1
Оглавление
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 3
1 АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ............................................................. 5
1.1 Т
ЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДМЕТНОЙ
ОБЛАСТИ И ПРЕДПРИЯТИЯ
» АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ «КАК ЕСТЬ» ........................ 5
1.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности ............... 5
1.1.2 Организационная структура управления предприятием .... 7
1.1.3 Программная и техническая архитектура ИС предприятия
10
1.2 Х
АРАКТЕРИСТИКА КОМПЛЕКСА ЗАДАЧ, ЗАДАЧИ И ОБОСНОВАНИЕ
НЕОБХОДИМОСТИ АВТОМАТИЗАЦИИ
................................................................... 13
1.2.1 Выбор комплекса задач автоматизации и характеристика
существующих бизнес процессов.................................................................... 13
1.2.2 Определение места проектируемой задачи в комплексе
задач и ее описание ........................................................................................... 22
1.2.3 Обоснования необходимости использования
вычислительной техники для решения задачи............................................... 31
1.2.4 Анализ системы обеспечения информационной
безопасности и защиты информации .............................................................. 36
1.3 А
НАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ РАЗРАБОТОК И ВЫБОР СТРАТЕГИИ
АВТОМАТИЗАЦИИ
«КАК ДОЛЖНО БЫТЬ» ..................................................... 42
1.3.1 Анализ существующих разработок для автоматизации
задачи 42
1.3.2 Выбор и обоснование стратегии автоматизации задачи ... 45
1.3.3 Выбор и обоснование способа приобретения ИС для
автоматизации комплекса задач ...................................................................... 48
1.4 О
БОСНОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ РЕШЕНИЙ........................................ 50
1.4.1 Обоснование проектных решений по информационному
обеспечению 51
1.4.2 Обоснование проектных решений по программному
обеспечению 54
1.4.3 Обоснование проектных решений по техническому
обеспечению 65
2 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ ....................................................................... 71
2.1 Р
АЗРАБОТКА ПРОЕКТА АВТОМАТИЗАЦИИ .................................... 71
2.1.1 Этапы жизненного цикла проекта автоматизации ............ 71
2.1.2 Ожидаемые риски на этапах жизненного цикла и их
описание 77
2.1.3 Организационно-правовые и программно-аппаратные
средства обеспечения информационной безопасности и защиты
информации 81
2.2 И
НФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАДАЧИ ............................... 83
2.2.1 Информационная модель и её описание ............................. 83
2
2.2.2 Характеристика нормативно-справочной, входной и
оперативной информации ................................................................................ 84
2.2.3 Характеристика результатной информации ....................... 85
2.3 П
РОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗАДАЧИ ....................................... 87
2.3.1 Общие положения (дерево функций и сценарий диалога) 87
2.3.2 Характеристика базы данных .............................................. 91
2.3.3 Структурная схема пакета (дерево вызова программных
модулей) 96
2.3.4 Описание программных модулей ........................................ 98
2.4 К
ОНТРОЛЬНЫЙ ПРИМЕР РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА И ЕГО ОПИСАНИЕ
101
3 ОБОСНОВАНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЕКТА......................................................................................................... 104
3.1 В
ЫБОР И ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДИКИ РАСЧЕТА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
............................................................................................... 104
3.2 Р
АСЧЁТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ПРОЕКТА
109
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ............................................................................................... 117
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ..................................... 120
ПРИЛОЖЕНИЕ. ЛИСТИНГ ПРОГРАММНЫХ МОДУЛЕЙ .................... 124
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной работы связана с тем, что рост глобальной
конкуренции оказывает существенное влияние на разработку стратегии
коммерческого предприятия и достижение запланированных
стратегических целей бизнеса. В свою очередь, динамичность изменения
внешней среды вынуждает организации переходить на проектные методы
управления, которые позволяют добиваться намеченных эффектов
оговоренного качества в рамках запланированного бюджета и в
ограниченные сроки [40].
Теория проектного управления показывает, что для обеспечения и
поддержки управления в компании необходимо сформировать
специализированное подразделение - офис управления проектами. Однако
исследования показывают, что некоторые компании отказываются от такой
структуры после неуспешной реализации проектов при поддержке офиса,
ставя под сомнение его эффективность и ценность. Это подтверждается,
например, исследованием, проведенным аналитическим агентством Gartner
в 2016 г. [7], согласно которому внедрение офиса управления проектами
(ОУП) не приносит ожидаемых эффектов в 50% случаев. Причиной тому
является, во-первых, несоответствие между ожиданиями компаний и
моделью функционирования ОУП, а также отсутствие четких,
реалистичных, измеримых целей, доказывающих ценность данного
подразделения.
Очень часто методы и инструменты управления проектами,
доказавшие свою эффективность в последние 20-30 лет и вошедшие в состав
различных сводов знаний, стандартов и учебников, при переносе в
современные сферы деятельности показывают не убедительные результаты.
Изучение причин данной ситуации показывает, что традиционное
управление проектами сложилось в достаточно стабильных отраслях и
базируется на принципах, которые препятствуют эффективному его
4
использованию при управлении проектами. Для преодоления сложившейся
проблемы необходима выработка новых подходов и методов к управлению
проектами. Одним из таких новых направлений в развитии управления
проектами является гибкое управление проектами. Это направление
появилось сравнительно недавно, около 15 лет назад, и уже успело
приобрести большое количество сторонников на практике. Практика
гибкого управления проектами, судя по отзывам экспертов-практиков,
характеризуется противоречивыми результатами, что делает необходимым
проведение самостоятельного научного исследования, посвященного
исследованию принципов гибкого управления проектами и
совершенствованию его методов.
В качестве конкретной проблемы гибкого управления проектами
выбрано отсутствие моделей универсальных систем управления проектами.
Проект очень часто нарушает сроки и бюджеты, отклоняется от ранее
определенных содержания и требований к качеству. Определять эффект
проекта только лишь на основе финансовых, календарных или технических
показателей достаточно проблематично. Здесь важным является оценка и
контроль целостного целевого эффекта, который, прежде всего, должен
отражать ценность, создаваемую для конечного потребителя или
пользователя.
Целью работы является Автоматизация электронного
документооборота для решения задач организационного управления в ЗАО
Мясницкая 35 группа ГУТА».
5
1 Аналитическая часть
1.1 Технико-экономическая характеристика предметной
области и предприятия» анализ деятельности «как есть»
1.1.1 Характеристика предприятия и его деятельности
Объектом исследования дипломной работы является общество с
ограниченной ответственностью ЗАО «Мясницкая, 35». Данная компания
входит в состав группы «Гута».
Группа «Гута» - одна из многопрофильных корпораций России,
оперирующая значительными активами в различных сегментах
отечественной экономики.
Ведущая свою историю с 1989 года, Группа активно инвестировала в
промышленные, инфраструктурные и сервисные проекты. Сегодня под ее
управлением сосредоточены активы, оцениваемые в 10 млрд. евро.
Главные стратегические интересы Группы «Гута» в настоящий
момент сконцентрированы в кондитерском производстве, коммерческой
недвижимости, сельском хозяйстве, рекреационном бизнесе, оказании
медицинских услуг.
Принципы и философия Группы «Гута» заключаются в синергии
сохранения традиций и активного внедрения инноваций. Так, входящий в
Группу холдинг «Объединенные кондитеры» оперирует историческими
брендами не только советских, но и дореволюционных времен и бережно
сохраняет рецептуры, традиционные вкусы и преемственность образов. Но
одновременно производственная база холдинга постоянно обновляется
самыми современными линиями, а центр инноваций «Объединенных
кондитеров» разрабатывает принципиально новые сладости, выводит на
рынок линейки здоровых продуктов, которые были технологически
невозможны всего несколько лет назад.
Сфера деятельности организации - широкий спектр услуг в области
информационных технологий, разработка программного обеспечения,
6
создание и продвижение сайтов, включая комплексный интернет маркетинг,
внедрение законченных web решений.
Целью функционирования предприятия является извлечение
прибыли.
Основные направления деятельности:
• Разработка веб-сайтов. Корпоративные сайты, интернет-
магазины, порталы и веб-системы.
• Программирование систем, основанных на веб-технологиях.
CRM, ERP , учетные системы, высоконагруженные системы.
• Маркетинг и продвижение. Консалтинг, продвижение,
контекстная реклама, баннерные кампании, вирусный маркетинг.
• Поддержка веб-проектов. Доработка систем управления,
контент-менеджемент (вебмастеринг), администрирование, работа со
сложными, нагруженными сайтами.
С момента основания компания специализируется на разработке
интернет-проектов, а также традиционных клиент-серверных систем,
выполненных на основе технологий .NET, JAVA и PHP.
По итогам деятельности за 2014 год финансовые показатели ЗАО
«Мясницкая, 35» свидетельствуют о стабильном и динамичном развитии
компании. На конец отчетного периода валюта баланса возросла по
сравнению с показателем на начало года в 2,4 раза, что объясняется
увеличением оборотов по операциям страхования и перестрахования и
увеличением уставного капитала компании.
Основные показатели деятельности компании приведены в таблице 1.
Таблица 1 Показатели, характеризующие деятельность ЗАО
«Мясницкая, 35»
Показатель
Едини
ца
измер
ения
2016
год
2017
год
2018
год
Изменение в
2018 году
относительн
о 2017 года
Объем реализации услуг т.руб.
1089
00
1339
47
1647
55
202648
7
Численность
работающих
чел. 15 21 29 39
Фонд заработной платы
персонала
т.руб. 350 521,5
777,0
35
1157,78
Среднегодовая
зарплата1-го
работающего
т.руб. 23 25 30 36
1.1.2 Организационная структура управления предприятием
Тип организационной структуры компании - линейный, так как во
главе стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции
управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными
ему работниками.
Схема организационной структуры объекта представлена на рисунке
1.1.
Генеральный
директор
Отдел по ра боте с
текущими
клиентами
Отдел продаж
Бухгалт ерия
Начальник отдела Главный бухгалтер Начальник отдела
Менеджеры по
работе с текущими
клиентами
Бухгалт ер
Менеджеры по
продажам
Проектный отдел
Начальник отдела
Специалисты
Информационный
отдел
Начальник отдела
Сотрудники отдела
Рисунок 1 Организационная структура компании
Как видно из представленной схемы, во главе структуры стоит
генеральный директор, который выполняет общее руководство
предприятием. Все остальные отделы подчинены генеральному директору
через руководителей отделов и групп.
8
Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером ведет бухгалтерский и
налоговый учет, сдает отчетность, составляет предусмотренные
действующим законодательством отчеты, балансы и иные документы,
также оформляет в порядке, установленном действующим
законодательством, платежные и иные расчетные документы, в том числе
по уплате налогов и сборов, осуществляет прием, хранение товарно-
материальных ценностей.
К функциям отдела по работе с текущими клиентами относят
следующие:
• Осуществлять поиск и привлечение клиентов на комплексное
обслуживание в компанию, проведение переговоров с клиентами,
предложение действующим клиентам дополнительных услуг, посредством
направления писем и проведение переговоров с клиентами.
• Обеспечивать клиентов необходимыми рекламно-
информационными материалами.
• Оказывать информационные и консультационные услуги
клиентам.
В функции сотрудников отдела продаж входит оказание
коммерческих услуг, обеспечение выполнения условий, предусмотренных
заключенными соглашениями, сопровождение клиента.
Объектом автоматизации является информационный отдел.
Информационный отдел компании включает в себя начальника
отдела, главных специалистов, ведущих специалистов, специалистов 1
категории.
Информационный отдел отвечает за:
• получение от пользователей сообщений об запросах;
• организацию решения запросов на уровне, удовлетворительном
для клиента;
• отслеживание статуса запроса в ходе работы над ним;
9
• информирование клиента о ходе решения его проблем и
восстановлении нормального функционирования услуг;
• мониторинг, управление и выдача отчетов о качестве услуг,
которые предоставляются каждому отдельному пользователю.
Поддержка деятельности информационного отдела заключается в
автоматизации следующих функций:
• регистрация и начальный анализ заявок пользователей об
запросах (то есть возникающих случаях неисправности, или других
вопросах, требующих вмешательства специалистов информационного
отдела);
• локализация причин возникновения запроса;
• инициирование соответствующих действий, направленных на
устранения проблемы;
• генерация и управление всеми отчетами, имеющими отношение
к запросу;
• отслеживание всех действий, направленных на устранение
проблемы и управление всем процессом разрешения запроса;
• закрытие запроса.
К основным обязанностям главного специалиста информационного
отдела относятся:
• прием, учет, обработка, приоритезация, классификация и
отслеживание обращений в отдел технической поддержки компании по
телефону, электронной почте;
• организация и ведение документооборота по действующим
договорам информационно-технической поддержки клиентов (хостинг и
работа с сайтами);
• самостоятельная работа по обращениям клиентов;
• работа с отчетными документами в дни окончания отчетных
периодов;
10
• контроль выполнения заявок клиентов;
• получение необходимых начальнику информационного отдела
ведомостей от менеджеров;
• подготовка собраний, которые проводит начальник
информационного отдела;
• организация телефонных и личных переговоров начальника
информационного отдела;
• передача и прием информации необходимой для работы
информационного отдела;
• ведение делопроизводства, прием корреспонденции которая
приходит на имя начальника информационного отдела;
• контроль работы объектов, подчинённых отделу организации
сопровождения информационных систем и пользователей.
К основным обязанностям ведущего специалиста информационного
отдела относятся:
• обучение клиентов работе с системой управления аккаунтом
клиента;
• Консультация пользователей
• Помощь в настройке программного обеспечения
• Регистрация сообщений об ошибках Оказание консультаций по
типовым заявкам на первой линии поддержки
• перевод и назначение заявок на 2 линию поддержки.
1.1.3 Программная и техническая архитектура ИС предприятия
На рисунке 2 показана техническая архитектура ЗАО «Мясницкая,
35».
Структура представляет собой комплекс серверов, свитч,
маршрутизатор и АТС. Основным брандмауэром в системе является
программный блейд Check Point Firewall, он выполняет: контроль доступа,