzhby), Минск. 2009.
24
могут провести анализ самостоятельно. Для этого необходимо опросить
персонал исследуемого объекта и выяснить, как они оценивают работу
исследуемого объекта в целом. Такую оценку необходимо проводить
регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно
сделать правильный вывод и повысить качественный показатель.
Преимущество такой оценки заключается в простоте её реализации и
невысокой стоимости проекта, а недостатком является неизбежная
субъективность в оценках.
ROI on Human Capital. Расчет возврата на инвестиции в персонал.
Такой показатель рассчитывается по формуле: ROI = (доход - затраты) /
затраты * 100%. Этот способ оценки является достаточно трудоемким. В
расчетах учитывается не только стоимость конкретного мероприятия, но
также и косвенные расходы, связанные с его проведением, а наиболее
сложным является подсчёт дохода от проведенного мероприятия в области
управления персоналом.
HR-Benchmarking. Метод бенчмаркинга – это сравнение показателей в
области управления персоналом с опытом других компаний и подразделений.
При таком подходе показатели деятельности HR-службы сравниваются с
аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. Внешние
консультанты запрашивают в компаниях-участниках такого проекта
необходимые данные о качественных и количественных показателях. После
обработки данных компаниям предоставляется обобщенная по отрасли
статистика, которую можно сравнить с собственными показателями HR-
деятельности. В России такой метод не распространён, из-за неготовности
компаний предоставлять конфиденциальные данные во внешнюю среду и
недоверием к организаторам таких проектов.
Методика Джека Филипса. В западных компаниях при расчете
возврата инвестиций в HR-службу часто используют методику Джека
Филипса, который предложил пять формул определения эффективности
службы персонала.