25
• Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /
операционные расходы.
• Оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /
количество работников.
• Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество
сотрудников, уволившихся неожиданно.
• Показатель удовлетворенности - число удовлетворенных своей работой
сотрудников, выраженное в процентах. Показатель определяется методом
анкетирования.
• Критерий, определяющий единство и согласие в организации.
Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и
оценке эффективности труда.
Методика Филлипса успешно работает в компаниях, где хорошо
поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а
потому расчёт показателя произвести не так просто.
Теперь несколько слов о показателях оценки экономической
эффективности деятельности службы персонала.
Финансовые показатели:
• Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), это
основной показатель продуктивности работников. Формула: HCRF = Доход /
FTE
• Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic
Value Added), показатель работы менеджмента компании. Формула: HEVA =
(Доход без налогов – Стоимость персонала) / FTE
• Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor).
Формула: HCCF = Общие затраты на персонал / Оборот
• Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital
Value Added), показатель показывает прибыльность «среднего» работника
организации. Формула: HCVA = Доход – (затраты – зарплаты и премии) /
FTE
26
• ROI человеческого капитала (Human Сapital Return on Investment).
Формула: HCROI = Доход – (затраты – зарплаты и премии) / Зарплаты и
премии
• Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market
Value), показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.
Формула: HCMV = (Рыночная стоимость ЧК – Балансовая стоимость) / FTE
Показатели эффективности HR-функций:
Приведенные ниже показатели рассчитываются как в целом, так и для
каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители,
сотрудники, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики
деятельности самой компании и характеристик её организационной
структуры.
1. Бюджет HR службы.
• Затраты на обучение как процент от затрат на персонал;
• Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % затрат на
персонал;
• Затраты на внешних провайдеров как % затрат на персонал.
2. Поиск и подбор персонала.
• Движение персонала (% общего количества увольнений и
перемещений от общей численности);
• Текучесть кадров (соотношение уволенных по собственному
желанию к общей численности в процентах);
• Текучка кадров среди сотрудников в течение первого года работы
(по собственному желанию, по инициативе работодателя как % от общего
количества уволенных);
• Процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие
работника занимаемой должности или выполняемой работе, неисполнение
трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по
охране труда, хищения, появление на рабочем месте в состоянии
алкогольного опьянения и другие причины);
27
• % уволенных, по независящим от воли сторон причинам (призыв в
ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);
• % вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа
вакансий);
• Конкурс на место среди внешних кандидатов, чел./место;
• Количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой
службы, занимающегося подбором, человек;
• Среднее время заполнения вакансии измеряемое в днях;
• Средние затраты на заполнение одной вакансии, руб. (оплата труда
сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг
кадровых агентств, др.).
3. Мотивация и стимулирование.
Количественные показатели оценки:
3.1. Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности
• Продажи на сотрудника;
• Прибыль на топ-менеджера;
• Фонд оплаты труда как % от оборота;
• % сотрудников, получающих премии, привязанные к результату (от
общей численности сотрудников);
• % сотрудников, получающих премии, привязанные к выполнению
индивидуальных КПЭ (от общей численности сотрудников);
• % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к
выполнению КПЭ подразделения/отдела (от общей численности
сотрудников);
• % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к
результату компании от общей численности сотрудников;
• Наличие в организации «серой» системы;
• Стоимость льгот и компенсаций как % от совокупного
компенсационного пакета.
3.2. Удовлетворенность сотрудников:
28
• Доля постоянных выплат (как % от общих затрат на оплату труда);
• Соотношение фиксированной и переменной частей;
• Зависимость роста доходов от роста продуктивности;
• Разница в окладах худших и лучших среди равных;
• Показатель утечки персонала;
• Процент увольнений по инициативе работников (в том числе
ключевых сотрудников).
3.3. Привлекательность предложения на рынке.
• Ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении
размеров дохода сотрудников в организации;
• Соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с
конкурентами;
• Конкурс на открытую вакансию;
• Коэффициент принятия предложений кандидатами;
Качественные показатели:
• Проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое
проведение оценки по заданным параметрам);
• Исследование организационной эффективности;
• Экспертные наблюдения и заключения.
4. Развитие и обучение персонала.
• Количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течение
первого года работы);
• Количество часов обучения на каждого опытного сотрудника
(проработавшего более одного года);
• Процент сотрудников, прошедших обучение за один год (от общей
численности сотрудников);
• Процент предполагаемых сотрудников для обучения;
• Затраты на обучение одного сотрудника;
• Средняя стоимость обучения за один час;
• % сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от
29
общей численности сотрудников);
• % сотрудников, охваченных системой наставничества/ коучинга (от
общей численности сотрудников);
• % обучающих программ, спланированных по результатам оценки (от
общей численности программ);
• Стоимость обучения в процентах к оплате труда;
• Общее число времени прохождения тренинга;
• Среднее количество часов тренинга на сотрудника;
• Количество часов тренинга по функциям и рабочим группам.
5. Кадровый резерв.
• % вакансий, заполненных сотрудниками из кадрового резерва;
• % позиций, на которые имеется кадровый резерв;
• % резервистов, получивших повышение в течение года (от общего
состава резерва);
• Текучесть среди резервистов (уволившихся по собственному
желанию как % от общего состава резерва).
6. Оценка персонала.
• % позиций, для которых определены ключевые показатели
эффективности (KPI) и проводится регулярный мониторинг этих
показателей;
• % сотрудников, регулярно получающие оценку своей трудовой
деятельности от числа всех сотрудников: аттестация, оценка по результату,
формализованная беседа с непосредственным руководителем и другие;
• % сотрудников, регулярно получающих оценку своей
компетентности от общего числа сотрудников: аттестация, опросы 360,
психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем
по компетенциям;
• % сотрудников, проходящих независимую оценку от общего
количество сотрудников: прохождение в центре оценки (assessment center),
360, индивидуальной оценки;
30
• % сотрудников, изменивших свою должность по результатам
оценки, от общего числа прошедших оценку;
• % сотрудников от общего числа прошедших оценку, в отношении
которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д.
Польза в использовании этих методик и инструментов анализа
зависит от самого инструмента оценки. Если это инструмент
инвестиционного анализа, как расчёт возврата на инвестиции (Return on
Investment) в обучение или в персонал в целом, то данный инструмент
универсален. Если же компания определяет для себя ряд показателей,
изменение которых будет в будущем отслеживаться, то имеет смысл
выбирать только те показатели, сведения о которых доступны и
рассчитываются в компании.
Отмечу основные пять проблем, с которыми директор по персоналу
может столкнуться, оценивая показатели эффективности политики
управления персоналом:
1. Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого
учета. В этой ситуации HR-директору необходимо адаптировать
существующую систему под нужды службы кадров или управления
персоналом для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации.
Адаптация заключается в выделении необходимых показателей и написании
алгоритмов расчета.
2. Неопределенность в зонах ответственности подразделений и
децентрализация расходов на персонал. Необходимо разрешить данную
ситуацию, иначе будет сложно разнести затраты между подразделениями.
Необходимо договариваться внутри компании о том, куда отнести, например,
затраты на оплату труда временного персонала, нанятого по краткосрочному
договору.
3. Фактор удаленности результата во времени. Результат многих
проектов долгосрочен и, таким образом, не всегда очевидно, когда ожидать
31
эффекта и как его считать по прошествии времени. Также необходимо
учитывать то, что анализ ведется в условиях отечественного бизнеса,
который является нестабильным: быстро меняются люди, алгоритмы и
методы управления.
4. Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие
таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например,
затратив ряд усилий и высчитав окупаемость инвестиций (ROI - return on
investment) на обучающее мероприятие значение, равное 237%, то HR-
менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот
показатель, так как в лучшем случае обладает информацией только об опыте
западных компаний, что не совсем актуально для местной компании,
работающей в условиях российской экономики.
5. Сопротивление сотрудников службы кадровой или службы
управления персоналом. Это происходит тогда, когда сотрудники HR-
службы не понимают важности и необходимости проводимой оценки.
Директор по персоналу должен мотивировать участвовать всех сотрудников
в оценочных процедурах и убедить подчиненных в полезности анализа ради
общей цели.
Важно, что в количественных показателях можно измерить все
функции человеческих ресурсов, но измерение ради измерения никому не
нужно. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при
разработке политики управления персоналом. Что именно необходимо
измерять, зависит от поставленных целей организатором аудита.
Начинающим HR-специалистам, кто только внедряет систему оценки
эффективности, необходимо начать с измерения наиболее простых и
понятных HR-функций.
Эксперты по управлению персоналом утверждают, что эффект от
внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от её
реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и
скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также
32
сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.
Менеджер по персоналу в своей деятельности должен
руководствоваться, прежде всего, интересами акционеров компании,
согласуя с бизнес-интересами стремления топ-менеджеров и ожидания
сотрудников. Позиционирование службы персонала среди других
подразделений организации, формирование её внутрикорпоративного бренда
- является одной из задач HR-директора. При этом важно помнить, что статус
службы персонала во многом зависит от её руководителя. Занимаясь
созданием «имени» службы персонала внутри компании, прежде всего,
необходимо определить стратегические приоритеты, предназначение службы
персонала в контексте стратегии развития всей компании. На начальном
этапе можно использовать любые доступные маркетинговые инструменты.
В сегодняшних условиях очень важно не только принимать
правильные решения, но и грамотно доводить их до сведения сотрудников.
Продвижение HR-решений ничем не отличается от продвижения проектов в
целом: существует определенный набор правил и методов «продажи»
проектов, решений и программ. В этом случае клиентом выступает персонал,
и необходимо ориентироваться на него. Важно четко осознавать, что любые
управленческие решения могут быть загублены в корне, если не будут
поняты сотрудниками. Инструментами донесения принимаемых решений
являются различные способы коммуникации с сотрудниками: личные
встречи, статьи во внутрикорпоративной газете, размещение информации на
внутреннем сайте, оповещения по электронной почте. Безусловно, их выбор
зависит от многих факторов: культуры компании, технической
оснащенности, квалификации персонала, особенностей организации бизнеса.
На любом этапе работы с персоналом очень важно понимать, что HR-
решения необходимо уметь правильно позиционировать и управлять ими.
33
1.3. Технологии и этапы проведения аудита системы HR-
менеджмента.
Целью комплексного аудита системы управления персоналом
является оценка фактического состояния и уровня соответствия
организационному развитию фирмы, её стратегии и целям в конкретных
условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и
внутренней среды.
Получить объективное представление о состоянии системы
управления персоналом и уровне её развития в конкретной организации
нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся
внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому
начать аудит следует с анализа этих факторов. На рисунке 5 отображены
этапы комплексного аудита системы управления персоналом.
34